1、第八章 Human Resource Management人力資源的績評價與考核.本章重點績效評價、素質(zhì)測評、考核的概念及關系績效評價存在的問題及對策人力資源績效評價的根本方法企業(yè)運營管理者的業(yè)績評價關聯(lián)矩陣法目的體系與權(quán)重體系的設計Human Resource Management .第一節(jié) 績效評價的根本問題應對的對策績效評價中存在的問題績效評價、素質(zhì)測評與考核績效評價及其定義Human Resource Management .一、什么是績效評價？評 價結(jié)果分等級績效評價不僅對行為本身和行為結(jié)果感興趣，而且對態(tài)度、表現(xiàn)和影響給予關注。Human Resource Management 第

2、六章人力資源獲取后的錄用 Human Resource Management .對評價內(nèi)容和影響量的識別對績效作出判別和評價對評價活動的管理績效評價什么是績效評價？Human Resource Management .為什么要績效評價？績效評價的目的人力資源管理人力資源開發(fā)提升解雇薪酬決策改善員工績效加強任務技藝Human Resource Management 第六章人力資源獲取后的錄用 .績效評價的意義績效評價的意義管理者為合理的薪酬建立根底為建立獎金制度提供根底有助于實現(xiàn)戰(zhàn)略目的，使業(yè)績期望明確化加強管理者對員工的認識和了解協(xié)助管理者建立良好的團隊員 工需求并期望得到業(yè)績反響有效提高個人

3、業(yè)績正確認識本人績效差別促進公平競爭加強本身的學習和涵養(yǎng)Human Resource Management .二、績效評價、素質(zhì)測評素質(zhì)測評績效評價招聘甄選錄用定崗職業(yè)道路職業(yè)開展人才流動轉(zhuǎn)崗培訓培訓方法職業(yè)高度提升薪酬獎懲紀律解雇降職素質(zhì)測評與績效評價的運用Human Resource Management .考核考核是對素質(zhì)、態(tài)度、業(yè)績的綜合評價素質(zhì)測評績效評價任務態(tài)度考核Human Resource Management .績效評價、素質(zhì)測評與考核素質(zhì)測評與績效評價的運用素質(zhì)測評績效評價能級適崗程度潛力大小順應力職業(yè)開展方向職業(yè)開展高度考核Human Resource Managemen

4、t .績效評價、素質(zhì)測評與考核的不同點不同點考評的目的不同考評的內(nèi)容不同考評的目的不同考評結(jié)果的效度和信度特征不同方法不同結(jié)果顯現(xiàn)時間不同與現(xiàn)時的相關性優(yōu)良結(jié)果需求的條件時效性不同對考評者的要求不同Human Resource Management .三、績效評價中存在的問題績效評價的問題管理者員 工不適當?shù)拇碳ば孕袨楦星橐卦u價體系集中傾向近期效應寬容傾向暈輪效應歪曲性行為平均性行為Human Resource Management .四、應對評價中問題的對策面 談提高評價技藝強迫分布提高評價剛性潛在合同對 策Human Resource Management .1、經(jīng)過評價面談加強對評價的

5、管理評價面談的意義 影響評價面談勝利的要素主管讓下屬了解了解評價結(jié)果主管與下屬一同分析評價結(jié)果主管向下屬提出任務建議下屬向主管提出任務的困難共同提出改良的方案讓員工參與評價過程。采用更多的正鼓勵方法面談前讓管理者和員工做好預備評價結(jié)果應與薪酬嚴密相關Human Resource Management .2、對評價等級進展強迫分布以躲避集中傾向?qū)γ恳粋€團隊和部門規(guī)定合格、不合格和秀等級的比例，迫使管理者對員工績效分出差別。員工數(shù)目不符合要求 符合要求 優(yōu)秀績效等級206020Human Resource Management .3、用“潛在合同補充評價中某些不確定的要素“潛在合同就是以一種薪酬默

6、契的方式留住那些潛力大、有開展的新員工。薪 酬 w年資 tm tc tk“潛在合同的薪酬曲線“正常情況下的薪酬曲線“潛在合同的雙方必需承諾的內(nèi)容是：公司方：公司穩(wěn)定開展，當員工的工齡大于tc時，給予搞幅度的薪酬增長員工方：任務令人稱心；必需有穩(wěn)定、良好的任務表現(xiàn)；對公司的文化和價值觀認同Human Resource Management .第二節(jié) 績效評價的根本方法評價量表法行為錨定法關鍵事件法360績效評價法Human Resource Management .評價量表法強迫選擇量表行為尺度評定量表行為察看量表混合型規(guī)范量表Human Resource Management .強迫選擇量表強

7、迫選擇量表四個行為選項為一組選擇出最能反映與最不能反映被評價者實踐情況的兩個選項。評價者不知道各選項的分值評價者難以把握評價結(jié)果員工無法在評價中產(chǎn)生自我鼓勵優(yōu)點 個人偏好受 到控制 操作簡單缺陷實際假設員工的差別可以被察看、被描畫對員工評價的差別不但可以在行為選項中得到充分的反映，而且可以經(jīng)過統(tǒng)計結(jié)果顯示員工在任務中表現(xiàn)的極端行為的程度差別在行為選項中得到充分反映，而且可以經(jīng)過統(tǒng)計結(jié)果顯示選項所具有的區(qū)分才干與分值是不同的Human Resource Management .行為尺度評定量表行為尺度評定量表用詳細行為特征的描畫表示每種行為規(guī)范的程度差別。一些具有實踐意義的事件能夠被舍棄行為歸屬

8、和相應的分組很難斷定評價規(guī)范能夠缺乏獨立性存在評價者判別差別優(yōu)點 提高了績效評價效果與效率有利于員工的績效改良評價結(jié)果有根據(jù)缺陷實際假設大多數(shù)評價誤差并非評價者的故意歪曲與偽造。要盡力協(xié)助評價者得到真實的評價結(jié)果為評價者提供他們可以察看到并可以真實把握的行為評判規(guī)范保證員工的回答不會被誤解，為員工提供檢查本人回答的根底Human Resource Management .行為察看量表行為目的能夠不全面以同樣的規(guī)范評價每一行為優(yōu)點 運用方便可單獨作為崗位闡明書的補充較為全面的評價有助于反響評價者偏見減少評價正確性提高缺陷設計要點將類似事件歸為一組，構(gòu)成一個行為目的將類似的行為目的歸為一組，構(gòu)成一

9、個評價規(guī)范檢查每個評價規(guī)范的內(nèi)部一致性檢驗各評價規(guī)范的相關性將每個行為目的劃分為五級頻率標度。排除那些區(qū)分度不符合要求的行為目的將行為目的分組，構(gòu)成不同的評價規(guī)范，而且在此根底上所包含的評價目的數(shù)目也最少。Human Resource Management .混合型規(guī)范量表客觀性較強評價結(jié)果與組織戰(zhàn)略的一致性不強優(yōu)點 減少了某些評價誤差評價者易操作缺陷要點對相關績效維度進展界定然后分別對每一個維度內(nèi)部代表優(yōu)、中、差績效的內(nèi)容加以闡明將這些闡明與其他維度中的績效等級闡明混合在一同。評價者不知道評價的規(guī)范，只需對員工的實踐表現(xiàn)做出優(yōu)、中、差的程度判別Human Resource Managemen

10、t .行為錨定法優(yōu)點任務承當者直接參與了績效評價具有可操作性能準確為員工提供評價反響缺陷文字描畫耗時耗力表格多，不便管理閱歷性的描畫有時易出現(xiàn)偏向確定任務的相關維度對每個任務維度編寫出行為錨定確定 每一個錨定行為的分值步驟Human Resource Management .關鍵事件法優(yōu)點對關鍵事件的行為察看客觀、準確可以為更深層的才干判別提供客觀的根據(jù)對未來行為具有一種預測的效果缺陷耗時耗力對關鍵事件的定義不明確，不同的人有不同的了解容易引起員工與管理者之間的摩擦察看極為勝利 極為失敗事件行為和表現(xiàn)關鍵事件 非關鍵事件斷定Human Resource Management .360績效評價法

11、個體間接上級直接上級本人下屬同級指點評價評價評價評價評價努力程度任務態(tài)度行為結(jié)果優(yōu)點方法較簡單，可操作性強更具民主性管理者可獲取第一手資料缺陷帶有客觀性偏向有時源于個人的某些不合群的嗜好有時會出現(xiàn)小團體主義傾向Human Resource Management .第三節(jié) 企業(yè)運營者的業(yè)績評價企業(yè)運營者業(yè)績評價的實際根據(jù)企業(yè)運營者業(yè)績評價的主體企業(yè)運營者業(yè)績評價目的的選取我國企業(yè)運營者業(yè)績評價的現(xiàn)狀與對策Human Resource Management .一、企業(yè)運營者業(yè)績評價的實際根據(jù)1. 1委托代理 實際委托代理實際利益關系契約關系委托人代理人鼓勵機制信息不完全代理問題品德風險逆向選擇對代

12、理人的業(yè)績評價Human Resource Management .1. 2博弈 實際委托人和代理人的不同點目的函數(shù)信息不對稱本錢效益原那么委托者傾向選用不易被代理這支配的方法代理者傾向選用可控性強方法博 弈鼓勵相容的業(yè)績評價體系Human Resource Management .1.3公司治理實際對公司目的了解的差別制度安排外部治理機制內(nèi)部治理機制治理企業(yè)買賣的治理方式劃分的根據(jù)股東利益至上的觀念利益相關者的觀念Human Resource Management .二、企業(yè)運營者業(yè)績評價的主體主體應是利益相關者契約具有不完全性承當運營剩余風險享有剩余利益索取權(quán)觀 點主體問題是：評價的權(quán)益授

13、予誰契約如何安排各利益相關者承當剩余風險的程度單一主體觀多元主體觀Human Resource Management .三、企業(yè)運營者業(yè)績評價目的的選取基于會計根底的單一目的基于市場根底的單一目的綜合市場根底與會計根底的單一目的EVA綜合目的體系Human Resource Management .基于會計根底的單一目的關鍵目的利 潤投資報酬率取決于運營者的權(quán)益范圍更有利于不同企業(yè)業(yè)績的比較會計信息的有效程度運營者對業(yè)績的可控程度內(nèi)部約束機制的有效程度利益相關者的重要程度思索的要素Human Resource Management 3.1.基于市場根底的單一目的股票價錢每股收益直接反映公司在市

14、場中的業(yè)績表現(xiàn)客觀性強一致性較好報酬方案的 有效程度資本市場有效程度有 效性 取決 于Human Resource Management 3.2.EVA評價法以市場為根底以相應的“獎金銀行為鼓勵保證面向戰(zhàn)略財務業(yè)績評價法關鍵利益相關者必需突現(xiàn)為股東強式或半強式有效的資本市場有效的份權(quán)機制與合理的內(nèi)部管理流程有效的內(nèi)部激勵機制Human Resource Management 3.3.四、企業(yè)運營者業(yè)績評價的現(xiàn)狀與對策一企業(yè)運營者業(yè)績評價現(xiàn)狀分析1、評價主體多種一切制并存，評價主體不一致上級主管部門與國有資產(chǎn)管理部門是國有 企業(yè)績效評價的決議性主體2、評價方法體系特征財務目的為主，非財務目的為輔

15、以凈資產(chǎn)收益率為中心實踐取數(shù)會計根底定量分析為主，定性分析為輔以行業(yè)平均值為衡量規(guī)范目的體系權(quán)重固定化3、實踐目的財務效益目的資本運營目的償債才干目的開展才干目的Human Resource Management .企業(yè)運營者業(yè)績評價目的的選取對企業(yè)運營者進展業(yè)績考核的部門Human Resource Management .二我國企業(yè)運營者業(yè)績評價的可行性方式分析產(chǎn)品市場仍屬受政府影響較大的半強競爭性市場公司資本機構(gòu)二元性經(jīng)理市場對國企運營者的弱約束1、外部治理機制的改動2、內(nèi)部治理機制的改動公司治理目的治理的組織構(gòu)造Human Resource Management .國有企業(yè)者的選拔方式

16、統(tǒng)計Human Resource Management .評價目的股東利益為主利益相關者利益平衡評價主體以股東為主包含關鍵利益相關者價值最大化Human Resource Management 三 適用方式的探求.組織機構(gòu)評價機構(gòu)薪酬委員會監(jiān)視機構(gòu)監(jiān)事會評價方法體系上市公司非上市公司股東利益導向以EVA目的為主市場化評價方法運營導向基于會計根底以財務目的為主綜合評價方法Human Resource Management .第四節(jié) 業(yè)績評價的關聯(lián)矩陣法關聯(lián)矩陣法確定目的體系和權(quán)重單項評分加權(quán)綜合評分加權(quán)平均法Human Resource Management .目的體系和權(quán)重確定確定目的體系得原

17、那么可比性客觀性系統(tǒng)性可測性相互獨立性對人的尊重Human Resource Management .確定權(quán)重體系的原那么數(shù)量質(zhì)量0v11Vi=1根據(jù)評價對象不同，應有所不同根據(jù)評價目的不同應有所不同Human Resource Management .確定權(quán)重體系和目的體系的方法沿用原來確定的方法請評定小組集體討論確定請專家咨詢Human Resource Management .單項評價值確實定專家評定法德爾菲法由專家打分去掉最高分和最低分取算術平均值利用專家的知識和長期積累的閱歷減輕權(quán)威的影響Human Resource Management .第五節(jié) 平衡計分卡法BSA一、企業(yè)績效評價

18、的開展史二、平衡計分卡卡簡介三、平衡計分卡與傳統(tǒng)績效管理的主要區(qū)別四、平衡計分卡的優(yōu)缺陷五、實例Human Resource Management .5.1企業(yè)績效評價的開展趨勢普遍利用財務目的作為衡量企業(yè)績效的全部內(nèi)容20世紀70年代20世紀80年代衡量產(chǎn)質(zhì)量量的績效目的20世紀90年代將客戶稱心度作為戰(zhàn)略性的績效目的近年反映公司的營運情況和競爭才干的平衡計分卡Human Resource Management .5.2 平衡計分卡的簡介創(chuàng)建人目的構(gòu)成中心想象財務衡量目的業(yè)務衡量目的顧客稱心度企業(yè)必需經(jīng)過創(chuàng)新與學習，繼續(xù)改善企業(yè)內(nèi)部運作過程，獲得最大化的客戶稱心，才干獲得非凡的財務收益羅伯特

19、S 卡普蘭和大衛(wèi) P 諾頓內(nèi)部流程創(chuàng)新與學習Human Resource Management .5.3 與傳統(tǒng)績效管理系統(tǒng)的主要區(qū)別戰(zhàn)略執(zhí)行的根底架構(gòu)建立四個方面的戰(zhàn)略目的根據(jù)需求調(diào)整考評建立跨部門團隊協(xié)作為其他管理工具實施打下根底傳統(tǒng)考評與戰(zhàn)略脫節(jié)區(qū) 別Human Resource Management .5.4 平衡計分卡的優(yōu)缺陷以公司競爭戰(zhàn)略為出發(fā)點全面動態(tài)地評價有效防止次優(yōu)化行為提出詳細的改良目的對信息系統(tǒng)的靈敏性要求高對企業(yè)管理根底的要求比較高優(yōu)點缺陷Human Resource Management .5.5 平衡計分卡的實例羅克沃特公司是一家全球性的工程建筑公司的全資資公司，在水下工程建筑業(yè)中處于全球領先位置。高級管理團隊把公司的愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為平衡計分卡愿景作為受顧客歡迎的供貨商，我