1、正確的目的：企業(yè)開展意義管理的原點近年來，隨著社會物質財富的日益豐富和人民生活水平的不斷提高，企業(yè)管理者們不得不面對新時代員工的需求 所帶來的巨大挑戰(zhàn)。新時代的許多員工不僅關注工作獲得的薪酬高低，而且還追求從事有意義的工作(Meaningful Work) 員工如果感覺工作無意義，不僅會產(chǎn)生消極心理，造成工作倦怠，而且還有可能會離職。因此，社會學、心理 學、經(jīng)濟學等不同學科領域都將意義看做是人類關注的一個核心問題。在管理中人們也認識到有效的管理應該是意義的 管理，意義管理(Management of Meaning)巳經(jīng)成為組織理論、領導力、文化變革和員工敬業(yè)度等研究者們關注的一 個主題，企業(yè)

2、管理者們也迫切需要將意義管理的思維和方法運用到管理實踐中。企業(yè)開展意義管理首先需要轉變固有的思維，理解和把握有意義的工作的本質并加以設定，運用機制來保障員工 對工作具有持續(xù)的興趣，此外作為意義的來源，如此才有可能有效地開展意義管理。而為企業(yè)意義的原點做出明確的界 定則是企業(yè)意義管理的基礎，缺乏這個基礎，開展所謂的意義管理就是空中莖樓閣。企業(yè)意義的原點就是企業(yè)的目的。企業(yè)的目的究竟是什么？看似一個非常簡單的問題，但是在實踐中很多企業(yè)管理者并未做過深入的思考。在MBA 或EMBA的課堂中，同學們針對該問題即刻給出的答案常常就是“賺錢或者是“盈利二稍作思考后也有少數(shù)同學會認為 是“承擔社會責任為了員

3、工的幸福”或者是滿足客戶的笛求”等等。其實，對企業(yè)目的確定就是賦予企業(yè)的意義，同一個 企業(yè)在不同的目的下，就會制定出不同的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和管理機制，企業(yè)員工也會感受到工作的不同意義。黑格爾說過：“熟知非真知。-人們常常脫口而出的結論不一定是正確的。那么，為什么明確企業(yè)的目的是企業(yè)意義 管理的初始點呢？究竟應該如何去發(fā)現(xiàn)和建立企業(yè)的正確的目的呢？崔國著名社會學家馬克斯韋伯說過：人是懸掛在自我編織的意義(meanings)之網(wǎng)上的動物。如意(intention) 一般被認為是意向、愿望、意愿，義”(righteousness)則是合乎正義或公益的道理與行動，也是對意”的價值判斷。“目 (purpos

4、e)的含義是什么呢？根據(jù)辭海的解修，所謂目的就是人(或組織)在行動之前根據(jù)需要在觀念上為自 己設計的最終要達到的目標或結果，是引起、指導、控制和調(diào)節(jié)行為的自覺的動因。由此可見，目的”是屬于觀念層面意. 的內(nèi)容，“意義”就是正確的“目的工所以，企業(yè)開展意義管理的第一要務就是要有正確的目的。在此，特別要強調(diào)的是，目的是唯一的，即一個組織不能有多個目的，否則，不僅在其中工作的人們難以有共同 的思維，同一個人處理不同的問題時也會因為持有不同的出發(fā)點而讓他人無所適從。如果有人認為一個組織的目的可以 是一個綜合體，其實是把目的(purpose)與目標(objective)和手段(means)混淆起來了。目

5、的腐于精神層面，一 定是唯一的；目標則是目的的具體化，印目標是根據(jù)目的而制定的要達到的各種預期成果，目標具有可預測性、可計量 性、分階段性和可激勵性等特點；而手段則是為達到某種目的以及相應的目標而采取的方法和措施。比如，在日常生活中，有很多人喜歡寬步健身。普通人跑步的目的是保持身心健康。圍繞這個目的，可以有血壓、 血脂和體重等具體的健康指數(shù)目標,以及根據(jù)個人的身體狀況和水平進展所確定的具體運動目標，比如，速率、心率、 步頻和步幅等。跑步運動只是保持健康這個目的一種手段，還可以有很多其它的手段,比如注意飲食結構，參加游泳、 打羽毛球和騎自行車運動等。如果普通人沒有明確跑步的目的是健身，可能就會一

6、味地追求每天跑步的走離和速度，甚 至可能是想?yún)⒓颖荣惸玫矫?，那就是把目的、目標和手段混淆了，結果反而可能時自己身體帶耒傷害。此外，在一個目的下的眾多目標常常還是相互沖突的。美國社會科學家馬奇就認為，任何一個組織都是由個體或 是不同的人群所組成，他們各自的利益訴求都是相異的，因此，組織是沒有單一目標的。組織目標的確定本質上是權力 和控制爭奪的結果。組織的目標確定不是一個設定的過程，而是一個政治的過程。政治本質上又是一種平衡，各方通過 討價還價不斷博弈構造出一個利益聯(lián)裊。而企業(yè)本質上就是一個利費相互沖突的場所，現(xiàn)代企業(yè)在建立的時候就是各個 利益相關者(Stakeholders)的聚合，包括投資者

7、、職業(yè)經(jīng)理人、屋員、顧客和政府,甚至還包括媒體以及社會公眾等。 其中任何一個角色在企業(yè)治理過程中都會盡力使用諸如強制、資源控制以及意識形態(tài)等各種手段，以實現(xiàn)自己訴求的利 益。這時就有可能出現(xiàn)對目標的重要程度進行排序，諸如“客戶第一，員工第二，股東第三”等。所以，目的和目標并不是同一個層面上的就念，做任何事情應該首先明確目的，然后才能確定用以引導行為和檢 臉達到目的程度的具體目標。如果沒有明確目的就嘀立一系列的目標,那么其狀況就會猶如封在玻墻瓶里面的蜜蜂,感 覺前途無限光明而忙碌不停，實則四處碰壁卻無路可尋。當然，如果目的是錯誤的，亦即沒有意義，那么依據(jù)錯誤的目 的而確立的目標也難保能正確和順利

8、實現(xiàn),并且采用越先進的手段就有可能越加速失敗的到來。具有意義不僅有利于選 擇正確的事情，而且也有利于選擇合適的手段，正確地執(zhí)行并達到預期的目標。綜上所述，目的具有唯一性，而目標一般會有多個，且多個目標之間既存在一致性的一面，也可能會存在著矛盾 性的一面，比如短期目標與長期目標、經(jīng)濟性目標與社會性目標、局部目標與整體目標、股東利益與經(jīng)營者利益等。針 對這些可能相互沖突的目標做決策時，企業(yè)的利益相關者都應該時刻提醒自己“不忘初衷”.即在追求目標的同時不要忘 記正確的目的，即企業(yè)的意義。因此，在目標不一致且有沖突的情況下，可以用企業(yè)的意義來統(tǒng)一人們的思想，檢臉、 評價和平衡各項目標并加以選擇。從另外

9、一方面看，如果在對企業(yè)的意義缺乏明確定義的前提下就制定企業(yè)的目標，并開始執(zhí)行追求目標的實際行 動，那么就可能會使得企業(yè)在發(fā)展過程中行為搖擺不定；此外，在因外部環(huán)境的變化而使得原本正確的目標變得不合適 時，也有可能無法做到及時調(diào)整。例如，利潤是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的一個成果，是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的必要條件，然而， 利潤最大化可能僅僅是企業(yè)的目標之一，并不是企業(yè)的意義所在。就利潤目標而言，由于諸如年度的、季度的、月度的 短期目標比較易千分解，也更容易見效,而長期目標比較抽象,或以分解，因此，如果把追求利潤最大化作為企業(yè)的目 的就可能會導致企業(yè)“短視化”。瑞士手表在全球所占市埸的變化就是一個典型的例子。在上

10、個世紀60年代，瑞士就占有世界手表市場65%的份 額。雖然他們當時發(fā)明了石英表技術，但是因為巳經(jīng)普遍習慣了自己確立的手表生產(chǎn)工藝，并且也擁有一定的市場份額， 沒有顧及市場客戶需求的變化。倒是日本精工公司等充分開發(fā)了石英表市場，以至于到80年代時瑞士手表占整個市場 的份額跌至10%。這是因為技術發(fā)生重大轉折后，市場需求發(fā)生了變化，但是企業(yè)自身僅是依賴于已經(jīng)擁有的能力以及 取得的成果來確定目標，而不是遵從企業(yè)應有的意義確定企業(yè)的目標。無獨有偶,柯達公司也是被自己在1975年發(fā)明 的數(shù)碼相機所擊潰的。也許有人認為這是企業(yè)的戰(zhàn)珞出了問題，事實上這些企業(yè)擁有很多戰(zhàn)略。戰(zhàn)略本身并不是企業(yè)的 意義，戰(zhàn)略只是

11、實現(xiàn)企業(yè)意義的途徑而已，如果企業(yè)目的是錯的，越是優(yōu)秀的戰(zhàn)略可能讓企業(yè)越快速地失敗。因此，任何一個企業(yè)都應該首先明確自己的意義，同時要清楚地認識到追求該意義的理由，而不是一開始就苦苦 追求應該如何實現(xiàn)目的？ ”這個問題的答案。明確企業(yè)的意義是經(jīng)營企業(yè)的出發(fā)點，在明確了企業(yè)的意義之后才能進一 步確定企業(yè)的愿景、使命和價值觀以及各項業(yè)務、各個階段的動態(tài)目標。因此,企業(yè)管理者對企業(yè)意義的認識與定位， 一方面決定了企業(yè)的各種管理決策行為，如果企業(yè)管理者對企業(yè)的意義含糊不清，會讓員工難以統(tǒng)一貫徹執(zhí)行組織領導 層的戰(zhàn)略，也會使企業(yè)在市場大潮中隨波逐流、戰(zhàn)珞指導思想多變，從而迷失方向；另一方面，對企業(yè)意義的定

12、位也會 給社會帶來相應的影響，因為企業(yè)是當今社會中重要的一類組織，其行為會影響到整個社會。其實，不僅僅是企業(yè)管理者需要明確企業(yè)的意義，社會大眾也會因對企業(yè)意義的錯誤認識而盛贊一些巳經(jīng)遠離了 企業(yè)正確目的的公司，或者是冤枉甚至“棒殺”一些優(yōu)秀的企業(yè)。大學開篇就說：“物有本末，事有終始，知所先后，則近道矣?！睆闹锌梢钥闯霰竞徒K”應該在先，“末和始 應該在后，即人們平常所說的做事情要“有始有終1其實應該是1有終有始工確實，如果梆不知道要往哪里去(“終D ,那 怎么開始向哪個方向邁步前進呢？企業(yè)之道應該首先明確自身的意義，然后才開始行程。因此，在價值觀多元化的社會 環(huán)境中，辨清企業(yè)的正確目的的重要性更

13、為凸顯。對企業(yè)的目的最常見的觀點就是股東價值最大化，即企業(yè)的目的是贏利、賺錢。諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者米爾頓邦 里德殳(MiltonFriedman)認為只要企業(yè)的行為符合法律和倫理，那么企業(yè)就不需要關心更大的社會目標。只要遵守游 戲規(guī)則，即進行開放和自由的競爭，而沒有欺騙和舞弊,則企業(yè)目的有且只有一個，即使用其濟源并且從事增加其收益 的活動。亞當斯密在國富論中提出了著名的“看不見的手”的觀點，認為在市場經(jīng)濟中，個體間的自然交易將會創(chuàng)迨 出高效的資源分配模式，并有利于促進市場經(jīng)濟創(chuàng)造出更高水平的經(jīng)濟收入，企業(yè)的責任就是單一地向社會提供產(chǎn)品和 勞務，從而使企業(yè)利潤最大化。也就是說，企業(yè)的目的就是為股

14、東賺更多的錢，除此之外的一切都會隨之而來，因為企 業(yè)在賺錢的過程中，也滿足了一定的社會需要，如果忽略了賺錢才是企業(yè)存在的目的，那么這個企業(yè)一定會很難生存下 來。以上關于企業(yè)目的的說法看起來似乎合情合理，然而，如果承認企業(yè)的目的就是賺錢的話，那么，人們就應該認 可一些企業(yè)鋌而走險生產(chǎn)有毒食品、黑心棉等假冒偽劣產(chǎn)品欺騙消費者的行為，企業(yè)只要能夠賺到錢，就是成功的企業(yè)。 因此，這個結論顯然是有問題的。是不是加上沒有欺騙和舞弊這個要求后，這個結論就正確了呢？也不一定。比如， 一些企業(yè)開發(fā)的智能終端App雖然在用戶使用之前會提供一個說明并讓使用者確認后才運行，但是大多數(shù)人既沒有耐心 同讀，也缺乏讀慢的能

15、力，企業(yè)就可能會在用戶同意的前提下，獲取用戶的隱私信息并進行商業(yè)化使用。在很多情況下，一些不良企業(yè)打者為企業(yè)、為員工賺錢的旗號，本質上卻是為股東賺錢，往往是.賺一票是一票， 賺一票就走企業(yè)實際上是不顧及員工今后的工作與生活的。一個典型的企業(yè)就是我國河北省石家莊市的三鹿集團。該 公司創(chuàng)辦于1956年，最初稱幸福乳業(yè)合作社，當時僅有32頭奶牛和170頭奶羊。經(jīng)過50年左右的時間，企業(yè)發(fā)展 成了擁有近150億元品牌價值的大型企業(yè)。然而在2007年年底.三鹿集團開始不斷收到消費者的投訴，反映有一些要 幼兒食用了該集團生產(chǎn)的奶粉后，在尿液中出現(xiàn)了紅色的沉淀物等，并且逐步開始有幼兒結石甚至有死亡的病例出現(xiàn)

16、。 2008年5月，領導層知曉了自家的三鹿牌嬰幼兒配方奶物發(fā)生了重大食品安全事故，其中含有會給晏幼兒身體帶來巨 大傷害的三聚冢胺成分。但是，企業(yè)領導包括當?shù)卣畟€別領導為了保護所謂的企業(yè)利益，不僅沒有立即向社會公布相 關真相，公開召回產(chǎn)品，而且還千方百計隱睛事實。最終造成了市場對公司產(chǎn)品的拒絕，三鹿集團也于2008年9月12 日全面停產(chǎn)，加之用于支付患病嬰幼兒的治療和賠償費.用，三鹿集團出現(xiàn)嚴重資不抵債。在2008年年底，人民法院向 三鹿集團送達了破產(chǎn)清算的民事裁定書，三鹿集團進入了法定的破產(chǎn)程序。企業(yè)的長期掌蛇者田文華董事長及其幾 個同事一起站在了石家莊市中級人民法院被告席上，三鹿集團的員工

17、也隨企業(yè)進入了破產(chǎn)亶組過程。反思三鹿毒奶物事件的整個過程，有人說運營風險管理失控是真正的罪魁禍首，其實不然。三聚班胺只是一個導 火索，其本質原因是企業(yè)追求了錯誤的目的，即“企業(yè)的目的就是賺錢這樣一個理念。再拿一般的上市公司來說，如果企業(yè)的目的是股東價值坡大化，而多數(shù)公眾股東所關注的一個直接的對象就是股 票市場的價格，那么企業(yè)把股東利潤擴大到最大化的短期行為可能就是證券市場上股票價格的興奮劑，其實，企業(yè)在股 市上短期的表現(xiàn)并不等同于企業(yè)長期的發(fā)展。因此，對股東價值論有許多反對的聲音。曾經(jīng)擔任過世界銀行知識管理中心總監(jiān)的史蒂夫丹寧(SteveDenning) 就總結了一些著名的企業(yè)家反對股東價值論

18、的觀點：全球市值最大的建筑桀團法國萬喜集團的(Vinci Group)蜜事長兼 CEO澤維爾于伊拉爾( Xavier Huillard)說它“愚番透頂”;歐洲聯(lián)合利華(Unilever)公司CEO保羅波爾曼(Paul Poleman) 皆公開譴責股東價值崇拜”；美國全食超市(Whole Foods)的CEO約翰爰基(John Mackey)指貢有些企業(yè)“將利潤 最大化視為目的，并將系統(tǒng)內(nèi)所有參與者當作達成這一目的的手段；美國云計算企業(yè)Salesforce公司董事長兼CEO馬 克貝尼奧夫(MarcBenioff)指出這種無所不在的商業(yè)理論是“錯誤的”。史蒂夫丹寧還指出“股東價值論存在的問題：無所

19、不在的短期主義(shorttermism)、員工與管理者均委靡不振而 導致普遍投入熱情匱乏、驅便企業(yè)追逐價值榨取而不是價值創(chuàng)造等等。無獨有偶,181家美國頂級公司首席執(zhí)行官于2019 年8月19日在美國商業(yè)組織“商業(yè)圓桌會議(Business Roundtable)上聯(lián)合簽署了公司宗旨宣言書,該文件否 認了股東利益的唯一重要性，認為公司的首要任務是創(chuàng)造一個美好的社會?；羧A德鮑文被認為是企業(yè)社會責任(Corporate Social Responsibility . CSR)之父，盡管他并非CSR概念的第 一個提出者，但是他在1953年出版的專著4商人的社會責任(The Social Respo

20、nsibilities of the Businessman)引 發(fā)了人們對企業(yè)是否應該承擔CSR的辯論。后來人們進一步提出的可持統(tǒng)發(fā)展(Sustainable Development)逐步成為 近年來全球性的熱點議題。這些觀點認為企業(yè)必須能夠同時對經(jīng)濟、社會與環(huán)境等三方面的發(fā)展有利，這就是企業(yè)發(fā)展 不能超越的三重底線（Triple Bottom Line）,即企業(yè)除了包括經(jīng)濟性目的外，還要包括社會的和環(huán)境的目的。其主要觀 點就是：因為企業(yè)涉及到包括股東、顧客、員工、各級政府、供應者、資金提供者和其他利益集團等各種利藍相關群體, 社會對企業(yè)的期望就有了變化，并且企業(yè)實際上也是依賴于社會的，所以

21、，企業(yè)不僅要為股東賺取利潤，也應該對各相 關利益群體履行其應負的社會責任，股東的利益最大化只是企業(yè)第二位的目標，而不是笫一位的，企業(yè)必紀要樹立和承 擔起更大的社會責任來。西方一些學者提出的企業(yè)需要承擔社會責任這個觀點與我國古代孔子和孟子的思想是不謀而合的?？鬃诱f過：“君 子喻于義，小人喻干利（亦即：君子看重的是道義，小人看重的是利益.論語里仁）；“君子謀道不謀食”君子憂 遒不憂貧（亦即：君子用心謀求大道而不費心思去謀求衣食；君子只擔憂大道的存廢，而不擔憂貧窮，論語衛(wèi)靈公兀 孟子見到梁惠王時說：“王何必日利？亦有仁義而巳矣（亦?。捍笸鹾伪卣f利呢？只要說仁義就行了，孟子柒志王上）； “生，亦我欲也

22、；義，亦我所欲也。兩者不可得兼，舍生而取義者也（亦即：生命是我所想要的，正義也是我所想要的， 如果這兩樣東西不能同時得到，那么我寧愿犧牲生命而選取大義，孟子告子上）。此外，西漢時期的思想家童仲好 也認為“正其誼不謀其利，明其道不計其功”（亦即：做任何事情都是為了匡扶正義而不是為了個人的利益，漢書董仲 好傳）。我國古人的這些觀點應用在企業(yè)的目的方面，其實都是強調(diào)社會責任的。無論前述企業(yè)社會責任的內(nèi)容，還是我國古人的觀點，看起來應該都是正確的。然而，仔細分析一些著名企業(yè)家 的觀點和行為，又會讓人們進一步地深思“企業(yè)的目的真的是承擔社會賁任嗎？ ”這個問題。在此，簫要再次強調(diào)前文對“目 的的界定，目

23、的是人的觀念中的，有且只能有一個。史蒂夫喬布斯被認為是計算機界與娛樂界的標志性人物，創(chuàng)辦并經(jīng)歷了美國蘋果公司幾十年的興衰，先后領導和 推出了麥金塔計算機（Macintosh） . iMac. iPod. iPhone. iPad、iCloud等風靡全球的電子產(chǎn)品和服務，深刻地改變 了人們通訊、娛樂和生活的方式。在1997年第二次回羊果任CEO后，他在短短數(shù)周之內(nèi)就把革果公司幾乎所有的慈善 項目都終止了。他說：讓慈善見鬼去吧?！陛饭惨虼吮环Q為“美國最不慈善的公司之一。此外，當時蘋果在中國的代工 廠富士康等公司一再發(fā)生員工自殺、污染環(huán)境等事件，還與雇傭15歲童工的工廠存在聯(lián)系。諸如此類的例子似乎

24、說明 喬布斯及喬布斯時代的草果公司是功利主義者，在企業(yè)社會責任（CSR）方面乏善可陳。同樣，亞馬遜首席執(zhí)行官杰夫貝 索斯（Jeff Bezos）也被評價為是最不愛做慈善的超級富豪之一。英國曼徹斯特大學教授蒂莫西德文尼（Timothy Devinney）等學者用了 10年的時間，在澳大利亞、中國、德國、 印度、瑞典、西班牙、美國和土耳其等8個國家，進行了一系列音遍的、實驗性的民意深度調(diào)查和消費者實際的消費行 為研究后發(fā)現(xiàn)，真正基于道德考慮的購買決策所占比例很低，大多數(shù)人薇不會為了道德而去犧牲產(chǎn)品的功能，即人們非 常不情愿將產(chǎn)品的道德特性作為購買產(chǎn)品的首要原因。因此，大多數(shù)道德產(chǎn)品只擁有小眾市場。

25、例如，如果存在另外一款手機，其生產(chǎn)商非常具有社會責任，但是這款手機的性價比不如萃果手機，那么絕大多 數(shù)顧客可能還是會選購革果手機。也就是說，站在企業(yè)角度看，大多數(shù)顧客不會為企業(yè)承擔了所謂的社會責任而買單的。 因此，盡管革果在通常所認為的社會責任承擔方面存在不足，但并不影響人們對喬布斯的敬重以及消費者對蘋果產(chǎn)品的 追捧,甚至有許多權威評價說喬布斯是21世紀過世的第一位偉人，喬布斯時代蘋果公司的產(chǎn)品改變了世界?？赡軙?人提及2021年河南省鄭州市水災時鴻星爾克公司因為捐款而帶來了巨大的銷售量的例子，其實，如果該公司的產(chǎn)品價 高質次，那么絕大多數(shù)消費者可能就不會因為其捐款而買其產(chǎn)品了。我國南宋思想

26、家、永康學派的代表人物陳亮（1143-1194）就為功利觀做過辯護，他的一個著名的觀點就是：功 到成處，便是有德：事到濟處，便是有理。（止齋文集答陳同甫）換句話說，道德應該體現(xiàn)于其效果上，體現(xiàn)在 其物質利益方面，人天生就有追求物質利釜的本性。所以，如果要講人道、講道德，就需要體現(xiàn)人們的物質利益，功利 與道德并不是相互對立的而是相互統(tǒng)一的，道德與1事“功”是密不可分的,離開功利便無道德。值得一提的是，這里提及喬布斯及蘋果公司的行為，并不是說企業(yè)不需要承擔社會賁任，而是說企業(yè)的目的不是 承擔社會責任。其實，在遵守社會道筏規(guī)范以及法律法規(guī)的前提下，企業(yè)實現(xiàn)了自己目的的同時，自然也應該就實現(xiàn)了 自身的

27、“功利性目標以及承擔稅收、吸納勞動力等應有的社會責任這些目標了。提到吸納勞動力，還有人認為企業(yè)的目的應該就是為員工創(chuàng)造價值。例如，在1929年美國經(jīng)濟大蕭條期間，舊M 也受到了巨大的沖擊。IBM當時的企業(yè)價值觀是等待員工，尊重客戶，追求卓越”，那時舊M創(chuàng)始人老沃森就說過：我 們所有的資源就是員工，絕不裁員。在1933年舊M成為全球第一家為員工買商業(yè)保險的公司，第一家給員工提供帶薪 休假的公司。在蘇格蘭皇家銀行（RBS）和美林（Merrill Lynch）等一些金融服務企業(yè)中，有一部分員工和管理人士也曾經(jīng)持 有這樣的觀點，即企業(yè)存在的目的只是為了讓在其中工作的人們變得富有起來，而企業(yè)的股東、客戶

28、以及社會責任等等 一切都應該為之讓步。中國近些年頗有影響力的火鍋餐飲企業(yè)海底撈給人們的印象也是將員工的積極性調(diào)動放在第一位，不僅提供給員 工相比其它企業(yè)更好的收入、住宿條件等，還給予員工一定的決策權，服務員擁有給顧客送菜、打折甚至免單等決定權。 因此，在中國餐飲行業(yè)的員工流失率為20%-30%,部分甚至達到50%的背景下,海底撈的員工流失率能夠控制在10% 以下，有效地節(jié)省了因員工“跳櫓”帶來的招工、培訓等成本。這也使得1994年創(chuàng)業(yè)的海底撈其收入在2014年超過50 億元、2020年超過286億元人民幣。從上面幾家中、外企業(yè)的實例來看，似乎企業(yè)的目的確實是保證員工的利益。其實，郭士納在199

29、3年4月受命于 危難,從美國最大的告品煙草公司轉任舊M至事長兼CEO之時，為了彌補前任留下的巨額虧損，在一年內(nèi)就裁掉了 60000 多名員工。削減成本，調(diào)整結構，徹底摧毀舊有的經(jīng)營模式，被外界認為是務實的態(tài)度。在2015年初，舊M因為經(jīng)營 收益下滑，又開始了新一輪更大規(guī)模的裁員。同樣，蘇格蘭皇家銀行和美林這兩家銀行在2008年遭遇金融危機時，也 不得不依靠政府紓困，英國政府就幾度出手注資數(shù)百億英鎊給了 RBS.海底撈創(chuàng)始人張勇認為，為了保證服務的質量具 有連續(xù)性和一致性，海底撈每個店都需要有30%左右的老員工壓陣:張勇曾經(jīng)說過，如果沒有足夠的合格員工，只是 拿錢擴張店的數(shù)量，那是顧客流失和海底

30、撈品牌消失的最快路徑。因此，他實際上是擔心失去顧客”，正如人們常說的， 你怎么對待你的員工，你的員工就會怎么對待你的客戶。由上面的幾個企業(yè)實例還可以看出，盡管一些企業(yè)宣稱要把員工的利益放在第一位，其真實目的還是希望能夠讓 員工以良好的狀態(tài)、愉悅的心情、優(yōu)秀的服務來對待客戶。此外，企業(yè)在難以為維的境況下，常?？紤]的也是如何用更 低的成本來獲得市場的青睞，裁員就是企業(yè)降低成本經(jīng)常采取的一個行動。從另外一個方面來看，人雖然有父愛、母愛等無私的社會特性，但也有追求經(jīng)濟性方面物質利益的自私一面，如 果企業(yè)的目的在于員工，那么員工所做的也就是為自己的利益（包括收入、職位等）所做。一個企業(yè)中的每個人都在為

31、自己的利益做努力的時候，很難想象這個企業(yè)會有強大的凝聚力讓每個人都能“勁往一於使二這時最大的可能就是人們 會為了滿足上司的需要而工作了，英國哲學家培根甚至說過，追逐私利的人往往會燒掉大家的房子未煮自己的雞蛋。德曾克在管理的實踐一書中提到，如果員工把賺錢當做企業(yè)的目的，他就會堅信生產(chǎn)會創(chuàng)造利潤，也就堅信 自己為企業(yè)創(chuàng)造了利潤，從而員工會認為自己的利益與企業(yè)的利益之間存在根本的分歧。另外，意魯克也明確指出，企 業(yè)的目的一定是在企業(yè)之外，而不在企業(yè)內(nèi)部。因為無論是從企業(yè)的出現(xiàn)和還是企業(yè)的發(fā)展過程來看，企業(yè)都是社會發(fā) 展進化過程中產(chǎn)生的一個器官，是整個社會的一個有機組成部分。而有機體的任何一個器官新并

32、非為其本身的存在而 存在的，是為了實現(xiàn)器官所從屬的整個有機體的目的的，也就是說器官的目的不在器官內(nèi)部，而應該在器官之外。由此 可以認為企業(yè)的目的弁非應該是為企業(yè)內(nèi)部員工創(chuàng)造價值。不過，管理學大師加里哈默和比爾布林在管理的未來中寫到：“管理創(chuàng)新應該轉化為員工的利益。”即任何 管理創(chuàng)新，如果只是給公司帶來業(yè)績，而不給員工直接帶來利益，那么，管理創(chuàng)新就將是公司的事情，而不是員工的事 情。他們的觀點看起來似乎是正確無疑的，其實，管理創(chuàng)新能否帶來利費，本質上還應該是這種創(chuàng)新是否能夠給客戶帶 來價值，只有客戶認可的管理創(chuàng)新才會給創(chuàng)新者帶來效益。因此，加里哈默和比爾布林所言應該是管理創(chuàng)新為客戶帶 來價值后所

33、產(chǎn)生的效益的分配機制，這種分配機制在他們看來要更多地偏向員工。與企業(yè)的目的是保證員工的利益相適應的常見做法，就是教育員工要把企業(yè)當做家，企業(yè)也承諾把員工當做親人。 其實，真正的家庭無論多么貧窮，也不太會“解屣”任何一個家庭成員的，但是，企業(yè)在難以為維的階段常用的一個手段 就是減員增效。因此，企業(yè)需要承擔社會責任并且為員工創(chuàng)造價值，但這不是企業(yè)的目的，是企業(yè)經(jīng)營的成果之一。總之，任何 一個社會都是由不同的系統(tǒng)、行業(yè)以及各種組織等角色組成的，如果每一種角色都不越俎代庖，也不推卸責任，都能把 自己角色該做好的事情做好，那么這個社會就將變得美好。彼得繚魯克在管理的實踐一書中明確指出，如果人們想要知道企

34、業(yè)是什么，那么就必須要先把握企業(yè)的目的， 而企業(yè)的目的應該是超越企業(yè)本身的。并且企業(yè)由于還是社會中的一分子，所以企業(yè)的目的也肯定在社會之中，有關企 業(yè)的目的，有并且只有一個正確而有效的定義，那就是創(chuàng)造顧客。由此可見，德魯克認為盈利并不是企業(yè)以及企業(yè)經(jīng) 營活動的一個目的，而只是企業(yè)和企業(yè)經(jīng)營活動中的一個限制條件，獲得足夠的利潤是用來抵償經(jīng)濟活動中各種風險、 規(guī)避損失的。不過，也有人認為，企業(yè)并不是為客戶而存在的，客戶只是企業(yè)生存的借口和道具。針對“顧客是上帝”這句口號， 有人就反駁道：“上帝普愛眾生，顧客則大多新是勢利眼，他們要的不是你的崇敬，而是赤裸裸的性價比。針對“顧客是 衣食父母”這種耳熟

35、能詳?shù)恼f法，也有人不以為然，認為：母不嫌子丑，顧客卻大都是靠不住的人販子。如果街面上有 更好的孩子出現(xiàn)，這些父母立刻就會把現(xiàn)有的孩子甩了。所以，企業(yè)需要的是自身的某種手藝和本領，能夠不斷地讓 一代又一代顧客對其產(chǎn)生依賴。顧客其實只是那些按時定點按照企業(yè)要求爭先恐后給企業(yè)送錢的人。”這些觀點雖然在邏輯上沒有錯，但是“顧客是上帝”“顧客是衣食父母”等這些口號本身就是錯用的。美國麻省理工學 院斯隆管理學院行為經(jīng)濟學教授丹艾瑞里在其怪誕行為學(Predictably Irrational) 一書中提到，人們生活在兩個 不同的世界，其中一個是由社會規(guī)范來主導的，另一個是由市場規(guī)范制定的法則來主導的。一般

36、而言，社會規(guī)范存在于 人們的社會本性和共同需要里面，界限并不是很明顯，表現(xiàn)出的是友好的行為，這些行為并不要求立即有回報，這就可 以為雙方都帶來愉悅感：而在被市場規(guī)范所統(tǒng)治的另一個世界里，黑白邊界清晰可見，并不存在友情，存在的只是按勞 取酬、利益比較與及時償付等交換行為，比如工資、價格、租金、利息，以及成本和盈利等運營結果。丹艾瑞里在該書中講述了一則很有說服力的小故事，故事的標題是“付費給你的岳母，故事講的是一個女婿在岳 母家里歡度感恩節(jié)，岳母為全家準備了豐盛的晚宴，塞滿家庭自制餡料的火雞、涂滿了厚厚的蜀葵糖漿的甘薯等，還有 味道清雅的南瓜浜作為餐后甜點。一大家子一直歡慶到深夜，女婿特別地開心，

37、由衷地感謝岳母的辛勞，掏出了自己的 錢包，對岳母揚了 一場手中的一疊鈔票，誠心誠意地說了 一句：“媽，對于您所付出的愛，我該支付您多少錢呢？ 300美 元夠嗎？不對，在外面版店最起碼要350美元，我付您400美元吧！這時候，岳母滿臉漲得通紅，小姨子怒目相向， 外甥女大聲哭了起來，妻子手中的葡萄酒打翻了。故事最后說到,以后的任何節(jié)日，這個女婿十有八九就只能獨對電視 機吃冷凍餐了。這則小故事要表明的就是一個女婿參加的其實是一場由社會規(guī)范主導的感恩節(jié)家庭聚會，但是他卻在其中運用了 市場規(guī)范一估算價格后付錢給操辦晚宴的丈母娘，從而造成了其他家庭成員的茫然與不滿。其實，該書在后續(xù)的內(nèi)容 中還進一步論證了

38、一個道理，即“市場規(guī)范一來，社會規(guī)范就被擠跑了工亦即如果那個女婿三番五次地在家庭聚會中采 用市場規(guī)范對待他的丈母娘，那么丈母娘就會慢慢地適應這種市場規(guī)范，在以后準備家庭聚會活動的過程中，就會慢慢 地體現(xiàn)出市場規(guī)范的思維，每一次的準備過程會以從女婿處得到多少錢為主要標準，等到哪-天這個女婿突然發(fā)現(xiàn)這個 現(xiàn)象并不正常而向丈母娘提出社會規(guī)范的要求時，也許他的丈母娘就很難轉變過來了。正如在家庭教有中，如果總是拿 金錢激勵孩子從事家務活，那么時間一長，孩子就會養(yǎng)成皴家務活掙錢的思維，當父母生病躺在床上需要孩子幫忙倒一 杯水的時候，孩子可能會提出付錢的要求，從而缺少了相互關懷的親情。由此可見，顧客是上帝碩

39、客是衣食父母這些口號本身就混請了社會規(guī)范和市場規(guī)范，“顧客”屬于市場規(guī)范領域 的概念，而“上帝、父母則屬于社會規(guī)范領域的概念。正如丹艾瑞里所指出的，魚與熊掌不能兼得。你不能一會兒拿頊 客當做一家人，過一陣又公事公力、，并且一旦社會規(guī)范與市場規(guī)范發(fā)生瑾撞，社會規(guī)范就會退出，亦即當“上帝、父年 遇到“顧客時，“上帝、父母.當然就會退出其應有的職責了。所以，由存在悖論的“顧客是上帝”顧客是衣食父母”等口號 是得不出“企業(yè)并不是為客戶而存在的“這樣一個結論的。實際上，企業(yè)是人類社會的一種經(jīng)濟性組織，從會計核算的利潤=銷售收入-成本”這個公式就可以看出，企業(yè)產(chǎn)品 和服務只有被客戶接受實現(xiàn)銷售后才有可能得

40、到增值的利潤，也就是企業(yè)才能賺到錢。因此，企業(yè)所有的業(yè)務開展,也 就是企業(yè)的意義，都必須是從市場中客戶的需求出發(fā)的，是為了滿足市場客戶的需求。對此，也許有人會說，喬布斯從 來不做市場調(diào)研，因為喬布斯曾經(jīng)說過：“靠用戶調(diào)查來設計產(chǎn)品太難。很多時候，要等到你把產(chǎn)品擺在面前，用戶才知 道想要什么J因此，他是自己坐在那里禪定冥想而產(chǎn)生了一系列偉大的軍果產(chǎn)品的。這看起來似乎他并沒有從客戶出發(fā)， 其實不然，他其實是分析用戶（最終的客戶）需求、了留用戶需求的大師。他在禪定冥想中把自己當做用戶，從洞察用 戶的角度在冥想中頓梧，通過這個過程挖掘市場潛在的需求，由此創(chuàng)迨出用戶需要的產(chǎn)品，也就創(chuàng)造了市場的客戶。對此

41、，德魯克先生還舉過一個有關制鞋公司的例子：.他們認為一個企業(yè)就應該是一臺掙錢的機器。譬如，一家公 司造鞋，所有的人都對鞋子沒有興趣，他們認為金錢是真實的，其實,鞋子才是真實的，利潤只是結果?！钡卖斂伺e的這 個例子就告訴人們，應該重視的是勞動本身及其對象的意義，而不是只關心通過勞動可以掙得多少金錢。其實，世界之 所以需要制作鞋子的人，不是因為制作鞋子的人需要錢或者具備相應的能力，而是因為有顧客需要鞋子。當然，如果企業(yè)能夠源源不斷地創(chuàng)造顧客，也就有了源源不斷地實現(xiàn)利潤的可能，那樣，股東的價值也就能夠得 以長期實現(xiàn)，員工的利益也就能夠得以保證，企業(yè)同時也就有能力承擔一定的社會責任了。在喬布斯帶領下以

42、及在其去 世后若干年內(nèi)的革果公司就被稱為現(xiàn)金奶牛，為股東創(chuàng)造了很商的價值，為社會創(chuàng)造了大量的就業(yè)崗位以及稅收，員工 的工作與收入也得到保證。正因為如此，現(xiàn)在大多數(shù)的企業(yè)都制定了以旗客為中心的使命闡述或是公司宗旨之類的文件。 比如沃爾瑪公司的我們存在的目的是為顧客提供價值，默克公司的“我們的工作是保存和改善生命，衡量我們一切行動 的價值的標準是我們在這個方面取得的成就。”隨著互聯(lián)網(wǎng)尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)的普及和深入應用，改變了傳統(tǒng)的客戶與企業(yè)之間的溝通方式，客戶和企業(yè)之間的 關系也隨之改變。以企業(yè)為中心的模式巳經(jīng)難以為繼，借助互聯(lián)網(wǎng)，市場中的產(chǎn)品或服務的最終享用者可以與企業(yè)直接 溝通，因此就有了去中介

43、加端到端等說法。對于企業(yè)而言，其產(chǎn)品或服務的下游經(jīng)銷商、零售商、鼠終享用者都是企業(yè)的客戶（Customer）,而其中的最終 享用者就是用戶（User）。用戶包含在客戶之中，所以，用戶才是企業(yè)產(chǎn)品或服務的最終享用者，但客戶不一定是。因 此，把用戶從客戶中單獨細分出來，不僅使得企業(yè)的產(chǎn)品或服務設計具有更明確的目標對象，而且使得企業(yè)必須圍繞最 終享用者的需求提供產(chǎn)品和服務，這就要求對企業(yè)的運作模式迸行變革。一個大家所熟知的說法就是：“用戶需要的不是 買的那把樣頭，要的是墻上的那根釘子?！泵鎸Α翱蛻?，企業(yè)只需要關注自己生產(chǎn)或銷售的榔頭產(chǎn)品即可，而對“用戶”就 需要關注其最終的需求以及達到其需求過程中的各個環(huán)節(jié)的實現(xiàn)了，這些環(huán)節(jié)中可能需要金融、物流、勞務等服務的幫 助。因此，圍繞最終用戶的需求，企業(yè)需要提供一攬子的產(chǎn)品和服務，而單個企業(yè)是難以滿足這樣的要求的，所以，企 業(yè)生杰系統(tǒng)就出現(xiàn)了。青島海爾集團前首席執(zhí)行官張瑞敏先生就認為：消費者或者客戶是無名無姓的，今天我把東西賣給你，明天我就 找不到你，而用戶與企業(yè)是長期聯(lián)系的，是可以獲取終身價值的。在數(shù)字化時代，用戶才是業(yè)務模式的基礎，如果沒有 通過與用戶開展交流把握他們的需求，產(chǎn)品和業(yè)務模式都不會得到持續(xù)?！币簿褪钦f，對企業(yè)而言，客戶常富是一次性買 賣的交易關系，在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，連接用戶的企業(yè)才可能