1、從頂層設(shè)計規(guī)劃建筑企業(yè)的十三五企業(yè)十三五規(guī)劃從“頂層設(shè)計”角度規(guī)劃建筑企業(yè)的“十三五”“頂層設(shè)計”原是工程學(xué)術(shù)語，本意是統(tǒng)籌各層次、各要素，從 全局的角度，綜合協(xié)調(diào)，尋求解決問題之道。在建筑行業(yè)中“頂層設(shè)計”強(qiáng)調(diào)建筑企業(yè)要有前瞻性的規(guī)劃，以 “總體性、前瞻性、可行性、長遠(yuǎn)性”為原則，確定企業(yè)的總體規(guī)劃 設(shè)計，并有具體實施步驟、實施重點、時間節(jié)點。建筑企業(yè)“頂層設(shè)計”是運(yùn)用科學(xué)系統(tǒng)論的方法，對企業(yè)中長期 發(fā)展進(jìn)行系統(tǒng)化的規(guī)劃，基于對建筑企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、市場競爭格局 的分析，通過系統(tǒng)的分析研究設(shè)定發(fā)展目標(biāo)，對重點目標(biāo)和關(guān)鍵要素 進(jìn)行詳細(xì)的分解，根據(jù)發(fā)展目標(biāo)配置企業(yè)資源，明確戰(zhàn)略實施步驟， 讓企業(yè)戰(zhàn)

2、略落地，從而實現(xiàn)建筑企業(yè)的管理的升級，提高企業(yè)戰(zhàn)略高 度，謀求企業(yè)更大、更好的發(fā)展。過去的30年中，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，帶動了建筑企業(yè)規(guī)模的不 斷擴(kuò)張，但并不意味著建筑企業(yè)的良性發(fā)展，與規(guī)模不斷擴(kuò)大相對的， 大部分建筑企業(yè)效能的低下，技術(shù)創(chuàng)新能力薄弱、企業(yè)的管理模式、 運(yùn)營機(jī)制方式并未有太大的變化，傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)很難適應(yīng)市場的發(fā)展，如何實現(xiàn)建筑企業(yè)的轉(zhuǎn)型和升級、實現(xiàn)建筑企業(yè)的可持續(xù)發(fā) 展迫在眉睫?！笆濉逼陂g，我國建筑行業(yè)快速增長的機(jī)遇不復(fù)存在，同時 伴隨著城市化、區(qū)域化、綠色化建設(shè)，對國內(nèi)的建筑企業(yè)在投資運(yùn)作 和資源整合上也提出了更高的要求，建筑企業(yè)必須從“頂層設(shè)計”入 手，做好戰(zhàn)略總

3、體布局，保障建筑企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計更加理性、前瞻、 整體。建筑企業(yè)“頂層設(shè)計”有三個重點，第一是“做什么？”，即戰(zhàn) 略定位和商業(yè)模式的選擇；第二是“誰來做？”，即組織架構(gòu)和機(jī)制； 第三是“怎么做？ ”，即管控和運(yùn)行機(jī)制。企業(yè)戰(zhàn)略定位和商業(yè)模式是整個頂層設(shè)計和深化改革的前提，創(chuàng) 造價值是調(diào)整業(yè)務(wù)模式的原則。優(yōu)化組織架構(gòu)和經(jīng)營機(jī)制是整個深化 企業(yè)改革頂層設(shè)計的組織支持，建立企業(yè)管控及運(yùn)營機(jī)制是整個深化 企業(yè)改革頂層設(shè)計的基礎(chǔ)和落腳點。標(biāo)準(zhǔn)化管理是實現(xiàn)“頂層設(shè)計” 戰(zhàn)略的基本條件。調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略定位“十三五”期間，建筑企業(yè)戰(zhàn)略定位的調(diào)整方向，可以分為兩種 模式，一種是向上下游拓展，成為全產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)；一種

4、是向國際工程 公司轉(zhuǎn)型，成為專營工程建設(shè)的專業(yè)化組織。向上下游的拓展，其優(yōu) 點是形成全產(chǎn)業(yè)鏈的綜合競爭優(yōu)勢，建筑企業(yè)可以拓展的方向包括向 項目策劃、勘察設(shè)計、基礎(chǔ)設(shè)施、一級土地的開發(fā)投資、房地產(chǎn)基金 等，以投資帶動設(shè)計施工、通過房地產(chǎn)基金進(jìn)行融資。向國際工程公 司轉(zhuǎn)型，其優(yōu)點是在上述各階段都具備完成的功能，為業(yè)主提供專業(yè) 的項目管理、設(shè)計、施工、采購、開車服務(wù)等的EPC項目總承包服務(wù) 或單項承包服務(wù)，研究、解讀國家外交政策，利用國家的鼓勵、扶持 政策和援建機(jī)制開拓國際市場，積極實施“走出去”戰(zhàn)略。創(chuàng)新商業(yè)模式目前建筑行業(yè)商業(yè)模式主要有單一的施工承包模式、單一的工程 總承包模式、房地產(chǎn)開發(fā)模式和

5、基建投資建設(shè)模式。隨著時代的進(jìn)步， 現(xiàn)有的商業(yè)模式會沒辦法滿足建筑企業(yè)發(fā)展的需求，跟不上時代的建 筑企業(yè)，將會被淘汰。在宏觀經(jīng)濟(jì)下行壓力和行業(yè)競爭惡化條件下， 商業(yè)模式的創(chuàng)新是取得長期競爭優(yōu)勢的必然選擇，未來建筑企業(yè)的商 業(yè)模式主要有一下兩種：城市綜合體模式和特許經(jīng)營模式。城市綜合體模式及城市運(yùn)營商，城市綜合體是一個龐大的工程，要求運(yùn)營商完成一級土地的開發(fā)，在建設(shè)階段要求運(yùn)營商具有強(qiáng)大的 資源整合運(yùn)作能力和資金融資能力。運(yùn)營商在城市綜合體的開發(fā)上要 有明確的定位，以人為本、以產(chǎn)業(yè)為支撐，具備生產(chǎn)、生活、辦公、 商業(yè)、娛樂等功能規(guī)劃區(qū)。國家新型城鎮(zhèn)化規(guī)劃（xx-2020年） 指出，要“統(tǒng)籌生產(chǎn)區(qū)

6、、辦公區(qū)、生活區(qū)、商業(yè)區(qū)等功能區(qū)規(guī)劃建設(shè)， 推進(jìn)功能混合和產(chǎn)城融合，在集聚產(chǎn)業(yè)的同時集聚人口，防止新城新 區(qū)空心化。加強(qiáng)現(xiàn)有開發(fā)區(qū)城市功能改造，推動單一生產(chǎn)功能向城市 綜合功能轉(zhuǎn)型?！?，為城市綜合體的開發(fā)創(chuàng)造了良好的發(fā)展機(jī)遇，目 前各省市地區(qū)的城市綜合體的開發(fā)也逐步提上日程。建筑企業(yè)特許經(jīng)營模式，主要模式有BOT、PPP、PFI。在我國建 筑企業(yè)特許經(jīng)營主要用于基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)從我國宏觀政策來看，我國要 求規(guī)范地方政府融資行為，同時鼓勵社會資本參與基建運(yùn)營，在地方 財政收支緊張的背景下，特許經(jīng)營模式成為化解地方債務(wù)風(fēng)險、為新 一輪城鎮(zhèn)化籌資的重要手段，未來基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)中社會投資的比例將 會更高，更

7、多基礎(chǔ)設(shè)施投資項目會采用公私合作模式（BOT、PPP、PFI） 來實施。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計扁平化企業(yè)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，必須以滿足企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略為前提， 結(jié)合企業(yè)文化，對企業(yè)內(nèi)部資源進(jìn)行的合理優(yōu)化和配置，采用適宜的 組織架構(gòu)，有效協(xié)調(diào)各部門科室的工作。結(jié)合建筑企業(yè)業(yè)務(wù)模式發(fā)展 規(guī)劃，未來建筑企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)將會逐步向扁平式結(jié)構(gòu)演進(jìn)，消減中 間管理層級、增大橫向管理幅度、簡化縱向管理層次。Hywit 1*企業(yè)管理層級的選擇必須真實反映企業(yè)的自身綜合情 況，目前我國組織層級主要包括以下幾種：“總部-子公司-項目部”模式，適合大型建筑企業(yè)，市場覆蓋范 圍廣，項目比較分散，優(yōu)點是總部可以將重心放在企業(yè)管理上，

8、缺點 是企業(yè)對項目部的管控力度較差?！翱偛?事業(yè)部-項目部”模式，適合具有多元化的大型建筑企業(yè)， 企業(yè)業(yè)務(wù)范圍較廣，不能干統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行規(guī)范，優(yōu)點是對不同業(yè)務(wù) 進(jìn)行專業(yè)化的管理，總部更關(guān)注于企業(yè)宏觀管理，事業(yè)部的自主性相 對較大?！翱偛?指揮部-項目部”模式，適合建筑企業(yè)重大或者具有重要 意義的項目，優(yōu)點是指揮部主要是針對項目資源進(jìn)行傾向性的調(diào)配， 保證項目的順利完成，缺點是項目部得到總部的重大支持，受總部職 能部門的約束小?！翱偛?項目部”，適合中小型建筑企業(yè)，市場經(jīng)營范圍集中，項 目數(shù)量相對較少的企業(yè)，優(yōu)點是項目管理成本低，總部職能部門對項 目的監(jiān)控和管理方便。作為企業(yè)的利潤中心，項目部要

9、在一定的時間內(nèi)，對大量和物資、 設(shè)備、人員進(jìn)行合理調(diào)配，完成項目目標(biāo)，必須要建立合理的項目組 織架構(gòu)，目前在項目機(jī)構(gòu)設(shè)置普遍采用的是矩陣式結(jié)構(gòu)，還需要根據(jù) 項目的大小和項目的定位設(shè)置不同規(guī)模的項目機(jī)構(gòu)和崗位編制，合理 的配置人力資源，充分利用專業(yè)設(shè)備和人才。組織經(jīng)營體制規(guī)范化結(jié)合企業(yè)的業(yè)務(wù)、資源、地域和客戶等因素，現(xiàn)有的組織架構(gòu)設(shè) 計，建設(shè)合適的組織經(jīng)營體制，以“總部-子公司-項目部”模式為例， 也是目前我們建筑企業(yè)普遍采用的模式，其經(jīng)營體制建設(shè)的重點是明 確集團(tuán)總部、子分公司、項目部的職能定位、職責(zé)權(quán)限。建筑企業(yè)集 團(tuán)總部，以制度、流程管控為主線，監(jiān)控項目關(guān)鍵職能；子公司作 為項目管控主體，

10、以項目盈利為導(dǎo)向，重點對工料機(jī)、資金、費(fèi)用控 制進(jìn)行集中管理；項目部作為項目實施主體，以對目標(biāo)成本、結(jié)算效 益管理為主，并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。總部、子公司對項目部均具有管理、指導(dǎo)、監(jiān)督、服務(wù)的權(quán)利和責(zé)任，在經(jīng)營管理上要做到總部管理控制重點明確、控制到位，子公 司運(yùn)作順暢、運(yùn)行效率高，項目部高效執(zhí)行，各層級在制度框架內(nèi)行 使各自的決策權(quán)限。加強(qiáng)總部集權(quán)化管控企業(yè)管控模式根據(jù)管控深度和管理手段可分為財務(wù)型管控、戰(zhàn)略 型管控和運(yùn)營型管控，目前我國建筑企業(yè)大都采用戰(zhàn)略性管控和運(yùn)營 型管控這兩種管控模式，但總部對下屬單位的分權(quán)還是集權(quán)？程度如 何？存在差異。因建筑市場競爭的混亂，集團(tuán)內(nèi)部競爭日益明顯，越來越

11、多的建 筑企業(yè)集團(tuán)總部選擇通過逐步集權(quán)，從項目部、子分公司回收到總部， 同時不斷強(qiáng)化對下級單位的業(yè)務(wù)規(guī)劃、運(yùn)營監(jiān)控、服務(wù)支持定位，發(fā) 展成為“強(qiáng)勢”總部，“強(qiáng)勢”總部需要按照全新的管理模式，創(chuàng)新 “總部-子公司、子公司-項目”兩級管控機(jī)制，明確各層級管控定位。公司總部管控定位在政策、制度的制定、實施、監(jiān)督，如戰(zhàn)略管 理、組織管理、全面風(fēng)險管理、關(guān)鍵崗位人才的管理等；子公司定位 在業(yè)務(wù)管理、前期策劃、資源調(diào)配與協(xié)調(diào)，如：項目管理、業(yè)務(wù)運(yùn)營 管理等；項目部定位在成本控制、二次經(jīng)營以及對各項管控管理要求 的具體執(zhí)行，如項目成本控制管理、項目進(jìn)度管理、項目質(zhì)量管理等。 對于組織管控的核心對象一工程項目

12、，建筑企業(yè)應(yīng)結(jié)合業(yè)務(wù)類型明確 工程項目的關(guān)鍵控制點以及在各層級組織中的哪個層級上采用何種 方式實現(xiàn)管控。提高供應(yīng)鏈管理能力新時期建筑企業(yè)面臨的競爭壓力加劇，在“低成本競爭”的行業(yè) 環(huán)境下，迫使企業(yè)由產(chǎn)品及技術(shù)服務(wù)的競爭轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈體系和供應(yīng)鏈 管理能力的競爭。建筑集團(tuán)企業(yè)可以充分挖掘利用資信資金方面的資源優(yōu)勢，積極 與銀行、融資租賃公司及產(chǎn)業(yè)投資基金等機(jī)構(gòu)合作，以主業(yè)為基礎(chǔ)依 托，引導(dǎo)節(jié)點企業(yè)以建筑集團(tuán)企業(yè)為核心形成供應(yīng)鏈聯(lián)盟。以供應(yīng)鏈 金融為“振源”，發(fā)揮建筑集團(tuán)企業(yè)作為供應(yīng)鏈核心企業(yè)的資信、資 金優(yōu)勢，驅(qū)動上下游企業(yè)產(chǎn)生“諧振”，促進(jìn)企業(yè)間“義利共生”， 從而獲取更低的采購成本、更加安全的供

13、應(yīng)鏈運(yùn)行機(jī)制及財務(wù)環(huán)境。同時借鑒互聯(lián)網(wǎng)思維，強(qiáng)調(diào)化手段在供應(yīng)鏈管理體系中的應(yīng)用， 借助信息系統(tǒng)平臺實現(xiàn)“銀行-物流-供應(yīng)鏈電子商務(wù)”流程對接與數(shù) 據(jù)實時交互，并充分利用銀行現(xiàn)有供應(yīng)鏈金融產(chǎn)品，更好的為建筑企 業(yè)服務(wù)。供應(yīng)鏈管理的體系框架的建立方法：以項目生命周期為主線，綜合考慮供應(yīng)鏈所涉及的各類節(jié)點企業(yè)，對項目存續(xù)期間的物流、資金 流、商流及信息流進(jìn)行梳理，出適用于建筑企業(yè)的整體架構(gòu)。建筑企業(yè)搭建供應(yīng)鏈平臺示例按照“基本制度、管理標(biāo)準(zhǔn)、項目手冊”構(gòu)建建筑企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系我們在強(qiáng)調(diào)“頂層設(shè)計”時，要重視總體規(guī)劃的具體化，不光要 完成“頂層設(shè)計”還需要將“頂層設(shè)計”付諸實施。建筑企業(yè)“十三 五”規(guī)劃要

14、制定具體的、科學(xué)的詳細(xì)步驟，通過標(biāo)準(zhǔn)化的管理將建筑 “頂層設(shè)計”總體規(guī)劃融入企業(yè)的經(jīng)營活動中，融入企業(yè)的管理流程 中，建立流程責(zé)任矩陣和標(biāo)準(zhǔn)化管理制度，形成企業(yè)管理體系的動態(tài) 系統(tǒng)，提高經(jīng)營管理水平和經(jīng)營效率，保證“頂層設(shè)計”總體規(guī)劃的 順利實施。構(gòu)建多層次的標(biāo)準(zhǔn)管理制度體系，第一層是基本制度，第二層是 管理標(biāo)準(zhǔn)，第三層是項目手冊。標(biāo)準(zhǔn)化管理制度體系的建立首先要對 建筑企業(yè)價值鏈進(jìn)行識別分析，按照企業(yè)的業(yè)務(wù)模式對流程進(jìn)行分類 分級，明晰流程邊界，確定流程間關(guān)系，對單個流程進(jìn)行刪除、合并、 新建，確定標(biāo)準(zhǔn)化體系總體結(jié)構(gòu)。在樹立標(biāo)準(zhǔn)化體系總體結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上， 綜合企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式和關(guān)鍵問題，選擇關(guān)鍵

15、流程，對關(guān)鍵流程進(jìn) 行現(xiàn)狀描述，在描述過程中具體全面分析業(yè)務(wù)邏輯和管理需求，識別 改進(jìn)的機(jī)會，對關(guān)鍵流程進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計或改進(jìn)，達(dá)到基本制度的標(biāo)準(zhǔn) 化、系列化、通用化；管理標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)范化、合理化、制度化；項目手 冊的規(guī)范化、有序化、高效化。目前國外的企業(yè)將企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)一切工作的依據(jù)，將企業(yè)所有的活動 納入到標(biāo)準(zhǔn)化的軌道中。我國的建筑企業(yè)只有通過標(biāo)準(zhǔn)化，不斷地改 進(jìn)企業(yè)管理水平適應(yīng)市場需要的地方，可以縮短工程周期，加快企業(yè) 研發(fā)和產(chǎn)品研發(fā)速度，慧樸管理咨詢1*提升產(chǎn)品質(zhì)量和 服務(wù)，確保向顧客和社會提供高品質(zhì)、高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，才能達(dá) 到與國際工程公司競爭的水平，更好的參與到國際建筑市場競爭中。我國建筑企業(yè)正在進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，相應(yīng)的體系也需要進(jìn)行改 進(jìn)。企業(yè)生產(chǎn)過程中存在大量的浪費(fèi)，我國企業(yè)雇傭了大批的農(nóng)民工， 這些人技能熟練，但精確度上把握不夠，加上項目管理者的不重視， 最終導(dǎo)致資源的浪費(fèi)。建立針對性的項目管理標(biāo)準(zhǔn)化體系架構(gòu)，項目 活動中的每一個行為都有一定的規(guī)