1、公司內(nèi)部交流第一章：矛盾管理第一節(jié)：組織角色矛盾角色和角色群角色是指某一個(gè)人所執(zhí)行的一組相關(guān)的活動(dòng)，角色產(chǎn)生在組織內(nèi)，也產(chǎn)生在組織外。角色無(wú) 法獨(dú)立于執(zhí)行這些活動(dòng)的個(gè)體之外。角色群是指一個(gè)人所面對(duì)的全部角色的組合。比方，一個(gè)生產(chǎn)部經(jīng)理所面對(duì)的角色包括：公 司總經(jīng)理、其他部門(mén)經(jīng)理、生產(chǎn)人員、檢驗(yàn)人員、幕僚人員等，角色群中的每一個(gè)成員都和生產(chǎn) 部經(jīng)理相互影響，角色群中的每一個(gè)成員都受某個(gè)個(gè)體的績(jī)效和行為的影響，角色群中每一個(gè)人 可能因某一個(gè)體行為而遇各處分，所以經(jīng)常提出要求讓某一個(gè)個(gè)體去做特定的事情，以便完成他 們自己的工作。所以角色希望是指角色群成員對(duì)個(gè)體的各種行為的希望，角色群是角色希望的發(fā)

2、出者，而個(gè)體是這些希望的對(duì)象，以下列圖是一個(gè)部門(mén)經(jīng)理可能面對(duì)的角色群。角色希望的發(fā)出者不但向角色希望對(duì)象供應(yīng)信息和各種幫助，同時(shí)也要施加必然的壓力，以 促使其吻合他們的希望，這就是所謂的角色壓力。角色壓力能夠經(jīng)過(guò)處分或強(qiáng)迫發(fā)揮其威力。角 色矛盾的實(shí)質(zhì)和強(qiáng)度受壓力與雙方的相對(duì)權(quán)益的影響，若是雙方都能夠以某種方式給對(duì)方以獎(jiǎng)懲 或利益，則雙方很可能以追求互利的方式來(lái)解決相互的矛盾。自己心中理想的角色有管理能力由創(chuàng)造力善于處理人際關(guān)系勤勉用功，善于學(xué)習(xí)I沖突!負(fù)面的壓力實(shí)際上自己扮演的角色 管理上的綠碌無(wú)為- 缺乏想象力和創(chuàng)造力 不善于和他人合作 學(xué)習(xí)能力弱前面誠(chéng)然定義了角色發(fā)出者和角色希望對(duì)象，但在

3、實(shí)質(zhì)中，一個(gè)人可能同時(shí)扮演這兩種角色?！癑U/角色之間的矛盾當(dāng)來(lái)自某一集體或組織的壓力與來(lái)自另一集體或組織的壓力相互不相容時(shí)，即產(chǎn)生角色之間 的矛盾。比方將未完成的工作帶回家中是來(lái)自工作的壓力，而這可能與來(lái)自家務(wù)勞動(dòng)的壓力相矛 盾。若矛盾相當(dāng)嚴(yán)重，個(gè)人即可能從某一角色中退縮，而去想法滿足另一角色的要求。以下列圖 表示家庭角色和職工角色之間的矛盾。對(duì)已婚的職業(yè)婦女而言，角色矛盾最為常有。個(gè)人和角色之間的矛盾當(dāng)各種角色希望的壓力和角色希望對(duì)象的需求、態(tài)度、價(jià)值觀以及能力等有所差別時(shí)，個(gè)人 和角色之間的矛盾就會(huì)發(fā)生。比方一個(gè)折服父親母親希望而讀管理專業(yè)的學(xué)生，其實(shí)質(zhì)興趣是在 美術(shù)上，這就是個(gè)人和角色

4、之間的矛盾。以下列圖表示一位管理者的管理角色和他個(gè)人特制之間 的矛盾。對(duì)于如何辦理相關(guān)角色矛盾的問(wèn)題并無(wú)必然的模式可循，角色希望對(duì)象的人格特質(zhì)及他 和各種角色希望的發(fā)生者之間的人際關(guān)系都會(huì)影響到如何辦理矛盾的方法。個(gè)入的管理角色 兢甌制，評(píng)估，培訓(xùn):解雇下段等個(gè)人的特盼仁慈，采于助人、不愿 意使人為難個(gè)人內(nèi)心矛盾個(gè)人內(nèi)心的矛盾指內(nèi)心同時(shí)存在的對(duì)峙想法和感情。個(gè)人內(nèi)心的矛盾包括：（1）雙趨勢(shì)矛盾。指?jìng)€(gè)人擁有兩個(gè)同時(shí)并存并為之吸引的目標(biāo)，限于環(huán)境或事實(shí)的條件而 無(wú)法兼得的情況下必定選擇其一所產(chǎn)生的目標(biāo)。（2）雙回避矛盾。指?jìng)€(gè)人擁有同時(shí)并存而令人感覺(jué)威脅或壓力的目標(biāo)時(shí)，誠(chéng)然兩者都想防 范，但是迫于形

5、勢(shì)而必定選擇其中之一所產(chǎn)生的矛盾。（3）趨避矛盾。個(gè)人對(duì)單一目標(biāo)擁有愛(ài)恨交雜或好惡相間的矛盾心理而進(jìn)退兩難所產(chǎn)生的 矛盾。組織矛盾組織是一種人際關(guān)系的網(wǎng)格，其組成目的是共同完成某一既定的目標(biāo)，在傳統(tǒng)上，組織被視2為一個(gè)將投入轉(zhuǎn)變成產(chǎn)出的開(kāi)放系統(tǒng)，其轉(zhuǎn)變過(guò)程包括以下幾個(gè)方面：（1）各成員共同約定完成某些明確和需要合作的目標(biāo)。（2）不同樣的職位，以及社會(huì)行為標(biāo)準(zhǔn)共同決定了何為合適的或被希望的行為，并由此組 成了人際關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)。（3）組織發(fā)展與生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)相關(guān)的技術(shù)。（4）組織經(jīng)過(guò)管理控制過(guò)程來(lái)整合各種資源以完成組織的目標(biāo)。所以，任何組織主要關(guān)系以下幾個(gè)方面：（1）如何有效的將投入轉(zhuǎn)變成產(chǎn)出。（2

6、）如何有效的在組織成員之間成立與保持友善的工作關(guān)系及擁有積極意義的相互影響。（3）如何有效的適應(yīng)環(huán)境。有效率的組織不但意味著組織成員擁有技術(shù)知識(shí)和將投入轉(zhuǎn)變成產(chǎn)出的必要能力，還需要在 個(gè)人之間與集體之間，具備與同事、上下級(jí)、顧客和平共處的能力，并幫助組織適應(yīng)周?chē)鐓^(qū)、 社會(huì)、顧客群，以及市場(chǎng)的變化，在組織生計(jì)與發(fā)展所需要的各種能力中，解決矛盾的能力與技 巧可能是其中最重要的方面。作為一個(gè)組織，自己就存在和好多固有的矛盾根源，各種角色的定義和組織的社會(huì)規(guī)范其實(shí)不 是一模一樣的，各種關(guān)系結(jié)構(gòu)實(shí)質(zhì)上在連續(xù)的變化，可被視為是一種組織內(nèi)部各種對(duì)峙的力量綜合 作用下的產(chǎn)出。所以，角色矛盾是一種無(wú)法改變的常

7、態(tài)，組織結(jié)構(gòu)中向來(lái)存在著矛盾要素，從更為 寬泛的意義上來(lái)講，組織的功能就是要表現(xiàn)在不斷的調(diào)整與和解由于不同樣的利益集體和工作職能 所致使的矛盾要素。在組織內(nèi)部，擁有權(quán)益的人和沒(méi)有權(quán)益的人之間發(fā)生矛盾是不能防范的。在好 多組織中，矛盾根源由各種權(quán)益和聲威組成的命令鏈。其次，當(dāng)一些組織成員的行為標(biāo)準(zhǔn)由別人擬 定并加以評(píng)估時(shí)，不合適的標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)估是致使矛盾的根源。再次，由組織中存在的一些復(fù)雜、不確 定的固有現(xiàn)象而引起的交流不暢也是矛盾的發(fā)端。最后，組織必定不斷的適應(yīng)環(huán)境的變化，當(dāng)環(huán)境 發(fā)生變化后，原有的完成組織目標(biāo)的手段、權(quán)益結(jié)構(gòu)和方法已經(jīng)不能夠適用，試圖改變組織的成員 和企圖保護(hù)既得利益的成員之間必

8、然產(chǎn)生矛盾。角色希望發(fā)出者內(nèi)在的矛盾一個(gè)角色希望發(fā)出者提出矛盾性的要求所致使的矛盾。比方，一名管理者同時(shí)要求某一下級(jí) 完成兩件互不相關(guān)的工作，若是作者兩件工作是捉襟見(jiàn)肘的，就屬于角色希望的內(nèi)在矛盾。以下 列圖表示這類情況。其他，要求職工既要有創(chuàng)新的腦筋，而又在政治上無(wú)知一些；既要對(duì)高層管 理中的腐敗漠不關(guān)心，又要有很高的勞動(dòng)熱情等都屬于這一類的例子。角色希望發(fā)出者之間的矛盾當(dāng)不同樣角色希望發(fā)出者之間的希望和壓力不相容時(shí)所引起的矛盾。比方不同樣的利益集體對(duì) 公司有不同樣的希望，這時(shí)管理者面對(duì)的就是這類矛盾。一個(gè)公司組織的管理者可能要面對(duì)各種不 同樣角色希望者的矛盾性要求：即公司的股東、公司的職工

9、及政府，所以要有效溫順利的經(jīng)營(yíng)必定 獲取這三個(gè)集體的支持。同樣，當(dāng)職工所處的工作集體有不同樣于來(lái)自上級(jí)的正式工作規(guī)范時(shí)，職 工既要保持和同事的優(yōu)異工作關(guān)系，又希望能吻合上級(jí)的希望而追求優(yōu)異的績(jī)效，矛盾就會(huì)產(chǎn)生，工作I司至“JU/以以下列圖：角色互動(dòng)模式 (Role-Episode Model )角色互動(dòng)包括：由角色希望的發(fā)出者所應(yīng)出的公司影響角色希望對(duì)象的信息；角色希望對(duì)象的反響影響角色希望的發(fā)出者未來(lái)的希望。這一簡(jiǎn)單的模式能夠用以下列圖來(lái) 表示：在這里，所謂感性的反響是指下級(jí)對(duì)于壓力的感覺(jué)，包括生氣、挫折、不錯(cuò)、快樂(lè)等；而知 性的反響是指下級(jí)對(duì)管理者希望的認(rèn)識(shí)，這些感覺(jué)和理解決定了下級(jí)將對(duì)壓

10、力采用何種方式的行 為反響。下級(jí)的反響將供應(yīng)一個(gè)反響的信息給管理者，而反響又會(huì)影響到管理者未來(lái)對(duì)下級(jí)的希 望。角色期望的發(fā)生者期望 推王珀色期望的四象感受壓 A反應(yīng)第二節(jié)：人際矛盾管理 人際矛盾人跡矛盾一般是個(gè)人與個(gè)人之間的矛盾。個(gè)人之間的矛盾之所以發(fā)生，主若是由于生活背景、 教育、年齡和文化等的差別，而致使對(duì)價(jià)值觀、知識(shí)及交流等方面的影響，所以增加了相互相互合 作的難度。若是一方任職位與酬金上明顯高出對(duì)方，則人際矛盾的可能性提高。頊目了解他人不了解他人)了解自己公眾耐我1f隱題為能2不7解自己盲目的我3未發(fā)現(xiàn)的我4盧善思(F.Luthans)以為修正過(guò)的約哈瑞窗戶(Johari Window

11、)是解析人際矛盾根源的有效理 論框架。在公眾的我的情況下，個(gè)人與別人相互開(kāi)放交流，所以最簡(jiǎn)單產(chǎn)生人際矛盾。在隱蔽的我的 情況下，個(gè)人認(rèn)識(shí)自己而不認(rèn)識(shí)別人的動(dòng)向，所作所為較少的考慮別人的處境，這是致使矛盾的 潛藏地域。在盲目的自我的情況下，個(gè)人不認(rèn)識(shí)自己，有時(shí)會(huì)沒(méi)心之間給別人帶來(lái)麻煩或困擾， 這也是簡(jiǎn)單引起矛盾的潛藏地域。在未發(fā)現(xiàn)的我的情況下，對(duì)自己和別人都不認(rèn)識(shí)，簡(jiǎn)單產(chǎn)生誤 解而致使突發(fā)的矛盾。人際矛盾管理人際矛盾管理(Interpersonal Conflict )是指角色希望對(duì)象和角色希望的發(fā)出者之間的交流等行 為問(wèn)題，可廣義屆定為兩種矛盾：在某些實(shí)質(zhì)性問(wèn)題上的不相容的利益；包括負(fù)面的情緒

12、，如不相信、害怕、拒絕和氣憤等不相容的行為。誠(chéng)然兩類矛盾平時(shí)相互作用，混淆在一起，但辦理兩類矛盾的方法卻有很大的差別。辦理前4者必定重視問(wèn)題的解決，如采用合作與談判的方式，有利于增進(jìn)矛盾雙方的利益；而對(duì)待后者則 重申修正矛盾雙方的見(jiàn)解和正面關(guān)系的培育。一般來(lái)說(shuō)，第三者的介入能夠幫助解決上述兩種矛 盾，比方勞資矛盾之間的調(diào)停者或仲裁者，部門(mén)之間矛盾中的總經(jīng)理等，都是解決矛盾的力量， 矛盾管理有各種方法，包括回避、圓滑、強(qiáng)迫、妥協(xié)與合作。妥協(xié)妥協(xié)是指在矛盾雙方相互退步的過(guò)程中以完成一種協(xié)議的場(chǎng)面。在使用妥協(xié)方式時(shí)應(yīng)注意合 時(shí)運(yùn)用，特別注意不要過(guò)早采用這一方式，若是過(guò)早會(huì)出現(xiàn)以下問(wèn)題：（1）管理者可

13、能沒(méi)有波及到問(wèn)題的真實(shí)核心，而是就事論事的加以妥協(xié)，所以缺少對(duì)矛盾 原因的真實(shí)認(rèn)識(shí)。在這類情況下妥協(xié)其實(shí)不能夠真實(shí)的解決的問(wèn)題。（2）也可能放棄了其他更好的解決方式。妥協(xié)這是談判的一個(gè)組成部分，談判是指兩個(gè)以上的個(gè)人或集體相互有著共同且相互排斥的利益，經(jīng)過(guò)談?wù)摳鞣N可能完成協(xié)議方案的過(guò)程。依照維斯（）相關(guān)妥協(xié)在談判中的作用的見(jiàn)解：“談 判已成為自由社會(huì)中不能缺少的必要程序。它使我們?cè)谕讌f(xié)相互的利益矛盾時(shí)，認(rèn)識(shí)到相互的共同利益，而這類方法幾乎比人們截止目前為止所采用的其他方法更為有效?！边@類解決矛盾的管理方式適用于一下情況：（1）對(duì)雙方而言，協(xié)議的完成要比沒(méi)有完成協(xié)議更好。（2）完成的協(xié)議不僅一個(gè)

14、?；乇芑乇苁侵冈诿艿那闆r下采用退縮或中立的傾向，有回避傾向的管理者不但回避矛盾，而且平時(shí)擔(dān)當(dāng)矛盾雙方的交流角色。當(dāng)其被要求對(duì)某一爭(zhēng)論表示態(tài)度時(shí)，他經(jīng)常推托說(shuō)：“我還沒(méi)有對(duì)這一問(wèn) 題作深入的認(rèn)識(shí)”，或“我必定收集到更多的資料”等等。管理者采用這一態(tài)度其實(shí)不能夠解決問(wèn)題， 甚至可能給組織帶來(lái)不利的影響，但在以下情況下采用回避的管理方式可能是有效的：（1）矛盾的內(nèi)容或爭(zhēng)論的問(wèn)題不足掛齒，或只能臨時(shí)性的，不值得耗費(fèi)時(shí)間和精力來(lái)面對(duì) 這些矛盾。（2）當(dāng)管理者的實(shí)質(zhì)權(quán)益與辦理矛盾所需要的權(quán)益不對(duì)稱時(shí)，回避的態(tài)度可能比較理智。比 方，作為一名中低層管理者面對(duì)公司高層管理者之間的矛盾時(shí)，采用回避的方式可能會(huì)

15、好一些。（3）在較分權(quán)的情況下，下級(jí)或各單位有較大的自主權(quán)。圓滑圓滑是指在矛盾的情況下盡量弱化矛盾雙方的差別，更重申雙方的共同利益。采用這一方式 的主要目的是降低矛盾的緊張程度，所以是著眼于矛盾的動(dòng)人情，而不是解決矛盾的實(shí)質(zhì)面，所 以這類方式自然見(jiàn)效有限，當(dāng)一下情況發(fā)生時(shí)，采用圓滑的管理方式可有臨時(shí)性的見(jiàn)效：（1）當(dāng)矛盾雙方處于一觸即發(fā)的緊張場(chǎng)面。（2）在短期內(nèi)為防范分裂而必定保護(hù)調(diào)停的場(chǎng)面。（3）矛盾的根源由個(gè)人的人格素質(zhì)所決定，公司目前的組織文化難以奏效。強(qiáng)迫強(qiáng)迫是指利用獎(jiǎng)懲的權(quán)益來(lái)支配別人，迫使別人依照料理者的決定。在一般情況下，強(qiáng)迫的方 式只能使矛盾的一方滿意。經(jīng)常采用此種管理方式來(lái)解

16、決矛盾是一種無(wú)能的表現(xiàn)，有此傾向的管理 者平時(shí)以為矛盾是一方輸另一方必然贏，當(dāng)辦理下級(jí)的矛盾時(shí)，經(jīng)常使用諸如降級(jí)、解雇、扣發(fā)獎(jiǎng) 金等威脅手段；當(dāng)面對(duì)和同級(jí)人員之間的矛盾時(shí)，則想法取悅上級(jí)以獲取上級(jí)的支持來(lái)壓迫矛盾對(duì) 方，所以經(jīng)常采用這類解決矛盾的管理方式經(jīng)常會(huì)致使負(fù)面的見(jiàn)效。在以下情況下，這5種方式擁有必然的作用：（1）必定馬上采用緊急的行動(dòng)。（2）為了組織長(zhǎng)遠(yuǎn)的生計(jì)與發(fā)展，必定采用某些臨時(shí)性的特別措施。合作合作是指矛盾雙方愿意共同認(rèn)識(shí)矛盾的內(nèi)在原因，分享雙方的信息，共同追求對(duì)雙方都有利 的方案，采用這一管理方式能夠使相關(guān)人員公開(kāi)的面對(duì)矛盾和認(rèn)識(shí)矛盾，談?wù)撁艿脑蚝妥非?各種有效的解決路子。

17、在下述情況下適于采用合作的管理方式：（1）相關(guān)人員擁有共同的目標(biāo)并愿意完成協(xié)議。（2）一致的協(xié)議對(duì)各方有利。（3）高質(zhì)量的決策必定以專業(yè)知識(shí)和充分的信息為基礎(chǔ)。采用合作管理方式應(yīng)遵守的原則：（1）在焦點(diǎn)問(wèn)題上，雙方要相互交流和反響。（2）在解析問(wèn)題和擬定可行性方案此后考慮妥協(xié)。（3）在認(rèn)真檢查自己想法的基礎(chǔ)上，認(rèn)識(shí)對(duì)方的想法。（4）不要早先設(shè)定對(duì)方的人格，如缺少涵養(yǎng)、粗暴無(wú)禮、精神病等。（5）目前所做的永遠(yuǎn)比過(guò)去重要。利用合作的方式有效管理矛盾必定以上述原則為依照。誠(chéng)然合作的方式被以為是最正確的方式， 但前四種也有其適用的情況。對(duì)矛盾的雙方來(lái)講，有時(shí)需要經(jīng)過(guò)第三者的協(xié)助來(lái)促使完成合作的 方式。

18、使我們感覺(jué)迷惑的是，為什么采用合作方式解決矛盾明顯有效，但卻不被寬泛采用呢？其主 要原因是：（1）由于時(shí)間的限制，矛盾雙方難以完好認(rèn)識(shí)和面對(duì)隱蔽在矛盾沖的內(nèi)在的問(wèn)題和原因。（2）采用合作方式的過(guò)程與集體的規(guī)范不相容。其他，采用合作方式還要碰到組織文化和領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)的影響，一般來(lái)講，推行參加管理的組織 中的管理者比采用集權(quán)式的管理者易于采用合作的方式。而且及時(shí)在世和合作的組織文化中，合 作的方式也可是在計(jì)劃，政策擬定等方面最為有效，當(dāng)矛盾內(nèi)的情緒化要素過(guò)多時(shí)，采用合作的 管理方式反而會(huì)致使更大的矛盾。第二章：人際交流第一節(jié)：有效交流參加職工的參加水平對(duì)組織的經(jīng)營(yíng)方式有重要影響，一般與兩個(gè)主要領(lǐng)域相關(guān)

19、，即管理方式和職工 代表。在宏觀層次上，職工以集體形式參加，主要經(jīng)過(guò)與工會(huì)和工人代表進(jìn)行協(xié)調(diào)、談判。現(xiàn)在更常有的集體參加以United Biscuits公司的工作理事會(huì)為代表（見(jiàn)下標(biāo)）。在微觀層次上，個(gè)人參加 的程度將取決于組織采用的管理方式。人力資源管理所倡議的參加形式正在被寬泛的采用?！癑U/工作理事會(huì)工作理事言是由工人和管理層代表蛆成的委員會(huì)，在歐洲許多國(guó)家的組織中都由這種機(jī)構(gòu)H 這是一種公司層次上的委員會(huì)，討論處理的間題包括雇員笑系，皎莒問(wèn)題，并共同做出決 策例如在德國(guó)，有關(guān)招隅*選拔重新定級(jí)，解聘等決議都需要工作理雪會(huì)協(xié)商通過(guò). 工作理事會(huì)法令源于1991年簽署的馬斯特里耕特條約的社

20、會(huì)憲章中的推出條款， 旨在避免其影響.因此.從技術(shù)上講，由于退出條款，英國(guó)公司不用蒙英國(guó)工人所關(guān)心的 那樣嚴(yán)格執(zhí)行該法令的各項(xiàng)條款但是在歐洲且他國(guó)家有此券的英國(guó)公司，就要使其在 海外工作的英國(guó)雇員建守有關(guān)規(guī)定歐盟15各成員國(guó)中那些員工人數(shù)施過(guò)E叩人的公司必須建守叱法令，該法令是從I財(cái)6年 9月22日起生效的，這些公司需要建立歐洲工作理事會(huì)（EWCs）,專門(mén)與員工協(xié)商/向具 通報(bào)公司業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)前景.理事會(huì)的憂點(diǎn)是員工能更好的了解公司面臨的商業(yè)壓力,更好 的理解在競(jìng)爭(zhēng)的世界中必須誑行公司改莘.同時(shí)，EWCs匹被看成培養(yǎng)員工責(zé)任感，實(shí)現(xiàn) 公司目標(biāo)的一種手段.盡管不是缶須行為.但不少的英國(guó)企業(yè)也在本土

21、建立了，或正在計(jì)劃建立歐洲工作理事會(huì)人力資源管理的哈佛模式以為，在做出決策時(shí)，組織應(yīng)試慮多個(gè)利益集體，包括股東、客戶、雇員和工會(huì)。原因是若是雇員和工會(huì)能夠參加決策過(guò)程，他們對(duì)所作決策就會(huì)有更多“主人翁感”，在推行 過(guò)程中就會(huì)有更多責(zé)任心。當(dāng)工人在確定工作目標(biāo)時(shí)貢獻(xiàn)了想法，在隨后的操作中就會(huì)更 有干勁。參加是人力資源管理方式的一個(gè)重要方面，有助于提高職工的責(zé)任感。職工參加能夠分為協(xié)商性和代表性兩種。協(xié)商性參加能激勵(lì)職工公布建議并恩賜他們這類機(jī) 遇，但管理層保留著做最后決定的權(quán)益。代表性參加則更進(jìn)了一步，它使工人能參加決策，而這 類權(quán)益過(guò)去是管理層的特權(quán)。談到集權(quán)化管理，特別是存在極端行為的環(huán)境，

22、有些人以為這與強(qiáng)硬管理同樣，若是在特定 公司文化中能獲取優(yōu)異經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，那么還是可取的。其別人則以為很難在這類管理與暴政之間劃 清界限。交流交流是組織能夠采用的一種方法，使管理層和職工對(duì)組織內(nèi)部的相關(guān)事宜保持必要的認(rèn)識(shí)。同事，職工也應(yīng)知道組織對(duì)他們有何種業(yè)績(jī)希望，公司戰(zhàn)略目標(biāo)的可能變化會(huì)對(duì)他們的工作產(chǎn)生 何種影響。還有一點(diǎn)很重要，即組織要為職工與管理層的交流創(chuàng)立條件，進(jìn)而認(rèn)識(shí)到職工對(duì)與之 相關(guān)的計(jì)劃的反響，或是有機(jī)遇提出對(duì)付計(jì)劃。優(yōu)異的交流是組織的生命線，它將幫助職工更多 的參加組織決策，在此過(guò)程中加強(qiáng)職工對(duì)組織的認(rèn)同，進(jìn)而提高其業(yè)績(jī)。有效的交流波及到管理人員與手下之間保持信息的雙向交換。為此，

23、應(yīng)牢記以下步驟：（1）對(duì)要交換的信息有清楚的認(rèn)識(shí)；（2）要傳達(dá)的想法應(yīng)可能以接收者的語(yǔ)言方式加以交換；（3）選擇最合適的交流媒介。必要時(shí)考慮成立信息傳達(dá)的“多重通道”。以保證信息傳達(dá)的暢達(dá)、 可靠。（4）保證信息送到接收人手中，但應(yīng)認(rèn)識(shí)到，在最后的解析中，掌握信息內(nèi)涵是接收者的責(zé)任；（5）保證讓接收者認(rèn)識(shí)信息中最后要傳達(dá)的含義。這一要求在建有雙向交流系統(tǒng)的場(chǎng)合中， 更有可能達(dá)到；（6）若是需要知道反響建議，則應(yīng)監(jiān)測(cè)接收者對(duì)傳達(dá)的信息的反響；（7）探詢出第五步中沒(méi)有獲取的收信人反響。反響是一種雙向的過(guò)程，要使其擁有公開(kāi)性和建設(shè)性，就需要在管理層培育一種合適氣氛。調(diào)治這類氣氛是成功交流的重點(diǎn)，由于

24、若是雇員以為他們沒(méi)有獲取公開(kāi)和誠(chéng)意的對(duì)待，即可能產(chǎn) 生敵意和抗衡。組織中潛藏的阻攔有效交流的要素好多，對(duì)這些潛藏阻攔保持敏感反響很有必要。這些阻攔7包括：（1）由于采用了不當(dāng)語(yǔ)句使信息含義歪曲；（2）由于存在物力噪音或心理噪音的攪亂，信息沒(méi)有真實(shí)的傳達(dá)給接收者；（3）信息被接收者的主觀意念精選了；（4）信息接收者急促得出結(jié)論，或因感覺(jué)接收的信息使之受辱而采用了防范態(tài)度；（5）信息包括內(nèi)容太多而接收產(chǎn)生困難；（6）由于發(fā)送者誤解了接收者的反響，或根本沒(méi)有獲取反響，所以完好不認(rèn)識(shí)接收者的想 法。交流的手段以下各種方式能夠用于不同樣環(huán)境下的組織內(nèi)部信息交流，自然也能夠相互補(bǔ)充使用。（1）通知欄和備忘

25、錄一般來(lái)講，書(shū)面信息經(jīng)過(guò)正式渠道向職工發(fā)散。而用通知欄時(shí)，過(guò)期的信息要及時(shí)抹掉，不 要讓版面被過(guò)分擁擠的字條所充滿。同時(shí)，還有有意沒(méi)心的進(jìn)行檢查。借此保證某些信息不會(huì)被登 在版上。這類方式的缺點(diǎn)在于，它不能能供應(yīng)及時(shí)的反響，所以發(fā)訊人無(wú)從認(rèn)識(shí)其發(fā)出的信息可否 被合適的人收到，可否獲取正確的理解，接收者也沒(méi)有方法及時(shí)使自己的見(jiàn)解返回給發(fā)信人。當(dāng)職 工對(duì)通知和備忘錄不很在意時(shí)，有些信息就送不到接收者手中。（2）雜志和通訊這類媒介需要在事關(guān)人們利益的故事和組織問(wèn)題之間找到報(bào)道篇幅的平衡點(diǎn)。平時(shí)雜志由管 理層主辦，而通訊則很多是由手下職工主持。（3）協(xié)商會(huì)議這類會(huì)議由管理層和職工共同參加，依雙方贊成的

26、程序進(jìn)行。要準(zhǔn)備會(huì)議紀(jì)要并在通知欄上 登出，若是組織中擁有勞資關(guān)系傳統(tǒng)，則可運(yùn)用這類交流方式。（4）演講會(huì)這可由高層領(lǐng)導(dǎo)如期進(jìn)行。特別是一位關(guān)心雇員關(guān)系的首席執(zhí)行經(jīng)理，能夠在他接見(jiàn)公司各 個(gè)辦公室時(shí)，就公司的財(cái)務(wù)情況，現(xiàn)存問(wèn)題，未來(lái)挑戰(zhàn)等作些講座或報(bào)告。（5）小組吹風(fēng)會(huì)這是一種英國(guó)產(chǎn)業(yè)學(xué)會(huì)最初倡導(dǎo)和推行的方法，今后令好多希望創(chuàng)立當(dāng)面交流機(jī)遇的公司 所采用。吹風(fēng)會(huì)能夠在組織的任一層次進(jìn)步行，針對(duì)組織存在的重要問(wèn)題，經(jīng)過(guò)談?wù)摚瑥纳隙?的傳遍各個(gè)層次。小組領(lǐng)導(dǎo)如期招會(huì)合議，參會(huì)人數(shù)從4人到14人不等。相關(guān)公司政策和決策，以及相應(yīng)的講解能夠在這類場(chǎng)合廣而見(jiàn)告。無(wú)論在組織的哪一層次，會(huì)議的主要精力應(yīng)放

27、在局部 問(wèn)題上，但應(yīng)視條件留出一準(zhǔn)時(shí)間談?wù)摻M織其他層次出現(xiàn)的重要問(wèn)題。小組吹風(fēng)會(huì)使職工有機(jī)遇參加澄清和理解公司決策的過(guò)程，是一種更直接的交流形式。重要的 一點(diǎn)在于這應(yīng)是雙向交流，組織所以能意識(shí)到一般職工的關(guān)注點(diǎn)，建議及建議。在這類情況下，有 必要成立一種吹風(fēng)會(huì)的報(bào)告體系。小組吹風(fēng)會(huì)方法存在的問(wèn)題包括：對(duì)要談?wù)摰那闆r供應(yīng)不了更詳 細(xì)的信息，小組的規(guī)?；蚴沁^(guò)小，或是過(guò)大，整個(gè)系統(tǒng)的應(yīng)用不很一致，即組織內(nèi)的某些部門(mén)對(duì)此 方法不以為然。小組吹風(fēng)會(huì)使主管以信息供應(yīng)者的身份出現(xiàn)，能提高他的地位，并創(chuàng)立出一種積極參加的氣 氛，有利于解決問(wèn)題。但是，若是沒(méi)有優(yōu)異的勞資關(guān)系，小組吹風(fēng)會(huì)會(huì)被工會(huì)視為管理層的一種

28、手段，借以削弱他們的影響。其他，吹風(fēng)會(huì)主持人應(yīng)接收必要的培訓(xùn)。（ 6） 態(tài)度檢查組織希望認(rèn)識(shí)職工的士氣情況，所以經(jīng)過(guò)態(tài)度檢查來(lái)掌握職工對(duì)各種問(wèn)題的態(tài)度和見(jiàn)解。此 舉能夠明確職工們最關(guān)注的熱點(diǎn)問(wèn)題。若是這類方式是組織采用的主要交流方式，則管理層必然 要對(duì)調(diào)查結(jié)果采用相應(yīng)的行動(dòng)，否則，職工們會(huì)以為所謂的參加純屬浪費(fèi)時(shí)間。（7）提案安排這是一種自上而下的交流，組織激勵(lì)職工提出他們對(duì)改進(jìn)工作的想法和建議。這類性質(zhì)的安8排一般都是短期的。有效交流的阻攔（一）組織的交流阻攔在管理中，合理的組織機(jī)構(gòu)有利于信息交流。但是，若是組織機(jī)構(gòu)過(guò)于弘大，中間層次太多，那 么，信息從最高決策傳達(dá)到手下單位不但簡(jiǎn)單產(chǎn)生信息

29、的失真，而且還會(huì)浪費(fèi)大量時(shí)間，影響信息的 及時(shí)性。同時(shí)，自上而下的信息交流，若是中間層次過(guò)多，同樣也浪費(fèi)時(shí)間，影響效率。有的學(xué)者統(tǒng)計(jì)，若是一個(gè)信息在高層管理者那處的正確性是100%，到了信息的接受者手里可能只剩下20%的正確性。這是由于，在進(jìn)行這類信息交流時(shí)，各級(jí)主管部門(mén)都會(huì)花時(shí)間把接碰到的信 息自己甄別，一層一層的過(guò)濾，爾后有可能將斷章取義的信息上報(bào)。其他，在甄選過(guò)程中，還混 淆了大量的主觀要素，特別是當(dāng)發(fā)送的信息波及到傳達(dá)者自己時(shí)，經(jīng)常會(huì)由于心理方面的原因，造成信息失真。這類情況也會(huì)使信息的供應(yīng)者畏而怯步，不愿供應(yīng)重點(diǎn)的信息。所以，若是組織 機(jī)構(gòu)肥胖，機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理，各部門(mén)之間職責(zé)不清，分

30、工不明，形成多領(lǐng)袖導(dǎo)，或因人設(shè)事，狼 多肉少，就會(huì)給交流雙方造成必然的心理壓力，影響交流的進(jìn)行。（二）個(gè)人的交流阻攔1、個(gè)性要素所引起的阻攔。信息交流在很大程度上受個(gè)人心理要素的限制。個(gè)體的性質(zhì)、氣質(zhì)、態(tài)度、情緒、見(jiàn)解等的差別，都會(huì)成為信息交流的阻攔。2、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)水平的差距所致使的阻攔。在信息交流中，若是雙方經(jīng)驗(yàn)水平和知識(shí)水平差距過(guò)大，就會(huì)產(chǎn)生交流阻攔。其他，個(gè)體經(jīng)驗(yàn)差別對(duì)信息交流也有影響。在現(xiàn)實(shí)生活中，人們經(jīng) 常會(huì)憑經(jīng)驗(yàn)做事。一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的人經(jīng)常會(huì)對(duì)信息交流做通盤(pán)問(wèn)慮，謹(jǐn)慎認(rèn)真；而一個(gè)初出茅廬 者經(jīng)常會(huì)驚慌失措。特點(diǎn)是信息交流的雙方經(jīng)常依照經(jīng)驗(yàn)上的大體理解去辦理信息，使相互理解 的差距拉大

31、，形成交流的阻攔。3、個(gè)體記憶不好所造成的阻攔。在管理中，信息交流經(jīng)常是依照組織系統(tǒng)分層次逐次傳達(dá)的， 但是，在按層次傳達(dá)同一條信息時(shí)經(jīng)常會(huì)碰到個(gè)體素質(zhì)的影響，進(jìn)而降低信息交流的效率。4、對(duì)信息的態(tài)度不同樣所造成的阻攔。這又可分為不同樣的層次來(lái)考慮。一是認(rèn)識(shí)差別。在 管理活動(dòng)中，很多職工和管理者忽視信息的作用的現(xiàn)象還很寬泛，這就為正常的信息交流造成了很 大的阻攔。二是利益見(jiàn)解。在集體中，不同樣的成員對(duì)信息有不同樣的見(jiàn)解，所選擇的重視點(diǎn)也不 同樣。好多職工只關(guān)心與他們的物質(zhì)利益相關(guān)的信息，而不關(guān)系組織目標(biāo)、管理決策等方面的信息， 這也成了信息交流的阻攔。5、相互不相信所產(chǎn)生的阻攔。有效的信息交流

32、要以相互相信為前提，這樣，才能使向上反映的情況獲取重視，向下傳達(dá)的決策迅速推行。管理者在進(jìn)行信息交流時(shí)，應(yīng)該不帶成見(jiàn)的聽(tīng)取 建議，激勵(lì)下級(jí)充分說(shuō)明自己的見(jiàn)解，這樣才能做到思想和感情上的真實(shí)交流，才能接收到全面 可靠的情報(bào)，才能做出理智的判斷與決策。6、交流者的害怕感以及個(gè)人心理質(zhì)量也會(huì)造成交流阻攔。在管理實(shí)踐中，信息交流的成敗主要取決于上級(jí)與上級(jí)、領(lǐng)導(dǎo)與職工之間的全面有效的合作。但在好多情況下，這些合作經(jīng)常會(huì)因 手下的害怕心理以及交流雙方的個(gè)人心理質(zhì)量而形成阻攔。一方面，若是主管過(guò)分威嚴(yán)，給人造成 難以湊近的印象，也許管理人員缺少必要的同情心，不愿體諒下情，都簡(jiǎn)單造成下級(jí)人員的害怕心 理，影響

33、信息交流的正常進(jìn)行。另一方面，不良的心理質(zhì)量也是造成交流阻攔的要素。7、直覺(jué)選擇偏差所造成的阻攔。接收和發(fā)送信息也是一種知覺(jué)形式。但是，由于各種原因，人們總是習(xí)慣接收部分信息，而摒棄另一部分信息，這就是知覺(jué)的選擇性。知覺(jué)選擇性所造成的阻 攔既有客觀方面的要素，又有主觀方面的要素。客觀要素如組成信息的各個(gè)部分的強(qiáng)度不同樣，對(duì) 受訊人的價(jià)值大小不同樣樣，都會(huì)致使一部分信息簡(jiǎn)單引人注意而為人接受，另一部分則被忽視。 主觀要素也與知覺(jué)選擇時(shí)的個(gè)人心理質(zhì)量相關(guān)。在接受或轉(zhuǎn)述一個(gè)信息時(shí)，吻合自己需要的、與自 己有親自利害關(guān)系的，很簡(jiǎn)單聽(tīng)進(jìn)去，而對(duì)自己不利的、有可能損害自己利益的，則不簡(jiǎn)單聽(tīng)進(jìn)去。 凡此各種

34、，都會(huì)致使信息歪曲，影響信息交流的順利進(jìn)行。有效交流的管理信息的生命在于傳達(dá)。所以，要有效的管理信息交流，必定在信息傳達(dá)上下功夫。1、信息傳達(dá)要貫徹多快好省的原則。所謂多，是就數(shù)量而言，即在單位時(shí)間內(nèi)傳達(dá)的信息數(shù)量要多；快是就速度而言，即信息傳達(dá)要迅速、及時(shí)，一條很有價(jià)值的信息，若是傳達(dá)速度過(guò) 慢，即可能變得毫無(wú)價(jià)值；好是就質(zhì)量而言，即要除掉信息傳達(dá)中的各種攪亂，保持信息的真實(shí) 性；省是就效益而言，要求在較短的時(shí)間內(nèi)，花較少的花銷(xiāo)，傳達(dá)盡可能多的信息。在信息傳達(dá) 中，這幾方面相互聯(lián)系，相互限制，要加以協(xié)調(diào)。2、傳達(dá)信息要?jiǎng)澐植煌瑯拥膶?duì)象。這一方面是指在傳達(dá)信息時(shí)的目的性，另一方面又指信息 傳達(dá)

35、的保密性。信息是有價(jià)值的，但是，價(jià)值的大小卻因人而異，同一信息對(duì)不同樣的人價(jià)值不同 樣。所以，要注意信息傳達(dá)的目標(biāo)，保證信息的功能。要研究不同樣對(duì)象的不同樣需要，追蹤信息 接受者的視野所向，保證信息傳達(dá)的質(zhì)量，減少無(wú)效勞動(dòng)。其他，在提高信息傳達(dá)的針對(duì)性時(shí)，也 要注意信息的適用范圍，考慮到信息的保密度，防范信息大面積擴(kuò)散、泛濫，給職工造成不用要的 心理負(fù)擔(dān)，影響團(tuán)隊(duì)士氣。3、要合適控制信息傳達(dá)的數(shù)量。在管理中，由于分級(jí)主管部門(mén)的角色不同樣，每個(gè)集體成員所考慮的問(wèn)題不同樣，所以，在信息傳達(dá)時(shí)，要合適注意量的控制。這就是說(shuō)，應(yīng)該讓下級(jí)知道的 信息必定趕忙傳達(dá)，適用范圍有限的信息則力求保密。在這方面，

36、要注意兩種傾向：一是信息過(guò)分 保密的傾向。同行各公司、各部門(mén)或同班組的職工之間相互保密，阻攔了相互認(rèn)識(shí)和相互協(xié)調(diào)。有 些本應(yīng)共有的信息資料，由于人為地保密，結(jié)果沒(méi)有向下級(jí)部門(mén)及時(shí)傳達(dá)，進(jìn)而使信息擁塞，出現(xiàn) 了無(wú)端猜疑，影響了個(gè)人社會(huì)需求的滿足。另一是隨意擴(kuò)散信息的傾向。在傳達(dá)信息時(shí)，不考慮信 息的保密程度，不選擇信息傳達(dá)的對(duì)象，將所收集的信息隨意擴(kuò)散，致使信息凌亂。對(duì)于管理者來(lái) 說(shuō)，也要注意信息的審查與清理，不能夠?qū)⑷啃畔⑷客钡綍?huì)議上，增加會(huì)議負(fù)擔(dān)，引起心理疲 倦?？傊@兩種傾向都會(huì)致使謠言和小道信息，不利于組織的團(tuán)結(jié)，影響團(tuán)隊(duì)士氣和工作效率。4、要控制使用直接傳達(dá)與非正式渠道。所謂直接

37、傳達(dá)就是越級(jí)傳達(dá)，撇開(kāi)管理信息系統(tǒng)，使交流雙方直接對(duì)話。在管理中，不能夠過(guò)多采用這類方式，但在某些特別情況下能夠控制使用。比 方，第一，為了迅速辦理管理中的重要問(wèn)題；第二，由于上級(jí)主管部門(mén)官氣嚴(yán)重，會(huì)阻攔時(shí)效。第三， 時(shí)效性特別強(qiáng)的信息需要馬上向決策者報(bào)告；第四，波及個(gè)人隱私，需要保密的資料等。有些公司成 立總經(jīng)理款待日、總經(jīng)理信箱就是為了減少交流者的心理壓力，以便對(duì)信息傳達(dá)進(jìn)行控制。對(duì)于向下交流渠道來(lái)說(shuō)，有些管理者經(jīng)常堅(jiān)持把信息直接送到需要它的部門(mén)，并推行“反響” 制度。對(duì)于非正式交流，也應(yīng)推行有效的控制，由于誠(chéng)然在一些情況下，非正式交流經(jīng)常能夠達(dá)到正式交 流難以達(dá)到的見(jiàn)效，但是，它也可能成

38、為散布謠言和小道信息的渠道，產(chǎn)生副作用。對(duì)信息交流的控制是一門(mén)管理藝術(shù)，也是改進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理的重要一環(huán)。管理者要提高管理水平， 必定做好信息交流的控制和管理。5、在信息加工辦理過(guò)程中也需要信息反響。這是保證信息正確性的一條可靠路子。這類反響要求是雙向的，即下級(jí)主管部門(mén)經(jīng)常給上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)供應(yīng)信息，同時(shí)接受上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的信息盤(pán)問(wèn)；上級(jí)領(lǐng) 導(dǎo)也要經(jīng)常向下級(jí)供應(yīng)信息，同時(shí)對(duì)下級(jí)供應(yīng)的信息進(jìn)行反響，進(jìn)而形成一種信息環(huán)流。一般來(lái)說(shuō)， 無(wú)論什么信息，在加工辦理后時(shí)，都需做出反響，可是方式能夠不同樣。有實(shí)質(zhì)價(jià)值的信息能夠進(jìn) 行決策，采用行動(dòng)，沒(méi)有實(shí)質(zhì)價(jià)值或臨時(shí)用不上的信息必定及時(shí)答復(fù)，加以反響。一條簡(jiǎn)單有效的 控制方法時(shí)

39、，要把信息加工辦理的情況如期反響給信息供應(yīng)者。這樣做，一方面能夠提高針對(duì)性， 減少信息供應(yīng)部門(mén)的盲目性，另一方面能夠加強(qiáng)信息發(fā)送者和接收者之間的心理交流，提高團(tuán)隊(duì)士 氣，調(diào)動(dòng)職工參加管理的積極性。第二節(jié)：交流渠道正式交流與非正式交流渠道10正式交流是指在組織系統(tǒng)內(nèi)，依照必然的組織原則所進(jìn)行的信息傳達(dá)與交流。比方組織與組 織之間的公函來(lái)往，組織內(nèi)部的文件傳達(dá)、召開(kāi)會(huì)議，上下級(jí)之間的如期的情報(bào)交換等。其他， 集體所組織的參觀接見(jiàn)、技術(shù)交流、市場(chǎng)檢查等也在此列。正式交流的優(yōu)點(diǎn)是，交流見(jiàn)效好，比較嚴(yán)肅，拘束力強(qiáng)，易于保密，能夠使信息交流保持聲 威性。重要的信息和文件的傳達(dá)、組織的決策等，一般都采用這類

40、方式。其缺點(diǎn)是由于依靠組織 系統(tǒng)層層的傳達(dá)，所以較刻板，交流速度慢。非正式交流渠道指的是正式交流渠道之外的信息交流和傳達(dá)，它不受組織督查，自由選擇交 流渠道。比方集體成員私下交換見(jiàn)解，朋友聚會(huì)，流傳謠言和小道信息等都屬于非正式交流。非 正式交流是正式交流的有機(jī)補(bǔ)充。在好多組織中，決策時(shí)利用的情報(bào)大部分是由非正式信息系統(tǒng) 傳達(dá)的。同正式交流對(duì)照，非正式交流經(jīng)常能更靈便迅速的適應(yīng)形勢(shì)的變化，省略好多繁瑣的程 序；而且經(jīng)常能供應(yīng)大量的經(jīng)過(guò)正式交流渠道難以獲取的信息，真實(shí)的反響職工的思想、態(tài)度和 動(dòng)機(jī)。所以，這類動(dòng)機(jī)經(jīng)常能夠?qū)芾頉Q策起重要作用。非正式交流的優(yōu)點(diǎn)是，交流形式不拘，直接了然，速度很快，簡(jiǎn)

41、單及時(shí)認(rèn)識(shí)到正式交流難以 供應(yīng)的“內(nèi)幕新聞”。非正式交流能夠發(fā)揮作用的基礎(chǔ)，是集體中優(yōu)異的人際關(guān)系。其缺點(diǎn)表現(xiàn)在， 非正式交流難以控制，傳達(dá)的信息不確實(shí)，易于失真、誤解，而且，它可能致使小公司、小圈子，影 響人心牢固和集體的凝聚力。其他，非正式交流還有一種能夠早先預(yù)知的模型。心理學(xué)研究表示，非正式交流的內(nèi)容和形式 經(jīng)常是能夠早先被人知道的。它擁有以下幾個(gè)特點(diǎn)：第一，信息越新鮮，人們談?wù)摰木驮蕉啵坏诙?對(duì)人們工作有影響者，最簡(jiǎn)單致使人們談?wù)?；第三，最為人們所熟悉者，最多為人們談?wù)?；第四?在工作中相關(guān)系的人，經(jīng)常簡(jiǎn)單被波及到同一聽(tīng)聞中去；第五，在工作上接觸多的人，最可能被波 及到同一聽(tīng)聞中去。

42、對(duì)于非正式交流這些規(guī)律，管理者應(yīng)該予以充分注意，以杜絕起消極作用的“小道信息”，利用非正式交流為組織目標(biāo)服務(wù)?，F(xiàn)代管理理論提出了一個(gè)新見(jiàn)解，成為“高度的非正式交流”。它指的是利用各種場(chǎng)合，經(jīng)過(guò)各 種方式，消除各種攪亂，來(lái)保持他們之間經(jīng)常不斷的信息交流，進(jìn)而在一個(gè)集體、一個(gè)公司中形成一個(gè)巨大的、不拘形式的、開(kāi)放的信息交流系統(tǒng)。實(shí)踐證明，高度的非正式交流能夠節(jié)約好 多時(shí)間，防范正式場(chǎng)合的拘束感和謹(jǐn)慎感，使好多天長(zhǎng)地久難以解決的問(wèn)題在輕松的氣氛下獲取 解決，減少了集體內(nèi)人際關(guān)系的摩擦。向上交流渠道向上交流渠道主若是指集體成員和基層管理人員經(jīng)過(guò)必然的渠道與管理決策層所進(jìn)行的信息 交流。它有兩種表達(dá)形式

43、：一是層層傳達(dá)，即依照必然的組織原則和組織程序逐級(jí)向上反響。二 是越級(jí)反響。這指的是減少中間層次，讓決策者和集體成員直接對(duì)話。向上交流的優(yōu)點(diǎn)是：職工能夠直接把自己的建議向領(lǐng)導(dǎo)反響，獲取必然程度的心理滿足；管 理者也能夠利用這類方式認(rèn)識(shí)公司的經(jīng)營(yíng)情況，與手下形成優(yōu)異的關(guān)系，提高管理水平。向下交流的缺點(diǎn)是：在交流過(guò)程中，手下因級(jí)別不同樣造成心理距離，形成一些心理阻攔；害 怕“穿小鞋”，受打擊報(bào)復(fù)，不愿反響建議。同時(shí)，向上交流經(jīng)常效率不好。有時(shí)，由于特其他 心理要素，經(jīng)過(guò)層層過(guò)濾，致使信息誤解，出現(xiàn)適得其反的結(jié)局。就比較而言，向下交流比較簡(jiǎn)單，居高臨下，甚至能夠利用廣播、電視等通訊設(shè)施；向上交 流則困難一些，它要求基層領(lǐng)導(dǎo)深入實(shí)質(zhì)，及時(shí)反響情況，作認(rèn)真的工作。一般來(lái)說(shuō)，傳統(tǒng)的管 理方式重視于向下交流，管理風(fēng)格趨于專制；而現(xiàn)代管理方式則是向下交流與向上交流并用，重 申信息反響，增加職工參加管理的機(jī)遇。向下交流渠道管理者經(jīng)過(guò)向下交流的方式傳達(dá)各種指令及政策給組織的基層，其中的信息一般包括：