1、第九章 特殊員工群體薪酬管理.開篇案例IT企業(yè)的薪酬鼓勵(lì) 一個(gè)曾經(jīng)充溢熱情的產(chǎn)業(yè)和曾經(jīng)充溢熱情的從業(yè)者走進(jìn)“中年時(shí)代，此時(shí)，熱情已然衰退，產(chǎn)業(yè)開展和人生形狀都使他們更加務(wù)虛。 新的財(cái)年一開場(chǎng)，微軟便拋出一個(gè)重型炸彈：微軟將廢棄原定賦予執(zhí)行經(jīng)理和公司員工的股票期權(quán)制，從而讓他們有時(shí)機(jī)博得真正意義上的股份。微軟并不是第一家改動(dòng)期權(quán)戰(zhàn)略的公司，關(guān)于期權(quán)的爭(zhēng)論也曾經(jīng)進(jìn)展了很久。但微軟此次舉動(dòng)引起劇烈反響，甚至有相當(dāng)一些人推測(cè)：微軟的決議能夠是高科技行業(yè)改動(dòng)報(bào)酬戰(zhàn)略的一個(gè)信號(hào)。 股票期權(quán)曾經(jīng)讓數(shù)千名微軟員工變成億萬(wàn)富翁，并且多年來是最具技術(shù)行業(yè)文化特點(diǎn)之一的鼓勵(lì)和付酬方式，如今正面臨能夠終結(jié)的考驗(yàn)，更具

2、吸引力的報(bào)酬方式正在涌現(xiàn)。.開篇案例IT企業(yè)的薪酬鼓勵(lì) 微軟態(tài)度：給員工期望不如給員工實(shí)惠 微軟的執(zhí)行總裁斯蒂芬鮑默表示：公司收到雇員對(duì)股票期權(quán)制度極度不滿的反映之后，決心做出此項(xiàng)調(diào)整措施。 近兩年，隨著科技股泡沫的破裂，股價(jià)繼續(xù)低迷，持有期權(quán)的員工很難再?gòu)闹蝎@利，這種制度自然而然會(huì)引發(fā)員工的不滿。這項(xiàng)聲明發(fā)布之時(shí)，微軟正面臨著來自投資者和政策調(diào)整者的雙重壓力，他們警告說遍及美國(guó)的各大公司都存在著不同程度的管理欺詐，尤其是傳出不少老板經(jīng)過解雇員工、誤導(dǎo)持股人讓本人從中漁利的丑聞。 鮑默稱終止期權(quán)制度將舒緩員工的“焦慮。從期權(quán)到限制性股票，微軟的做法變得更。加務(wù)虛。一位微軟中國(guó)的員工在接受本報(bào)記

3、.開篇案例IT企業(yè)的薪酬鼓勵(lì)者采訪時(shí)表示：“期權(quán)制度目前在國(guó)際上都沒有一個(gè)定論，特別是在經(jīng)濟(jì)不穩(wěn)定和情勢(shì)不太好的情況下，大家都在尋覓更好的鼓勵(lì)方式，以留住最優(yōu)秀的員工。微軟公司的做法可以給員工更多的回饋，是一種更實(shí)踐的鼓勵(lì)方式。 微軟的轉(zhuǎn)變對(duì)于高科技業(yè)是一個(gè)信號(hào)，期權(quán)制度不再是獨(dú)一的、最好的報(bào)酬方式，高科技企業(yè)正預(yù)備嘗試更多的、新的報(bào)酬方式來替代期權(quán)制度的作用。幾乎與微軟同時(shí)，全球第三大軟件廠商SAP公司表示，他們正在思索改動(dòng)其雇員的股票期權(quán)方案。SAP發(fā)言人Wohl表示，在微軟宣布其決議的時(shí)候，SAP的審查任務(wù)曾經(jīng)開場(chǎng)進(jìn)展了。他強(qiáng)調(diào)指出，SAP并不是根據(jù)微軟的轉(zhuǎn)變作出這種反響的。不過，他并不

4、排除微軟的舉措最終會(huì)影響該公司的戰(zhàn)略。.開篇案例IT企業(yè)的薪酬鼓勵(lì) 國(guó)內(nèi)企業(yè)：高薪比期權(quán)更重要 在中國(guó)，實(shí)行期權(quán)制度曾是眾多企業(yè)的理想，更是吸引人才的磁石。而如今，這種情況有所改動(dòng)。用友和金蝶就是一個(gè)很好的例子。2001年，用友、金蝶分別在國(guó)內(nèi)主板和香港創(chuàng)業(yè)板上市。用友融資近9億元，而金蝶只融資不到1億元。不同的資本市場(chǎng)、不同的資金情況、不同的企業(yè)背景，用友、金蝶上市后對(duì)人才的戰(zhàn)略也完全不同。就薪酬制度來講，用友發(fā)高薪，金蝶發(fā)期權(quán)。到目前為止，兩家公司不同的戰(zhàn)略對(duì)吸引人才、留住人才的效果曾經(jīng)有明顯差別，這種差別不能闡明完全是高薪與期權(quán)呵斥的，但高薪與期權(quán)卻是很重要的要素。.第一節(jié)銷售人員的薪酬

5、管理.銷售任務(wù)的特征靈敏性高，很難對(duì)其實(shí)施監(jiān)視。任務(wù)業(yè)績(jī)通?？梢杂妹鞔_的結(jié)果目的衡量銷售業(yè)績(jī)的風(fēng)險(xiǎn)性.銷售人員薪酬方案：純傭金制薪酬構(gòu)成傭金計(jì)算方式 l根本薪酬：沒有 l目的傭金：6萬(wàn)元/年，每月根據(jù)實(shí)踐銷售業(yè)績(jī)浮動(dòng)計(jì)發(fā) l目的薪酬：6萬(wàn)元/年，上不封頂實(shí)踐完成銷售目的的百分比傭金占銷售額的百分比0-100%5%超越100%以上8%.銷售人員薪酬方案：根本薪酬+傭金薪酬構(gòu)成傭金計(jì)算方式 l 根本薪酬：3萬(wàn)元/年 l目的傭金： 3萬(wàn)元/年，每月根據(jù)實(shí)踐銷售業(yè)績(jī)浮動(dòng)計(jì)發(fā) l目的薪酬： 6萬(wàn)元/年，上不封頂實(shí)踐完成銷售目的的百分比傭金占銷售額的百分比產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C0-100%3%5%8%超越10

6、0%以上5%9%12%.銷售人員薪酬方案：根本薪酬+間接傭金薪酬構(gòu)成傭金計(jì)算方式 l根本薪酬：4.2萬(wàn)元/年 l目的傭金： 2.4萬(wàn)元/年，每月根據(jù)實(shí)踐銷售業(yè)績(jī)浮動(dòng)計(jì)發(fā) l目的薪酬：6萬(wàn)元/年，上不封頂產(chǎn)品類型單位產(chǎn)品的點(diǎn)值A(chǔ)2B5C8D10E6每個(gè)點(diǎn)等于2元錢.銷售人員薪酬方案：根本薪酬+獎(jiǎng)金1薪酬構(gòu)成獎(jiǎng)金計(jì)算方式 l 根本薪酬：4.2萬(wàn)元/年 l目的獎(jiǎng)金： 2.4萬(wàn)元/年，每月根據(jù)銷售業(yè)績(jī)浮動(dòng)計(jì)發(fā) l目的薪酬：6萬(wàn)元/年，上限封頂，最高不超越9.84萬(wàn)元實(shí)踐完成銷售目的的百分比每月目的獎(jiǎng)金的百分比70%0%80%50%90%75%100%100%110%120%120%140%130%16

7、0%.銷售人員薪酬方案：根本薪酬+獎(jiǎng)金2薪酬構(gòu)成獎(jiǎng)金計(jì)算方式 l 根本薪酬：2.4萬(wàn)元/年 l 目的獎(jiǎng)金：2.4萬(wàn)元/年，每季度根據(jù)總體績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)浮動(dòng)計(jì)發(fā) l 目的薪酬：4.8萬(wàn)元/年，上限封頂，最高不超越5.76萬(wàn)元績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)獎(jiǎng)金比例相當(dāng)于根本薪酬的%S140%A120%B100%C50%D0%.銷售人員薪酬方案：根本薪酬+獎(jiǎng)金3薪酬構(gòu)成獎(jiǎng)金計(jì)算方式基本薪酬：6.4萬(wàn)元/年目標(biāo)獎(jiǎng)金：1.6萬(wàn)元/年，每季度根據(jù)銷售額和利潤(rùn)完成情況浮動(dòng)計(jì)發(fā)目標(biāo)薪酬：8萬(wàn)元/年，上限封頂，最高不超過9.6萬(wàn)元相當(dāng)于季度目標(biāo)獎(jiǎng)金的百分比銷售額超越50.0%87.5%125.0%162.5%200.0%37.5%

8、75.0%112.5%150.0%162.5%目標(biāo)25.8%62.5%100%112.5%125.0%12.5%37.5%62.5%75.0%87.5%最低012.5%25.8%37.5%50.0%最低目標(biāo)超越利 潤(rùn).銷售人員薪酬方案：根本薪酬+傭金+獎(jiǎng)金薪酬構(gòu)成季度利潤(rùn)獎(jiǎng)金 l根本薪酬：4.2萬(wàn)元/年 l傭金：每月發(fā)放，傭金比率為銷售額的6% l獎(jiǎng)金：季度發(fā)放，相當(dāng)于傭金的百分比 l 目的薪酬：6萬(wàn)元/年，上不封頂毛利率獎(jiǎng)金比例相當(dāng)于傭金的%15%0%20%10%25%25%.銷售人員薪酬方案的設(shè)計(jì)步驟組建立計(jì)團(tuán)隊(duì)評(píng)價(jià)現(xiàn)有薪酬方案設(shè)計(jì)新的薪酬方案執(zhí)行新的薪酬方案評(píng)價(jià)新的薪酬方案.銷售人員薪酬

9、方案的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)中角色部門職責(zé)銷售部門 由于銷售人員薪酬計(jì)劃的最終使用這是銷售部門，因此，銷售部門應(yīng)當(dāng)首先負(fù)責(zé)將內(nèi)部目標(biāo)與外部條件聯(lián)系在一起。 市場(chǎng)部門 市場(chǎng)部門應(yīng)當(dāng)提供有關(guān)產(chǎn)品和市場(chǎng)營(yíng)銷目標(biāo)方面的信息，新產(chǎn)品的投放、利潤(rùn)的改善、在細(xì)分市場(chǎng)上的滲透情況以及與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相對(duì)位置比較等此類信息，都是市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃的構(gòu)成要素。 財(cái)務(wù)部門 財(cái)務(wù)部門必須從業(yè)務(wù)預(yù)測(cè)的角度來提供關(guān)于產(chǎn)量以及利潤(rùn)目標(biāo)方面的信息，這些信息有助于制定一些定額。 人力資源部人力資源部門在新的銷售人員薪酬計(jì)劃的設(shè)計(jì)過程中扮演著至關(guān)重要的角色。該部門最適合主持并推進(jìn)新計(jì)劃的設(shè)計(jì)過程 。信息部門 信息部門可以幫助設(shè)計(jì)小組處理績(jī)效和薪酬水平的

10、數(shù)據(jù)。此外還可以開發(fā)出能夠?qū)π碌男匠暧?jì)劃進(jìn)行跟蹤和報(bào)告的信息系統(tǒng)。.鼓勵(lì)當(dāng)前還是鼓勵(lì)未來 某電子產(chǎn)品企業(yè)的銷售部門按行政區(qū)劃將全國(guó)劃分成不同的銷售區(qū)域，每年年初向銷售區(qū)域總經(jīng)理下達(dá)其所轄銷區(qū)的年度銷售方案。銷區(qū)獎(jiǎng)金總額根據(jù)該銷區(qū)的年度銷售總額的一定比例提取。每個(gè)業(yè)務(wù)人員的獎(jiǎng)金也與其所擔(dān)任區(qū)域的銷售額掛鉤。假設(shè)銷區(qū)完不成銷售方案，無論什么緣由，銷區(qū)一切人員的獎(jiǎng)金都會(huì)遭到很大影響。 為了提高本人的銷售量，業(yè)務(wù)人員在向零售商推銷產(chǎn)品的時(shí)候，往往向客戶承諾一些難以實(shí)現(xiàn)的優(yōu)惠條件，比如零售商進(jìn)貨到達(dá)一定量是給與高額反利，向零售商或者專賣店提供進(jìn)展一致籠統(tǒng)裝修的補(bǔ)貼等等。同時(shí)，為了擴(kuò)展本人的銷售額，. 除

11、了開辟本人擔(dān)任的區(qū)域以外，許多銷區(qū)還向相鄰銷區(qū)的經(jīng)銷商以優(yōu)惠條件零售產(chǎn)品，以致于最后各銷區(qū)之間相互搶占對(duì)方地盤。 剛開場(chǎng)時(shí)，這種做法確實(shí)提高了企業(yè)的銷售額，企業(yè)也因此在一些地方的市場(chǎng)占有率得以大幅度提高，銷區(qū)經(jīng)理和業(yè)務(wù)人員的獎(jiǎng)金收入在業(yè)內(nèi)到達(dá)了中高程度。但是兩三年以后，這種做法的弊端就開場(chǎng)暴顯露來。首先是許多經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)該企業(yè)的業(yè)務(wù)人員不守信譽(yù)，令他們蒙受了很大損失，紛紛停頓從這家企業(yè)進(jìn)貨；另一方面，由于個(gè)銷區(qū)之間相互沖貨愈演愈烈，嚴(yán)重影響了企業(yè)的整體市場(chǎng)戰(zhàn)略。最后，企業(yè)的整體銷售業(yè)績(jī)開場(chǎng)下滑。.第二節(jié)專業(yè)技術(shù)人員的薪酬管理.專業(yè)技術(shù)人員的成熟曲線以及薪酬決議任務(wù)年限較低績(jī)效程度最差的10%優(yōu)秀

12、績(jī)效程度最優(yōu)的10%中等績(jī)效程度薪酬程度.專業(yè)人員的雙重職業(yè)/薪酬通道研發(fā)工程經(jīng)理技術(shù)員研發(fā)副總裁研發(fā)部門主任研發(fā)主任行政助理顧問工程師主任工程師高級(jí)工程經(jīng)理工程師總裁總工程師.專業(yè)人員的薪酬構(gòu)造根本薪酬與加薪。專業(yè)技術(shù)人員的根本薪酬往往取決于他們所掌握的專業(yè)知識(shí)與技術(shù)的廣度與深度以及他們運(yùn)用這些專業(yè)知識(shí)與技術(shù)熟練程度，而不是他們所從事的詳細(xì)任務(wù)崗位的重要性。 獎(jiǎng)金。普通說來，在專業(yè)技術(shù)人員的薪酬體系中，獎(jiǎng)金的重要性不大，即使有一定的獎(jiǎng)金發(fā)放，獎(jiǎng)金所占比重通常也比較小。 福利與效力。在福利和效力方面，專業(yè)技術(shù)人員對(duì)于一些常規(guī)性的福利往往不是很感興趣，但是他們卻非?？粗乩^續(xù)受教育和接受培訓(xùn)的時(shí)機(jī)

13、。 .第三節(jié)外派員工的薪酬管理.外派員工的定義外派員工通常是指那些由于短期使命而被派至國(guó)外任務(wù)的員工；他們的任期能夠會(huì)繼續(xù)一到五年，典型情況下是二至三年。 .企業(yè)國(guó)際化的不同階段以及外派政策不同的階段外派員工的類型外派員工的理念起步階段皆為母國(guó)外派員工完成工作任務(wù)國(guó)際事業(yè)部階段大多數(shù)是母國(guó)外派員工，部分是第三國(guó)外派員工即興發(fā)揮跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的初始階段母國(guó)外派員工逐漸為第三國(guó)外派員工和東道國(guó)員工取代將職業(yè)生涯設(shè)計(jì)和薪酬支付相結(jié)合跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的成熟階段更多地使用較為有利于成本節(jié)約的外派員工在國(guó)內(nèi)和國(guó)外都面臨更大的職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)全球化公司立足全球網(wǎng)羅人才，不關(guān)心國(guó)籍問題良好的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)和歸國(guó)計(jì)劃.外派員工的定價(jià)方

14、式談判法。采取分別談判的方式來與每一位員工進(jìn)展單獨(dú)交涉。當(dāng)?shù)囟▋r(jià)法。所謂當(dāng)?shù)囟▋r(jià)法，是指向處于類似職位的外派人員支付與東道國(guó)員工一樣數(shù)量的薪酬。 平衡定價(jià)法。平衡定價(jià)法的目的在于經(jīng)過給員工支付一定數(shù)量的薪酬，確保員工在東道國(guó)享用與母國(guó)一樣或相近的生活程度，并使得其薪酬程度、薪酬構(gòu)造與母國(guó)同事一直具有一定的可比性。 一次性支付法。當(dāng)企業(yè)運(yùn)用一次性支付法時(shí)，它會(huì)在員工的根本薪酬和各種獎(jiǎng)金之外附加一筆額外的補(bǔ)貼；這筆錢通常都是一次性付清，員工可以隨心所欲地支配 。自助餐法。 所謂自助餐法，就是指企業(yè)向員工提供各種不同的薪酬組合來供員工選擇。 .幾種不同外派方式的薪酬決議方式定價(jià)方式適用對(duì)象優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)談

15、判法特殊情況下外派員工較少的組織比較簡(jiǎn)單外派員工人數(shù)增加以后，操作難度會(huì)加大當(dāng)?shù)囟▋r(jià)法長(zhǎng)期性的外派任務(wù)初級(jí)外派人員管理簡(jiǎn)便保持和當(dāng)?shù)貑T工之間的公平性外派員工的經(jīng)濟(jì)狀況與當(dāng)?shù)貑T工之間本來就存在較大的差異常常需要通過談判來加以補(bǔ)充平衡定價(jià)法有經(jīng)驗(yàn)的中高層外派管理人員保持與國(guó)內(nèi)同事之間平衡便于員工在企業(yè)內(nèi)部的流動(dòng)和重新返回管理起來難度相對(duì)較大會(huì)形成一種既得享受資格會(huì)侵蝕外派人員經(jīng)濟(jì)收入一次性支付法只執(zhí)行短期任務(wù)（少于三年）并且會(huì)回國(guó)的外派員工比平衡定價(jià)法更有利于保持與國(guó)內(nèi)同事之間的平衡不會(huì)侵蝕外派人員的經(jīng)濟(jì)收入?yún)R率的變動(dòng)使得其無法適用于所有的外派人員，只能適用于相當(dāng)短期的外派任務(wù)自助餐法高層外派管理

16、人員相對(duì)基本薪酬來說總體收入比較高的的外派人員比其他做法的成本有效性更高很難適應(yīng)那些需求各異的傳統(tǒng)外派員工的需要.第四節(jié)管理人員的薪酬管理.管理人員的薪酬管理根本薪酬。絕大多數(shù)企業(yè)都會(huì)選擇使管理層的根本薪酬程度超出、至少是相當(dāng)于市場(chǎng)平均程度。 短期獎(jiǎng)金。普通情況下，企業(yè)向管理人員支付短期獎(jiǎng)金，是意在對(duì)其在特定的時(shí)間段里通常是一年為組織績(jī)效做出的奉獻(xiàn)進(jìn)展報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)。 長(zhǎng)期獎(jiǎng)金。長(zhǎng)期獎(jiǎng)金那么通常是延期支付的，它與組織的長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)績(jī)效具有嚴(yán)密的聯(lián)絡(luò)，其主要目的在于經(jīng)過經(jīng)濟(jì)上的利益關(guān)系促使管理層和企業(yè)的運(yùn)營(yíng)目的堅(jiān)持一致，從而鼓勵(lì)管理者關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)期開展以及繼續(xù)性地到達(dá)更高的績(jī)效程度。福利與效力。管理者，

17、尤其是高層管理者，通常都能得到名目眾多的福利和效力。.高層管理者的薪酬管理薪酬構(gòu)成 總的來說，在高層管理人員的總體薪酬中，根本薪酬所占的比重相對(duì)比較小，短期獎(jiǎng)金和長(zhǎng)期獎(jiǎng)金所占的比重往往非常大。首先，企業(yè)高層管理人員的根本薪酬通常都是由以董事會(huì)主席為首的薪酬委員會(huì)來確定，決策的根據(jù)史上一年度的企業(yè)總體運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)以及對(duì)外部市場(chǎng)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的分析。其次，以年終獎(jiǎng)方式出現(xiàn)的短期獎(jiǎng)金在高級(jí)運(yùn)營(yíng)管理者的薪酬當(dāng)中起著非常重要的作用。 再次，長(zhǎng)期獎(jiǎng)金在高級(jí)運(yùn)營(yíng)管理人員的總報(bào)酬中所占的比重也越來越大，其中主要是各種各樣的股票選擇權(quán)方案 。最后，福利和效力在高級(jí)運(yùn)營(yíng)管理人員的薪酬收入中也起著越來越不可忽視的作用。 .高層管理者的薪酬管理薪酬戰(zhàn)略將高層運(yùn)營(yíng)管理人員的薪酬與