1、集團本部的功能定位及下屬公司管理方式目錄集團本部的管理功能定位復(fù)合型的下屬公司管理方式各板塊企業(yè)的評價與分類復(fù)合型管理方式不同方式下集團的管理功能下一階段任務(wù)業(yè)務(wù)單元A業(yè)務(wù)單元B業(yè)務(wù)單元C各業(yè)務(wù)單元合計集團總部的費用集團本部的價值添加集團本部的價值耗費公司總體的價值各業(yè)務(wù)單元的價值凈現(xiàn)值/貼現(xiàn)現(xiàn)金流集團總部的影響集團本部必需確保 X(Y+Z)XY某某集團本部管理功能和方式確定的出發(fā)點，是充分發(fā)揚集團本部的中心技藝和資源優(yōu)勢，為下屬公司發(fā)明和添加價值，使集團整體的價值最大化Z表示集團所擁有的中心技藝和資源優(yōu)勢是近幾年某某開展的有力保證，其中政府背景和指點層的才干起著關(guān)鍵作用闡明中心技藝融資才干具

2、有利用股權(quán)、債務(wù)和信譽等多種融資方式的才干和渠道資源優(yōu)勢政府關(guān)系集團與北京市政府關(guān)系親密，具有良好的政府公關(guān)技藝和資源，并具有向外地擴展的根底外部資源整合才干借助強大的政府背景，有獨特的獲取工程的渠道，并可以為企業(yè)所用集團管理才干集團指點人對集團及其所屬公司有強大的影響力和制約才干資本實力擁有實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃所需求的資信保證某某品牌創(chuàng)建并維護了某某品牌，某某房地產(chǎn)已成為行業(yè)知名品牌，某某環(huán)保品牌正在積極培育中戰(zhàn)略決策才干集團指點層擅長捕捉戰(zhàn)略時機，判別準確指點者個人才干集團主要指點人思想敏銳、頭腦靈敏，不僅具有企業(yè)家的開辟和奉獻精神，而且具有很強的團隊作戰(zhàn)才干集團的技藝和資源資本運作才干充分利用資

3、本市場，運作手法靈敏，實行了一系列業(yè)務(wù)組合，完成集團主要業(yè)務(wù)板塊的構(gòu)建集團的中心技藝與資源優(yōu)勢，目前是未來仍將是各業(yè)務(wù)板塊繼續(xù)開展的主要動力之一所需技藝所需資源集團本部的作用業(yè)務(wù)板塊的作用戰(zhàn)略決策才干指點者個人才干外部資源整合才干政府關(guān)系行業(yè)分析專家外部資源整合才干工程管理才干行業(yè)分析專家外部專家戰(zhàn)略決策才干外部資源整合才干工程管理才干政府關(guān)系行業(yè)分析專家外部專家指點者個人才干資本運作才干融資才干工程管理才干政府關(guān)系資本實力某某品牌指點者個人才干集團管理才干外部資源整合才干工程管理才干某某品牌行業(yè)分析專家外部專家集團管理才干外部資源整合才干運營管理才干工程管理才干行業(yè)分析專家職業(yè)經(jīng)理人從對集團

4、有艱苦影響的工程運營過程的角度來看，闡明集團本部在某某集團開展壯大的過程中，發(fā)揚了主要的作用，因此發(fā)明了最大的價值。在某某未來的開展中，集團本部仍將是最大的價值發(fā)明者。例如工程評價工程融資工程建立工程運營工程開發(fā)工程談判工程退出戰(zhàn)略決策才干集團管理才干外部資源整合才干行業(yè)分析專家職業(yè)經(jīng)理人集團目前對各業(yè)務(wù)板塊的管理中存在的問題問題方面對下屬公司的績效考核目的單一績效評價粗放式的管理，工程的評價與投資決策的程序化、科學(xué)化缺乏，尚未構(gòu)成有效的預(yù)算、資金、風(fēng)險等管理和控制機制運營管理下屬公司運營者的選用市場化程度低運營者任用集團本部各部門在下屬公司管理中的職能定位不清楚，因此部門輔助決策、管理的作用

5、很弱本部職能沒有根據(jù)各業(yè)務(wù)板塊的特點，采取有針對性的管理方式對全資下屬公司、控股及參股公司的管理方式?jīng)]有明確區(qū)別管理方式集團指點層認同“放權(quán)式管理的重要性，但對“放權(quán)的內(nèi)涵、 “放權(quán)的范圍和“放權(quán)的方式還沒有明確的界定，對權(quán)益和責(zé)任的劃分不明晰放權(quán)僅關(guān)注年末能否完成稅后利潤目的，缺乏有效手段進展過程控制缺乏對在投/已投工程的過程控制監(jiān)控手段較弱，如內(nèi)部審計的部門與流程建立都尚不規(guī)范監(jiān)控控股公司董事會控股公司董事會沒有發(fā)揚應(yīng)有的作用派出董事的管理沒有制度化，如缺乏資歷要求和業(yè)績評價集團管理功能定位與方式設(shè)計的指點原那么放權(quán)式管理符合集團的歷史特點及現(xiàn)狀，各業(yè)務(wù)板塊自主、靈敏的運營是某某開展壯大的

6、關(guān)鍵的要素之一放權(quán)式管理不等于粗放式的管理，集團將各板塊企業(yè)的運營權(quán)下放的同時，應(yīng)享有充分的知情權(quán)，注重戰(zhàn)略性的指點和管理，建立制度化、規(guī)范化的監(jiān)控企業(yè)運營情況的機制放權(quán)式管理管理與控制并重易于操作集團管理技藝與資源的優(yōu)化配置集團的指點、管理技藝是稀缺的資源，應(yīng)將其優(yōu)化配置到最需求的業(yè)務(wù)板塊或業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從而產(chǎn)生最大的價值使集團資源優(yōu)勢得到充分的共享促進業(yè)務(wù)板塊之間的協(xié)同效應(yīng)原那么闡明集團管理的重點，是戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)預(yù)算、人力資源和績效，同時建立集團的管理制度、政策、規(guī)范等并在集團內(nèi)推行集團的控制功能應(yīng)著力于風(fēng)險控制、運營過程監(jiān)控及管理制度執(zhí)行的監(jiān)控方式的設(shè)計符合某某的實踐，具有可操作性根據(jù)各業(yè)

7、務(wù)板塊的特點，及控股方式的不同，采用不同的管理方式和方式根據(jù)上述原那么，分析某某集團各業(yè)務(wù)板塊的情況，建議采用復(fù)合型的管理方式運營者戰(zhàn)略性控制者戰(zhàn)略設(shè)計者資金投資控制者運營管理戰(zhàn)略性方案戰(zhàn)略性導(dǎo)向資金投資集團干涉的程度相互關(guān)聯(lián)/整合的程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立共享技藝共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)某某集團的主要業(yè)務(wù)板塊之間存在一定程度的協(xié)同性，不是完全分立的業(yè)務(wù)單元根據(jù)某某集團放權(quán)式管理的指點思想，集團本部不會介入各業(yè)務(wù)板塊詳細運營過程的管理集團的各業(yè)務(wù)板塊處于不同的領(lǐng)域，集團本部不能夠，亦無必要為各個業(yè)務(wù)板塊建立與各業(yè)務(wù)板塊相對應(yīng)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)某某集團產(chǎn)業(yè)型投資公司的定位，決議了某某不是僅獲取投資收益的財務(wù)型投資者某某

8、集團不宜采用任一單一的管理方式，應(yīng)根據(jù)各產(chǎn)業(yè)群下屬公司的開展階段及在集團業(yè)務(wù)組合中的位置，確定相應(yīng)的、具有不同的管理重點及深度的復(fù)合型管理方式建議因此，某某集團本部應(yīng)實現(xiàn)如下四個方面的管理功能戰(zhàn)略管理風(fēng)險控制運營協(xié)調(diào)職能支持制定并執(zhí)行集團開展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略參與板塊企業(yè)的戰(zhàn)略制定，確定績效目的并考核艱苦投資決策內(nèi)外部資源管理與配置戰(zhàn)略性的改制、重組、并購及不良資產(chǎn)處置制定集團的政策和規(guī)范培育集團/板塊中心才干變革管理財務(wù)風(fēng)險控制運營風(fēng)險控制政策風(fēng)險控制資金協(xié)調(diào)技藝協(xié)調(diào)品牌協(xié)調(diào)市場協(xié)調(diào)關(guān)系協(xié)調(diào)人力資源財務(wù)信息系統(tǒng)行政目錄集團本部的管理功能定位復(fù)合型的下屬公司管理方式各板塊企業(yè)的評價與分類復(fù)合型

9、管理方式不同方式下集團的管理功能下一階段任務(wù)各板塊企業(yè)管理方式，應(yīng)根據(jù)各板塊對集團的重要性、盈利才干及開展的成熟程度確定重組或建立以實現(xiàn)價值按一定的目的里程碑來親密跟蹤察看但主要是放手讓業(yè)務(wù)單元本人管理尋覓時機大力改善或重組高價值的行業(yè)橫向比較值低很弱很強盈利才干及產(chǎn)業(yè)成熟程度業(yè)務(wù)單元對集團的重要性板塊？板塊？板塊？板塊？板塊？板塊？新業(yè)務(wù)領(lǐng)域？ABCD重要性及盈利才干/產(chǎn)業(yè)成熟度的評價規(guī)范重要性盈利才干和產(chǎn)業(yè)成熟度規(guī)范闡明與集團開展戰(zhàn)略的一致性某某集團“二五規(guī)劃確定集團的開展戰(zhàn)略的重點是提高專業(yè)化運營管理程度，實施“三大品牌戰(zhàn)略。根據(jù)上述戰(zhàn)略，確定各業(yè)務(wù)板塊的根本定位資產(chǎn)和利潤奉獻各業(yè)務(wù)板塊

10、在集團凈資產(chǎn)和凈利潤構(gòu)成中所占的比例反映了它們對集團的重要程度市場位置各業(yè)務(wù)板塊的業(yè)務(wù)規(guī)模和地域范圍根本反映了它們在本行業(yè)內(nèi)所處的位置凈資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率目的反映了各業(yè)務(wù)板塊本身的盈利才干，并且與本行業(yè)的平均程度做比較，以使板塊之間的盈利才干有可比較性開展時間、投資工程數(shù)量、管理和運營系統(tǒng)等根據(jù)各業(yè)務(wù)板塊開展的時間長短、已投資工程的數(shù)量，以及能否曾經(jīng)構(gòu)成系統(tǒng)的管理和運營體系等對產(chǎn)業(yè)成熟度作出綜合評價從與集團戰(zhàn)略的一致性、資產(chǎn)和利潤奉獻、市場位置三個方面，對各業(yè)務(wù)板塊對集團的重要性進展定性評價板塊與集團發(fā)展戰(zhàn)略的一致性資產(chǎn)和利潤貢獻市場地位重要性的綜合評價板塊凈利潤占集團凈利潤的比例板塊凈資

11、產(chǎn)占集團凈資產(chǎn)的比例業(yè)務(wù)規(guī)模、地域范圍2000年2005年(e)2000年2005年(e)金融完全一致3%19%11%23%各業(yè)務(wù)單元規(guī)模較小，地域分散，個別品牌有一定的的影響力 房地產(chǎn)完全一致9%37%16%28%在北京房地產(chǎn)企業(yè)中排名第三，在北京以外地區(qū)尚無業(yè)績 基礎(chǔ)設(shè)施完全一致60%40%60%43%在北京地區(qū)排水市場占主導(dǎo)地位，開始涉足山東、浙江等省 高科技基本一致-1.4%2%2%產(chǎn)業(yè)分散，各業(yè)務(wù)單元規(guī)模均較小，基本集中于北京地區(qū) 貿(mào)易不太一致1%1.3%1%1%汽車貿(mào)易在北京市場中排名靠前，其他業(yè)務(wù)基本沒有形成規(guī)模效應(yīng)，基本集中于北京地區(qū)酒店不太一致-0.6%4%3%酒店業(yè)全部位于

12、北京，規(guī)模偏小資料來源：及其附件各業(yè)務(wù)板塊的盈利才干和產(chǎn)業(yè)成熟度的綜合評價板塊凈資產(chǎn)收益率（均為2000年數(shù)據(jù)）產(chǎn)業(yè)成熟度綜合評價某某行業(yè)平均水平/發(fā)展時間投資項目數(shù)量管理和運營體系金融2.17%8.88%24.44%長較多分散的管理和運營，集團缺乏集中的協(xié)調(diào)和控制弱房地產(chǎn)4.47%10.94%40.86%長多已形成較系統(tǒng)的管理和運營體系較強基礎(chǔ)設(shè)施8.42%8.92%94.39%短較少投資型的管理，缺乏專業(yè)化的運營體系一般高科技-19.83%較長多目前是風(fēng)險投資型的運作模式，與集團科技產(chǎn)業(yè)的定位不盡一致，有效的管理模式尚在探索中較弱貿(mào)易7.77%9.71%80.02%較長多局部有效的管理和運

13、營體系，整體缺乏競爭力一般酒店-33.97%7.12%長較多成形的管理和運營體系，但缺乏競爭力很弱行業(yè)平均程度數(shù)聽闡明：數(shù)據(jù)均為2000年上市公司行業(yè)平均凈資產(chǎn)收益率根底設(shè)備行業(yè)數(shù)據(jù)為水電煤氣行業(yè)高科技行業(yè)包括自信息技術(shù)、電子、生物醫(yī)藥三個行業(yè)酒店行業(yè)數(shù)據(jù)為社會效力業(yè)資料來源： 及其附件 ，中國證券報根據(jù)重要性程度和盈利才干及產(chǎn)業(yè)成熟度的綜合評價結(jié)果，對各業(yè)務(wù)板塊進展分類BCD很弱弱普通強很強盈利才干和產(chǎn)業(yè)成熟度重要性不重要普通很重要根底設(shè)備高科技貿(mào)易A酒店尋覓時機大力改善或重組金融房地產(chǎn)重組或建立以實現(xiàn)價值按一定的目的里程碑來親密跟蹤察看但主要是放手讓業(yè)務(wù)單元本人管理目錄集團本部的管理功能定

14、位復(fù)合型的下屬公司管理方式各板塊企業(yè)的評價與分類復(fù)合型管理方式不同方式下集團的管理功能下一階段任務(wù)根據(jù)各板塊企業(yè)的特征，確定不同類型企業(yè)的管理目的及重點運營管理戰(zhàn)略性方案戰(zhàn)略性導(dǎo)向資金投資集團干涉的程度相互關(guān)聯(lián)/整合的程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立共享技藝共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)D效益監(jiān)控C培育B扶持A目的管理使下屬企業(yè)具有繼續(xù)的盈利才干并實現(xiàn)規(guī)模擴張設(shè)定戰(zhàn)略和績效目的并監(jiān)控在下屬企業(yè)需求的時候，提供必要的技藝和資源支持，主要是資金和外部資源整合的支持方式集團管理的目的集團管理的重點目的管理協(xié)助下屬企業(yè)建立中心競爭才干參與下屬企業(yè)的戰(zhàn)略決策及艱苦投資工程的評價和前期實施協(xié)助開展外部資源的整合及建立系統(tǒng)的管理和運營體

15、系提供任何必要的技藝和資源支持，如工程開發(fā)、資金、政府關(guān)系等，并協(xié)助企業(yè)建立自已的中心才干扶持培育集團未來的支柱性產(chǎn)業(yè)決議下屬企業(yè)的開展方向、目的及業(yè)務(wù)組合協(xié)助進展業(yè)務(wù)開辟和市場的開發(fā)參與主要投資工程的評價與決策，控制并防備風(fēng)險在技藝和資源方面全力配合和支持培育減少虧損，提高資產(chǎn)價值親密監(jiān)控盈利情況及現(xiàn)金流必要的時候，經(jīng)過資產(chǎn)重組實現(xiàn)價值提升，選擇最正確時機退出盡能夠防止對集團技藝和資源的耗費效益監(jiān)控某某集團復(fù)合型的管理方式復(fù)合型的管理方式，表現(xiàn)為集團的功能在不同方式下管理的深度不一目的管理房地產(chǎn)扶持根底設(shè)備培育金融 高科技效益監(jiān)控貿(mào)易 酒店戰(zhàn)略管理風(fēng)險監(jiān)控運營協(xié)調(diào)職能支持表示很弱的管理力度很

16、強的管理力度目錄集團本部的管理功能定位復(fù)合型的下屬公司管理方式各板塊企業(yè)的評價與分類復(fù)合型管理方式不同方式下集團的管理功能下一階段任務(wù)目的管理型適用于房地產(chǎn)板塊是集團支柱型產(chǎn)業(yè)之一，在集團總資產(chǎn)及利潤中占有較大份額在集團中的位置 開展戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)系統(tǒng) 管理團隊面臨的挑戰(zhàn) 有較為明晰戰(zhàn)略目的，運營戰(zhàn)略有待完善初步構(gòu)成了中心才干構(gòu)成了較為完好的業(yè)務(wù)運營系統(tǒng)有一定的市場規(guī)?？瑟毩㈤_展工程開發(fā)和業(yè)務(wù)拓展品牌的影響力初步構(gòu)成，具備一定的市場競爭才干打造某某房地產(chǎn)精品工程需求進一步拓寬融資渠道在全國范圍內(nèi)進展規(guī)模擴張和業(yè)務(wù)開辟提高房地產(chǎn)物業(yè)管理程度根本構(gòu)成了一支具有行業(yè)實際閱歷和管理閱歷的管理團隊根本構(gòu)成了

17、一支具有專業(yè)性較強的員工隊伍板塊企業(yè)的典型特征集團的管理功能目的管理型房地產(chǎn)板塊戰(zhàn)略管理風(fēng)險控制根據(jù)板塊企業(yè)的開展特點，制定目的并考核績效目的不僅包括結(jié)果性的財務(wù)目的，還有戰(zhàn)略性的運營目的如勝利實現(xiàn)海外上市進展年度財務(wù)報表和特殊事項審計監(jiān)控債務(wù)風(fēng)險和現(xiàn)金流情況審核、評價板塊的風(fēng)險機制運營情況財務(wù)風(fēng)險制定目的審核戰(zhàn)略審核板塊企業(yè)戰(zhàn)略與集團戰(zhàn)略的一致性審核板塊企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃有無潛在的或異常的風(fēng)險，并提出對策制定板塊企業(yè)艱苦的重組、改制事項的方案并協(xié)助實施艱苦投資工程的審批運營風(fēng)險監(jiān)控工程運作過程中例外事件的處置，如導(dǎo)致工程中斷、工程延遲等事件運營協(xié)調(diào)提供獲取土地資源的支持提供資金、貸款及擔保支持政府

18、關(guān)系及其他外部資源整合的支持制定、統(tǒng)籌謀劃媒體宣傳、品牌管理等方面的根本原那么和方案運營支持職能支持指點管理團隊的建立監(jiān)控薪酬、鼓勵體系人力資源財務(wù)監(jiān)控主要財務(wù)目的信息系統(tǒng)滿足集團制定的信息系統(tǒng)規(guī)范扶持型適用于根底設(shè)備板塊是集團支柱型產(chǎn)業(yè)之一，在集團總資產(chǎn)和利潤中占有很大的份額在集團中的位置 開展戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)系統(tǒng) 管理團隊面臨的挑戰(zhàn) 有較明晰的開展戰(zhàn)略和目的 尚未構(gòu)成中心才干尚未構(gòu)成完好的業(yè)務(wù)運營系統(tǒng)有品牌，但影響不大，市場競爭力較弱具有一定的獨立開展工程開發(fā)和業(yè)務(wù)拓展的才干提高管理和運營才干 建立業(yè)務(wù)系統(tǒng)的中心才干提高市場開辟的才干管理團隊整體素質(zhì)較高，但普遍缺乏行業(yè)實際閱歷尚未構(gòu)成一支知識構(gòu)

19、造、專業(yè)技藝分布合理、平衡的員工隊伍板塊企業(yè)的典型特征集團的管理功能扶持型根底設(shè)備板塊審定板塊企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，關(guān)注與集團戰(zhàn)略的一致性、有無潛在異常風(fēng)險，及有無業(yè)務(wù)組合的艱苦變化對板塊企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃進展過程監(jiān)控制定板塊企業(yè)艱苦的重組、改制事項的方案并執(zhí)行參與艱苦投資工程的評價指點戰(zhàn)略制定確定績效目的確定績效目的并考核，主要的績效目的應(yīng)包括結(jié)果性的財務(wù)目的，如稅后利潤、艱苦工程的進展，及管理和運營體系的建立和完善等戰(zhàn)略管理監(jiān)控投資決策風(fēng)險跟蹤板塊企業(yè)艱苦工程的運營過程運營風(fēng)險財務(wù)風(fēng)險監(jiān)控資本本錢、負債率監(jiān)控表外融資風(fēng)險控制運營協(xié)調(diào)職能支持運營支持為艱苦工程籌措資金，并提供擔保效力為板塊企業(yè)提供政府關(guān)系資源的支持協(xié)助板塊企業(yè)整合外部資源，建立聯(lián)盟、協(xié)作關(guān)系提升管理技藝，協(xié)助選拔管理人才人力資源財務(wù)監(jiān)控財務(wù)目的信息系統(tǒng)滿足集團制定的信息系統(tǒng)規(guī)范培育型適用于金融和高科技板塊尚未構(gòu)成集團的支柱型產(chǎn)業(yè)，