1、組織內(nèi)部溝通與指點藝術(shù)一、與下屬的溝通為何溝通效果差？40%/60%？(太平洋航空)組織內(nèi)部溝通的影響要素預備渠道了嗎?溝通制度的效果?指點風格協(xié)作還是競爭?溝通網(wǎng)絡:咨詢、情感、情報、構(gòu)造洞溝通的根本技巧目的準確地傳達信息；處理實踐問題；穩(wěn)定雙方的關(guān)系。1、換位思索 對方需求什么？ 我能給他什么？ 如何將“他需求的和“我能提供的有機結(jié)合？2、給溝通合理定位問題導向？人身導向？對事不對人。 人身導向 問題導向以個人喜好為準 以客觀規(guī)范為準沒有詳細指向的人身評判 詳細指向問題的發(fā)生、開展沒有措施 有處理措施產(chǎn)生防御心思 接受惡化人際關(guān)系 穩(wěn)定人際關(guān)系“我不喜歡他這身裝扮。“他的這身裝扮與公司的著

2、裝規(guī)定不符合?！按蠹蚁Ｍ芟瞪项I(lǐng)帶。 請分析三種表達的溝通效果和引起的心思反響。自我顯性？自我隱性？責任導向 自我顯性 自我隱性成認思想源泉屬于個人 思想源泉于他人、集體承當個人評論的責任 不承當個人評論的責任運用“我、“我的 運用“他們說、積極交流 逃避交流、堅持間隔情景由隱性到顯性下屬：其他人都說我任務很棒。上司：那么除了我之外，就沒有人對他的任務不滿或建議改善一下嗎？下屬：、某某埋怨我有時因取巧而走捷徑，結(jié)果要他幫我拾掇殘局。上司：他這種埋怨對不對？下屬：也許是吧。上司：那他為什么取巧？下屬：我的任務堆積如山，我怕完不成。上司：任務堆積起來就去取巧，這種情況經(jīng)常發(fā)生嗎？下屬：不時有。描

3、畫性？評價性？現(xiàn)實導向?qū)嵤┟璁嬓詼贤ǖ牟襟E第一步，描畫需求改良的事情或行為。防止指控，列出數(shù)據(jù)或證據(jù)。第二步，描畫對行為或結(jié)果的反響。要求描畫他的反響和感受，描畫已發(fā)生或?qū)⒁l(fā)生的客觀結(jié)果。第三步，關(guān)注處理問題的方案。要求不討論誰對誰錯，提出建議和方案。當不得不用到評價性溝通時，留意：評價以一些以建立起來的規(guī)那么為根底。以能夠的結(jié)果為根底。與對方原來的行為作比較。言語盡量有針對性。防止運用絕對化的選擇句。如“要么好好干，要么走人。情景一：小張，他接的方式真是太唐突了，他需求從如今開場接受職業(yè)化的訓練。小張會怎樣反響？情景二：小張，我正在關(guān)注他在中與顧客的交談方式。我想和他討論一下。我留意到他講

4、話的速度相當快，我擔憂有些顧客能夠很難了解他所說的。畢竟顧客沒有他了解業(yè)務。小張如何反響？上司：“他從不征求我的意見。下屬：“不，我征求了，在我作決議之前總是向他討教。甲：“他從不思索其他人的感受。乙：“不，我是思索的，我非常為他人著想。下屬：“這任務糟透了。上司：“不，這是一項非常不錯的任務。上司：“他昨天作的決議沒有征求我的意見。下屬：“是的。雖然我通常征求他們的意見，但我以為這件事不太重要。甲：“他給我們的回答帶有挖苦意味。讓我覺得他不太思索我們的感受。乙：“真對不起！我也知道本人說話經(jīng)常不留意方式，沒有顧及他人的感受。下屬：“按時完工的壓力影響了我任務的質(zhì)量。上司：“按時完工是我們?nèi)蝿?/p>

5、的一部分，讓我們想想方法來減輕壓力。認同性溝通？排斥性溝通？認同性溝通：1尊重對方，尤其當對方處弱勢時，要將對方看作是有價值的、有才干的。2開放的態(tài)度，協(xié)作處理問題而不是高高在上，“照我說的做。3雙向溝通。4對方覺得被接受、被成認。排斥性溝通：優(yōu)越感奚落、自詡、事后諸葛亮、用行話術(shù)語排斥圈外人；獨斷表現(xiàn)出非凡、絕對正確；冷漠3、溝通方式：敘說/壓服咨詢/參與 溝通時機：聽眾記憶曲線該怎樣選擇溝通戰(zhàn)略？王剛是某汽車零部件消費企業(yè)的總經(jīng)理。他的銷售公司經(jīng)理張明任務很勤勞。但他所指點的公司銷售程度總上不去，每月的報告也總是晚交。他早就想找他談一次話。這天一早，他約好了他，他如期來到他的辦公室。但他不

6、在。由于有人向他報告，銷售二部幾個業(yè)務員無故遲到，二部經(jīng)理批判不聽，正在吵架。他趕去處置。他在他辦公室等了他15分鐘他才回來。小李剛從某名牌大學獲得MBA學位來到他公司，在財務部擔任財務方案小組任務。任務一段時間后，有人反映小李傲慢，經(jīng)常指摘同事，而且她對權(quán)益和聲譽的追求很劇烈，同事關(guān)系弄得較糟糕。他決議和她一談。請問，王剛該這樣選擇與張明、小李的溝通戰(zhàn)略？二、上司的指點與溝通藝術(shù)授權(quán)藝術(shù)鼓勵藝術(shù)團隊教練藝術(shù)與下屬溝通藝術(shù)授 權(quán) 藝 術(shù)“詳思約守；經(jīng)分綸合因事設人，因能授權(quán) 權(quán)責對應 逐級授予 信任被授權(quán)者 實施有效控制 授權(quán)步驟：確定授權(quán)事務 ；選擇授權(quán)人 ；授權(quán)溝通 ；授權(quán)監(jiān)視 畫圈、畫餅

7、、畫叉哪些事務不能授權(quán)？私下還是公開授權(quán)？可以授權(quán)的事務日常任務和反復性勞動專業(yè)性強的任務或職業(yè)喜好開展時機不能授權(quán)的事務人事任免艱苦決策任務激 勵 藝 術(shù)假設想讓他的下屬發(fā)熱，他就必需發(fā)燙；假設想讓他的下屬發(fā)燙，他就必需熄滅！鼓勵要素和保健要素 士氣與鼓勵要素成正比；不滿與保健要素成正比。稱心度和物質(zhì)獲得有關(guān)；忠實度和精神體驗有關(guān)。 鼓勵方法 ：獎勵鼓勵 ；個人開展的鼓勵 ；參與鼓勵懲罰鼓勵 ；要挾鼓勵末位淘汰的運用范圍為何評價錯位？ 案 例 某服裝公司決議加快工藝流程改造，并進展工藝重組。但以前在進展工藝重組時，工人的反響非常劇烈，對工藝的改動持敵對態(tài)度。為了實施方案的改革，公司管理層采用

8、了三種不同的戰(zhàn)略： 戰(zhàn)略一，與第一組工人采取溝通的方式，向他們解釋將要實行的新規(guī)范、工藝改革的目的及這么做的必要性和必然性，然后，給他們一個反響的期限； 戰(zhàn)略二，通知第二組工人有關(guān)如今工藝流程中存在的問題，然后進展討論，得出處理的方法，最后派出代表來制定新的規(guī)范和流程； 戰(zhàn)略三，對第三組工人，要求每個人都討論并參與建立、實施新規(guī)范和新流程，每個成員全部參與，好像一個團隊一樣。 結(jié)果令人驚奇。雖然第一組工人的義務最為簡單，但結(jié)果他們的消費率沒有任何提高，而且對管理層的敵意越來越大，在40天內(nèi)有17的工人離任；第二組工人在14天里恢復到原來的消費程度，并在以后有一定程度的提高，對公司的忠實度也很高

9、，沒有人離任；第三組工人在第二天就到達原來的消費程度，并在一個月里提高了17。對公司的忠實度也很高，沒有工人離任。 啟示？ 懲罰鼓勵方法包括：懲戒、責罵、降級、革職、削權(quán)、冰凍等。懲罰鼓勵原那么：1事前告知原那么 2即時懲戒原那么 3公正公平原那么 4顧及顏面原那么 5適而可止原那么針對不同的員工進展鼓勵 ：才干與志愿、畫餅分餅、“吃飯喝酒喝茶、厚賞惜賞 、高屋喂牛與低屋喂牛 、分槽合槽快速鼓勵：標志儀式和自我競爭教 練 藝 術(shù)“員工是企業(yè)最重要的資產(chǎn) 。效力員工 。員工稱心、顧客稱心、股東稱心 IBM；蓋洛普 成為員工的教練 。員工模擬復制指點者的行為。“小企業(yè)靠老板，中型企業(yè)靠管理，大型企

10、業(yè)靠文化 。煉材、成事、立制其 它與群眾接觸：自動、被動、自然關(guān)注身邊五類人量力而行：權(quán)勝才必有其辱，威勝德必有其禍 選擇表現(xiàn)才德的時機：君子之德，如明月在天，不可不使人知；君子之才如玉蘊珠藏，不可隨便使人知。小事顯德大事顯才。近間隔、等間隔、有間隔、沒間隔賞小取信、親下得人、罰上立威“要取信，罰不如賞；要立威，賞不如罰，罰下不如罰上不和部下爭榮譽及分享優(yōu)秀把握好度：顯與藏慎私訪，雙亮相；藏行止，斂偏好；立言論，隱私情寬與嚴先嚴后寬，制嚴語寬，近嚴遠寬，上嚴下寬急與緩事未發(fā)可忍、人不盡識可忍；急于知事，緩于近人；到位而不越位，用權(quán)而不爭權(quán)與下屬溝通的藝術(shù)下達命令：激發(fā)志愿、確保了解、訊問需求、

11、相應授權(quán)、給予輔導只需結(jié)果不論過程對嗎？模糊指令聽取匯報：傾聽、對人下屬和問題及時作出評價商討問題：鼓勵性言語、不隨便作評價、商討規(guī)那么傳達負面信息：及時、私下、先規(guī)那么緣由后結(jié)果、允許陳說總 之關(guān)懷、信任他的下屬并經(jīng)常傳達這種信任告之組織制度、任務職責及他對他的期望交代義務時要求他復述，確保了解；下屬完成義務過程中關(guān)懷其進度及困難將下屬目的與組織目的結(jié)合經(jīng)常表達他對他的稱心；經(jīng)常訊問他能否有好建議批判他錯誤時，問題導向而非人身導向；及時而不秋后算帳；有改良意見；允許其陳說原由積極傾聽下屬想法三、下屬的溝通藝術(shù)溝通妨礙是什么？角色定位溝通目的明晰：提問題時有方案嗎？運用上司“資源信息對稱、目的對應時機與問題上司溝通不同情況下與上司的溝通與問題上司：壓服慈禧面對上司的誤解：誰拿回扣上司作出錯誤決策時：怎樣安排旅游與上司意見沖突時：誰當廠長上司盛怒時接受指示：傾聽、了解