1、劇變時(shí)代下的領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略情境領(lǐng)導(dǎo)法.1. 領(lǐng)導(dǎo)與管理之差異2. 領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)3. 情境之評(píng)估 4. 情境領(lǐng)導(dǎo)法5. 建立領(lǐng)導(dǎo)位置 6. 情境領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)培養(yǎng)人才7. 績(jī)效問題8. 結(jié)論課程大綱.前言所謂“領(lǐng)是指引、開發(fā)，疏通之意名詞乃指一群之長(zhǎng)、統(tǒng)率之人動(dòng)詞乃是引導(dǎo)之意領(lǐng)導(dǎo)所謂導(dǎo)400年前義大利馬基維利(Niccolo Machiavelli) 君主論 (The Prince)2000年前中國“孫子兵法-將者：.是應(yīng)用較廣的領(lǐng)導(dǎo)方式之一“。前五百家大企業(yè)，如美國商業(yè)銀行、IBM、Mobil石油及全錄(Xerox)等公司，都以它為主要的訓(xùn)練教材 情境領(lǐng)導(dǎo)理論(situational leadership th

2、eory)赫塞(Paul Hersey)和布蘭查德(ken Blanchard)情境領(lǐng)導(dǎo)是一種權(quán)變理論，它的焦點(diǎn)是在被領(lǐng)導(dǎo)者身上。能否達(dá)成勝利的領(lǐng)導(dǎo)，取決於能否選對(duì)了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 被領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)接受或拒絕領(lǐng)導(dǎo)者。無論領(lǐng)導(dǎo)者怎麼做，領(lǐng)導(dǎo)效能還是有賴於被領(lǐng)導(dǎo)者的作為。這是重要的角度，但在大部分領(lǐng)導(dǎo)理論中卻常被忽視。 在領(lǐng)導(dǎo)效能裡強(qiáng)調(diào)被領(lǐng)導(dǎo)者，係反映一個(gè)事實(shí):.在領(lǐng)導(dǎo)情境中產(chǎn)生的不同結(jié)果1. 領(lǐng)導(dǎo)與管理之差異領(lǐng)導(dǎo)(Leadership)管理企圖影響另一人或團(tuán)體之行為。與別人一同任務(wù)，並通過別人來達(dá)成組織目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者必須創(chuàng)事(Make things happen)不能觀望待事情發(fā)生再被動(dòng)因應(yīng)知道應(yīng)發(fā)生何事預(yù)

3、先規(guī)劃使之發(fā)生，採取具體行動(dòng)使之成真成為一個(gè)有效的管理者領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵.當(dāng)“管理取代“領(lǐng)導(dǎo)，注重方式而忽略本質(zhì)的時(shí)候會(huì)導(dǎo)致什麼下場(chǎng)？大多數(shù)的組織都是管理過度，缺乏足夠的領(lǐng)導(dǎo)。美國在越南的經(jīng)驗(yàn)(慘痛呼!)太多的軍人忘記了本人為何穿上軍服。由於一心想要晉升的軍官太熱中功績(jī)的建立，因此在帶領(lǐng)和對(duì)待部屬的時(shí)候，時(shí)常忘記了在軍隊(duì)這個(gè)龐大的機(jī)器下，他們是可以相互替換的零件。士兵絕對(duì)無法透過“管理而願(yuàn)意從容就義，士兵必須藉由“領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)心甘情願(yuàn)地為國犧牲。美國國防評(píng)論家傑佛瑞李克德Jeffery Record.領(lǐng)導(dǎo)企圖所呵斥之後果領(lǐng)導(dǎo)者追隨者FollowerLeader產(chǎn)生的 行為勝利的失敗的有效的無效的與執(zhí)行任

4、務(wù)的態(tài)度有關(guān)涉及任務(wù)做好的程度一時(shí)的勝利OR長(zhǎng)期的勝利領(lǐng)導(dǎo)者不能僅收一時(shí)之功，長(zhǎng)期卻不濟(jì)事.培養(yǎng)與別人共同任務(wù)之技藝1.了解人們產(chǎn)生某種行為的緣由遭到何種刺激正面行為負(fù)面行為助力阻力2.預(yù)測(cè)人們未來的行為在同樣條件下IF 環(huán)境迅速變化將會(huì)產(chǎn)生何種行為？3.指示、改變及控制人們的行為why ？承擔(dān)責(zé)任達(dá)成組織目標(biāo)想法與意圖領(lǐng)導(dǎo)者.控制與操縱控制能否要操縱人們？操縱IF 代表佔(zhàn)廉價(jià)欺 詐為了自利影響別人IF 代表互 惠 雙 贏 為了建設(shè)性目標(biāo)達(dá)成適當(dāng)手段邪惡手段.Section 2. 領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)2.領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)他是一位冷漠無情的管理者嗎？他是一位寬宏大量的管理者嗎？他是一位說服者型的管理者嗎？他是一位教

5、練型的管理者嗎？部屬的知覺當(dāng)您企圖影響部屬行為時(shí).管理者所表現(xiàn)出的行為 領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)別人感遭到領(lǐng)導(dǎo)者的行為型態(tài)早期理論民主獨(dú)裁亞瑟王(圓桌武士)巴頓將軍.職責(zé)行為關(guān)係行為領(lǐng)導(dǎo)者指定一個(gè)人或一個(gè)團(tuán)體的職務(wù)與責(zé)任。領(lǐng)導(dǎo)者告訴跟隨者做什麼？(What)如何做？(How)何時(shí)做？(When)何處做？(Where)誰去做？(Who)單向溝通領(lǐng)導(dǎo)者在跟隨者為兩人或以上時(shí)，所採取的雙向或多向溝通。傾聽、鼓勵(lì)、輔助、廓清及給予社會(huì)感情的支持管理者所表現(xiàn)出的行為領(lǐng)導(dǎo)者與跟隨者雙向溝通.根本領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)-職責(zé)與關(guān)係行為高關(guān)係低職責(zé)低關(guān)係低職責(zé)高職責(zé)高關(guān)係高職責(zé)低關(guān)係(低)職責(zé)行為關(guān)係行為(低)(高)(高)提供指示性行為提

6、供支持性行為(單向溝通)(指導(dǎo))S1S2S3S4(鼓勵(lì)參與)(放牛吃草).Section 3. 情境之評(píng)估3.情境之評(píng)估 領(lǐng)導(dǎo)者的勝利深受“環(huán)境的影響一些能夠影響他的領(lǐng)導(dǎo)效能的主要“要素應(yīng)辨認(rèn)任何時(shí)間均存在(某一要素改變會(huì)引起其他要素的改變)要素與要素有相關(guān).領(lǐng)導(dǎo)者效能要素領(lǐng)導(dǎo)者效能(Leader Effectiveness)影響重要關(guān)鍵 領(lǐng)導(dǎo)者 跟隨者 上司 同事 組織 任務(wù)要求 時(shí)間限制兩者間之關(guān)係務(wù)必妥善處理領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有才干正確評(píng)估跟隨者的“準(zhǔn)備度。關(guān)鍵性決定要素.跟隨者的準(zhǔn)備度Follower Readiness跟隨者達(dá)成一項(xiàng)特定任務(wù)的 與 程度。(才干)(意願(yuàn))一個(gè)人或一個(gè)團(tuán)體在某一特

7、定任務(wù)或活動(dòng)上的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技藝。達(dá)成某一特定任務(wù)或活動(dòng)上的自信心、專心致至精神以及激勵(lì)。表現(xiàn)潛力Without意向口惠實(shí)不至意向ORWithout.準(zhǔn)備度水準(zhǔn)人們?cè)诿宽?xiàng)任務(wù)上之才干與意願(yuàn)的不同組合有才干但無願(yuàn)意沒把握無才干與無願(yuàn)意沒把握無才干但有意願(yuàn)有自信心有才干並有意願(yuàn)有自信心高低高低才干意願(yuàn)Readiness LevelR1R2R3R4(協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)者決定最適合 採用何種領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)).4. 情境領(lǐng)導(dǎo)跟隨者的才干和意願(yuàn)各有不同，領(lǐng)導(dǎo)者必須具有敏感度(sensitivity)和診斷力(diagnostic ability)，以便能分辨和認(rèn)識(shí)這種差異。 情境領(lǐng)導(dǎo)法是根據(jù)以下三項(xiàng)要素的交互影響而發(fā)展出

8、來的：1.領(lǐng)導(dǎo)者所提供的 職責(zé)行為的數(shù)量2.領(lǐng)導(dǎo)者所提供的 關(guān)係行為的數(shù)量3.跟隨者在執(zhí)行某項(xiàng)任務(wù)或活動(dòng) 時(shí)所表現(xiàn)出來的準(zhǔn)備度水準(zhǔn)。 當(dāng)試圖影響別人時(shí)他的任務(wù)是：1.診斷跟隨者在特定任務(wù)上的準(zhǔn)備度水準(zhǔn)2.對(duì)該情境採用適合的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng) .情境領(lǐng)導(dǎo)方式(低)職責(zé)行為關(guān)係行為(低)(高)(高)提供指示性行為提供支持性行為高準(zhǔn)備度中準(zhǔn)備度低準(zhǔn)備度R4R3R2R1有才干並有願(yuàn)意有自信心有才干但不願(yuàn)意沒把握無才干但有願(yuàn)意有自信心無才干無願(yuàn)意或沒把握高關(guān)係低職責(zé)低關(guān)係低職責(zé)高職責(zé)高關(guān)係高職責(zé)低關(guān)係(單向溝通)(指導(dǎo))S1S2S3S4(鼓勵(lì)參與)(放牛吃草)領(lǐng)導(dǎo)者行為跟隨者準(zhǔn)備度跟隨者導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo)者導(dǎo)向授權(quán)方式參與

9、方式推銷方式告知方式.情境領(lǐng)導(dǎo)方式之運(yùn)用當(dāng)跟隨者從R2移向R3 時(shí)，顯示有機(jī)會(huì)獨(dú)立任務(wù)，初期他們會(huì)憂心忡忡，缺乏自信心的程度往往升高，對(duì)本人的才干沒把握，經(jīng)驗(yàn)數(shù)次之後自信心大幅添加。採用情境領(lǐng)導(dǎo)法務(wù)必記?。?準(zhǔn)備度水準(zhǔn)只是描畫跟隨者在特定任務(wù)上的才干與意願(yuàn)程度 負(fù)責(zé)培育新進(jìn)員工和無經(jīng)驗(yàn)的第一線主管，發(fā)現(xiàn)指示和嚴(yán)密監(jiān)督 (S1)，是一種有用的領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略。 急欲培養(yǎng)技藝的熱心跟隨者，會(huì)歡迎領(lǐng)導(dǎo)者給予指導(dǎo)和支持(S2)。 對(duì)完成某一任務(wù)具有必要的知識(shí)和技藝，但對(duì)完全承擔(dān)責(zé)任卻缺乏 自信心的員工，會(huì)歡迎領(lǐng)導(dǎo)者給予鼓勵(lì)與支持(S3)。 跟隨者既富經(jīng)驗(yàn)又專心致志，主管只需讓跟隨者自行發(fā)揮(S4)經(jīng)常 能得到

10、良好的效果。 .領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)與準(zhǔn)備度之配合準(zhǔn)備度領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)具體作為無才干與無願(yuàn)意或沒把握無才干但有意願(yuàn)或有自信心有才干但無願(yuàn)意或沒把握有才干並有意願(yuàn)或有自信心高度職責(zé)行為/低度關(guān)係行為高度職責(zé)行為/低度關(guān)係行為高度職責(zé)行為/低度關(guān)係行為低度職責(zé)行為/低度關(guān)係行為S1S2S3S4提供具體指示並嚴(yán)密監(jiān)督績(jī)效解釋決策並給予廓清機(jī)會(huì)交換意見並輔助跟隨者制定決策交出決策與執(zhí)行權(quán)(徹底授權(quán))R1R2R3R4.Section 5. 建立領(lǐng)導(dǎo)位置 5.建立領(lǐng)導(dǎo)位置領(lǐng)導(dǎo)的定義是:企圖影響另一個(gè)人或團(tuán)體的行為。必須有才干影響別人權(quán)力是一種“影響潛力權(quán)力是一種“資源領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用權(quán)力來使別人聽從或?qū)Ｐ闹轮绢I(lǐng)導(dǎo)者必須瞭解權(quán)力會(huì)

11、對(duì)各種領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)呵斥何種影響。由於權(quán)力基礎(chǔ)能推動(dòng)他的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，因此有效地運(yùn)用權(quán)力，能使他的情境領(lǐng)導(dǎo)法更具效能。 .位置權(quán)力與個(gè)人權(quán)力位置權(quán)力(position power) 領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)跟隨者具有的獎(jiǎng)賞、懲罰，與核準(zhǔn)程度。 得自組織，更重要的是得自上級(jí)?？梢暈榻?jīng)由授權(quán)而來的賞罰權(quán)。他今天擁有位置權(quán)力，並不表示他明天一樣擁有。 別忘記!他與上司培養(yǎng)出多少信任，能決定他們願(yuàn)意授給他多少權(quán)力。 . 恐嚇權(quán)(Coercive Power)： 基於恐懼感。對(duì)擁有恐嚇權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者，跟隨者會(huì)認(rèn)為假設(shè)不順從 ，就會(huì)遭到懲罰、被分派不喜歡的任務(wù)，或是被解雇。 關(guān)係權(quán)(Connection Power) ： 基於跟隨者認(rèn)

12、為領(lǐng)導(dǎo)者與組織內(nèi)或外某位有影響力或某位重要人 物有關(guān)係。擁有關(guān)係權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者能使別人順從，因?yàn)檫@些人希望 討好另一個(gè)有關(guān)係的人物，或是防止遭到這個(gè)人的懲罰。 合法權(quán)(Legitimate Power) ： 基於跟隨者認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者本身的位置與頭銜，使他有資格做決定。 擁有合法權(quán)的領(lǐng)遵者能使別人順從，因?yàn)閯e人認(rèn)為憑他的位置與 頭銜，自然有權(quán)做決定。 獎(jiǎng)賞權(quán)(Reward Power) ： 基於跟隨者認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者是獎(jiǎng)賞的來源。擁有獎(jiǎng)賞權(quán)能使別人順從 ，因?yàn)檫@些人認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者能提供獎(jiǎng)賞，如加薪/陞遷，或是認(rèn)許。 .個(gè)人權(quán)力(Personal power) 他可以獲得他試圖影響者的信任程度。 來自跟隨者的跟隨意

13、願(yuàn)。是領(lǐng)導(dǎo)者與跟隨者之間的凝聚力。還要看跟隨者認(rèn)為本身的目標(biāo)與領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)能否一樣/近似，或相互依賴而定。 領(lǐng)導(dǎo)者並不具有領(lǐng)袖氣質(zhì)(charisma )，而是跟隨者賦予領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)袖氣質(zhì)。是來自他試圖影響的人。.專家權(quán)(Expert Power)： 基於跟隨者一定領(lǐng)邁者的知識(shí)/技藝與專長(zhǎng)。只需當(dāng)跟隨者認(rèn)為 領(lǐng)導(dǎo)者的專長(zhǎng)是滿足他們個(gè)人目標(biāo)的必要條件時(shí)，擁有專家權(quán)力 的領(lǐng)導(dǎo)者才干影響別人。資訊權(quán)(Information Power) ： 基於跟隨者認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者擁有或能接近對(duì)他們具有價(jià)值的資訊。擁 有資訊權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者之所以具有影響力，乃是因?yàn)楦S者需求這些 資訊，或是希望音訊靈通。關(guān)照權(quán)(Referent

14、Power) ： 基於跟隨者樂於跟領(lǐng)導(dǎo)者堅(jiān)持聯(lián)繫。這常是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者是一位優(yōu) 秀的傾聽者，能體諒別人的需求，並且能說善道。擁有關(guān)照權(quán)的 領(lǐng)違者之所以具有影響力，乃是因?yàn)楦S者願(yuàn)意與領(lǐng)導(dǎo)者往來的 關(guān)係。 .最正確的權(quán)力基礎(chǔ)義大利馬基維利(Niccolo Machiavelli) 君主論 (ThePrince) 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該為人所懼，或?yàn)槿怂鶒? 運(yùn)用位置權(quán)力培養(yǎng)個(gè)人權(quán)力同時(shí)互動(dòng)的影響力系統(tǒng)(interactive influence system)構(gòu)成 有效的領(lǐng)導(dǎo)者既能贏得個(gè)人權(quán)力又能建立位置，藉此擴(kuò)大他們的影響潛力。 上級(jí)給予部屬賦予.跟隨者的知覺知覺(Perception)問題不在於領(lǐng)導(dǎo)者擁有多

15、少權(quán)力，而在跟隨者領(lǐng)導(dǎo)者願(yuàn)意並且能運(yùn)用多少權(quán)力來帶動(dòng)他們的行為。 “認(rèn)為人們會(huì)看他有沒有權(quán)力。會(huì)看他能不能以及能否願(yuàn)意運(yùn)用權(quán)力。他務(wù)必拿出事實(shí)來。 因?yàn)闄?quán)力是一種知覺的問題，假設(shè)是不用，就要失掉它! 切記.權(quán)力與領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)一位領(lǐng)導(dǎo)者假設(shè)不具有採用某一領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)的權(quán)力基礎(chǔ)，那麼即使能適切地運(yùn)用該一作風(fēng)，也不一定能產(chǎn)生預(yù)期的效果。 領(lǐng)導(dǎo)的對(duì)象 低準(zhǔn)備度水準(zhǔn) 位置權(quán)力將是一種主要的影響力來源。 高準(zhǔn)備度水準(zhǔn) 個(gè)人權(quán)力則是一種主要的影響力來源。 情境領(lǐng)導(dǎo)者必須同時(shí)培養(yǎng)和運(yùn)用位置權(quán)力與個(gè)人權(quán)力。 .6. 情境領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)培養(yǎng)人才人力資源是組織成敗的關(guān)鍵情境領(lǐng)導(dǎo)者有責(zé)任培植人才Why？情境領(lǐng)導(dǎo)者不能只對(duì)其一準(zhǔn)備度水

16、準(zhǔn)的人提供指導(dǎo)和支持。情境領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)培養(yǎng)跟隨者的才干與專心致志的精神，使他們能自我激勵(lì)，而非一味依賴別人的指示與導(dǎo)引。 .領(lǐng)導(dǎo)者部屬當(dāng)跟隨者處在低準(zhǔn)備度水準(zhǔn)時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者所扮演的角色是部屬的監(jiān)督者。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者不斷培植跟隨者，並使其達(dá)到高準(zhǔn)備度水準(zhǔn)時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者必須負(fù)起傳統(tǒng)的管理職能(如規(guī)劃/組織/激勵(lì)與控制)。跟隨者就可以本人負(fù)起許多傳統(tǒng)管理的職能。領(lǐng)導(dǎo)者扮演的角色可以從監(jiān)督者變成組織的 。 高報(bào)酬管理職能上一階層的代理人如何做？雙贏領(lǐng)導(dǎo)者與跟隨者同時(shí)向上成長(zhǎng).對(duì)人有積極的自信心 在跟別人共事並協(xié)助其成長(zhǎng)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)別人的潛力有正面的假設(shè)。情境領(lǐng)導(dǎo)者置信人都有成長(zhǎng)的潛力，並且置信人都能夠和都願(yuàn)意靠本人雙

17、足站立。良性循環(huán) 惡性循環(huán) 對(duì)跟隨者的期望越高且越切合實(shí)際，跟隨者的生產(chǎn)力與績(jī)效就越能夠進(jìn)步當(dāng)跟隨者以高績(jī)效來回應(yīng)管理者的高期望時(shí)，“良性循環(huán)也就開始了。對(duì)別人的潛力期望不高，會(huì)導(dǎo)致不高的績(jī)效水準(zhǔn)。 低績(jī)效會(huì)使管理者降低期望，“惡性循環(huán)往往因此產(chǎn)生。 .情境領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)作為跟隨者可以依托的支柱，而會(huì)作為跟隨者成長(zhǎng)與發(fā)展的觸媒。 提高跟隨者準(zhǔn)備度 有位管理人員認(rèn)定某位跟隨者在編寫行銷預(yù)算上只需低準(zhǔn)備度水準(zhǔn)。為了培植這位跟隨者，這位管理人員首先指示編寫此項(xiàng)預(yù)算包括那些任務(wù)，然後告訴他每一項(xiàng)任務(wù)應(yīng)如何著手。培植部屬只表示這位管理人員在目前的績(jī)效下，不適合提供較多的支持性行為。例告知指示性行為多， 。支

18、持性行為少為了提高部屬的準(zhǔn)備度，這位管理人員逐漸減少所提供的指導(dǎo)，使跟隨者得到成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。 .ABC關(guān)係行為職責(zé)行為步驟二：添加關(guān)係行為。 在培植處於低準(zhǔn)備度水準(zhǔn)的跟隨者時(shí)：步驟一：是減少指示與監(jiān)督。領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)觀察跟隨者IF 跟隨者的績(jī)效令人滿意領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)估計(jì)風(fēng)險(xiǎn)，而且授權(quán)速度不能太快，職責(zé)項(xiàng)目不能太多。使跟隨者逐漸成長(zhǎng).有才干但無願(yuàn)意或沒把握有才干並有意願(yuàn)或有自信心ABC關(guān)係行為職責(zé)行為減少職責(zé)行為多授權(quán)高準(zhǔn)備度部屬IF 跟隨者表現(xiàn)良好R3R4情境領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)留意跟隨者的需求，並提供適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化。 視跟隨者之需求改變最需求的是自主權(quán)，而不是支持性行為 .獎(jiǎng)賞與懲罰獎(jiǎng)賞之運(yùn)用 獎(jiǎng)賞或懲罰，要按一個(gè)人需求

19、上的滿足來決定。 領(lǐng)導(dǎo)者務(wù)必弄清為了提高績(jī)效所提供的誘因，能對(duì)當(dāng)事人構(gòu)成一種獎(jiǎng)賞。IF 領(lǐng)導(dǎo)者添加“關(guān)係行為低準(zhǔn)備度水準(zhǔn)跟隨者視為一種獎(jiǎng)賞IF 領(lǐng)導(dǎo)者放手不論懷疑上司不理睬他不清楚上司的期望視為一種懲罰高準(zhǔn)備度水準(zhǔn)跟隨者IF 領(lǐng)導(dǎo)者放手全權(quán)授權(quán)視為一種信任視為一種獎(jiǎng)賞.應(yīng)賞或應(yīng)罰一位領(lǐng)導(dǎo)者假設(shè)過於依賴懲罰，就會(huì) 。 當(dāng)懲罰手段運(yùn)用過多時(shí)，跟隨者的行為會(huì)轉(zhuǎn)向防止受罰，而不是達(dá)成目標(biāo)。 發(fā)生問題懲罰經(jīng)常便人產(chǎn)生規(guī)避懲罰的行為 謹(jǐn)慎運(yùn)用懲罰.Section 7. 績(jī)效問題7.解決績(jī)效問題建設(shè)性紀(jì)律帶有解決問題的性質(zhì)，意圖是要成為一種學(xué)習(xí)過程，使跟隨者得到成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。 (Discipline) 紀(jì)律

20、= 懲罰(Punishment)？當(dāng)跟隨者的準(zhǔn)備度滑落時(shí)，情境領(lǐng)導(dǎo)者宜採用建設(shè)性紀(jì)律。人們會(huì)為了某種緣由而開始 。 績(jī)效退步能否要懲罰勿僅僅採用懲罰性紀(jì)律.Section 8. 結(jié)論為何產(chǎn)生負(fù)面績(jī)效負(fù)面績(jī)效會(huì)精疲力竭;會(huì)產(chǎn)生厭倦感;跟隨者會(huì)跟上司和同事處不好;以及遭遇其他各種與任務(wù)有關(guān)或準(zhǔn)備度會(huì)因?yàn)楦鞣N緣由而滑落：產(chǎn)生績(jī)效滑落導(dǎo)致無關(guān)的問題。感情問題家庭問題.如何解決負(fù)面績(jī)效問題絕不忽視績(jī)效問題，但會(huì)負(fù)起責(zé)任介入並加以扭轉(zhuǎn)。即使當(dāng)授權(quán)作風(fēng)依然適合時(shí)，他們也會(huì)親密地監(jiān)視效果，以便隨時(shí)知道績(jī)效能否有了變化。 情境領(lǐng)導(dǎo)者如何處理？必須相對(duì)地調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。領(lǐng)導(dǎo)者.必須要以適合跟隨者“目前的準(zhǔn)備度的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)來介入。當(dāng)跟隨者的績(jī)效退步時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者必須要以跟隨者目前的表現(xiàn)狀況來對(duì)待他們。(不是按他們以往的表現(xiàn)狀況， 也不是按照他們的潛力來對(duì)待) 著眼於目前.及時(shí)解決問題假設(shè)能及時(shí)介入並按跟隨者當(dāng)時(shí)的表現(xiàn)狀況來對(duì)待，領(lǐng)導(dǎo)者就能站在主動(dòng)位置解決問題 ，而非被動(dòng)地因應(yīng)新出現(xiàn)的危機(jī)。 採用紀(jì)律性介入時(shí)容易墮入的圈套： 領(lǐng)導(dǎo)者駝鳥(問題未能解決)當(dāng)問題並未消逝時(shí)採用懲罰性紀(jì)律逮住跟隨者一塌糊塗 當(dāng)績(jī)效滑落時(shí)(初始情況)(結(jié)果情況)(