1、第三章 財務戰(zhàn)略與管理第一節(jié) 企業(yè)財務戰(zhàn)略概述 一、戰(zhàn)略及財務戰(zhàn)略概述（一）企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略管理什么是戰(zhàn)略？什么是企業(yè)戰(zhàn)略？ 是企業(yè)對其未來生存與發(fā)展所做出的帶有長遠性和全局性的謀劃。財務戰(zhàn)略管理是對戰(zhàn)略型財務活動的管理，它既是公司戰(zhàn)略管理一個不可或缺的環(huán)節(jié)和組成部分，也是公司財務管理的一個十分重要的方面。 公司戰(zhàn)略（總體戰(zhàn)略）A事業(yè)部戰(zhàn)略（戰(zhàn)略經營單位戰(zhàn)略）B事業(yè)部戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略（經營單位層次職能戰(zhàn)略）其他職能戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略其他職能戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略（公司層次職能戰(zhàn)略）其他職能戰(zhàn)略 圖1-1 財務戰(zhàn)略在公司戰(zhàn)略體系中的地位（二）財務戰(zhàn)略及其分類 A 企業(yè)財務戰(zhàn)略的內涵1、財務戰(zhàn)略的涵義： 英國學者K

2、eith Ward在公司財務戰(zhàn)略一書中對財務戰(zhàn)略的定位是：為適應公司總體的競爭戰(zhàn)略而籌集資本，并在組織內有效地管理與運用這些資本的方略。2、理解：（1）財務戰(zhàn)略是公司總體戰(zhàn)略的一個非常重要的子戰(zhàn)略。（2）財務戰(zhàn)略的基本作用表現(xiàn)為對經營戰(zhàn)略的全面支持。（3）財務戰(zhàn)略與經營戰(zhàn)略具有互逆性。（4）財務戰(zhàn)略的動態(tài)性。（5）財務戰(zhàn)略的全員性。 B 財務戰(zhàn)略的分類 1、按財務風險承受態(tài)度不同 （1）快速擴張型財務戰(zhàn)略 是指以實現(xiàn)企業(yè)資產規(guī)模的快速擴張為目的的一種財務戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略一般會表現(xiàn)出 “高負債、低收益、少分配”特征。 案例一：德隆系唐萬新；案例二：TCL （2）穩(wěn)健發(fā)展型財務戰(zhàn)略 是指以實現(xiàn)企業(yè)財務

3、績效的穩(wěn)定增長和資產規(guī)模的平穩(wěn)擴張為目的的一種財務戰(zhàn)略。為實施穩(wěn)健發(fā)展型財務戰(zhàn)略，企業(yè)一般將盡可能優(yōu)化現(xiàn)有資源配置效率與效益為首要任務，將利潤積累作為實現(xiàn)企業(yè)資產規(guī)模擴張的主要資金來源，對負債采取謹慎的態(tài)度。該戰(zhàn)略一般會表現(xiàn)出 “低負債、高收益、中分配”特征。 巴塔查亞（1979）創(chuàng)建了股利信號傳遞模型。 （3）防御收縮型財務戰(zhàn)略 是指以預防出現(xiàn)財務危機和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財務戰(zhàn)略。實施防御收縮型財務戰(zhàn)略的企業(yè)，一般將盡可能減少現(xiàn)金流出和盡可能增加現(xiàn)金流入為首要任務，通過采取削減分部和精簡機構等措施，盤活存量資產，節(jié)約成本支出，集中一切可以集中的資源用于企業(yè)的主導業(yè)務，以增強企業(yè)主

4、導業(yè)務的市場競爭力?！案哓搨?、低收益、少分配”是實施這種財務戰(zhàn)略的企業(yè)的基本財務特征。 案例：深圳萬科 2、按財務戰(zhàn)略的具體內容： （1）籌資戰(zhàn)略(外部融資戰(zhàn)略和利潤分配戰(zhàn)略) （2）投資戰(zhàn)略第二節(jié) 企業(yè)財務戰(zhàn)略決策分析一、財務總體戰(zhàn)略決策分析方法 （一）經濟周期分析法 繁榮、衰退、蕭條、復蘇 特例：反周期（克拉西米.米塔爾） （二）企業(yè)生命周期分析法 初創(chuàng)期、擴張期、穩(wěn)定期、衰退期 1、初創(chuàng)期的財務戰(zhàn)略 籌資戰(zhàn)略：盡量使用權益籌資，避免使用負債?；I集權益資本時，應尋找從事高風險投資、要求高回報的投資人。（案例：yahoo楊致遠） 投資戰(zhàn)略：采用一體化投資戰(zhàn)略，投資決策權全部集中于集團總部，所

5、有子公司不具有投資決策權，因為初創(chuàng)期企業(yè)資源匱乏，由總部集中配置資源。 分配戰(zhàn)略：創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的股利支付率大多為零，股東寄希望于未來的資本利得。 2、成長期的財務戰(zhàn)略籌資戰(zhàn)略：新產品是否能夠取得令人滿意的銷售業(yè)績和市場份額，仍然是個未知數(shù)，因此，經營風險仍然較大，需要控制財務風險。為了控制財務風險，就必須繼續(xù)采用權益融資，不宜大量增加負債比例。投資戰(zhàn)略：采用適度分權的投資戰(zhàn)略。分配戰(zhàn)略：低股利政策 。理由：第一，企業(yè)在成長期應該發(fā)放股利。（1）為了回報投資者；（2）為了樹立良好的市場形象，穩(wěn)定和拉升股價，為進一步股權融資創(chuàng)造良好的條件。第二，企業(yè)在成長期雖然現(xiàn)金流入量增加，但必須把產生的現(xiàn)金流入

6、量再次進行有效投放，最終導致現(xiàn)金仍然不充足，不能實施高股利政策。3、成熟期的財務戰(zhàn)略籌資戰(zhàn)略：由于經營風險降低，應當擴大負債籌資的比例。 投資戰(zhàn)略：以技術改造與資產更新為重點的投資戰(zhàn)略。因為成熟期企業(yè)為了避免陷入衰退，必須對現(xiàn)有資產加強更新和技術改造，并確定未來產品市場的定位與投資方向。 分配戰(zhàn)略：公司的多余現(xiàn)金應當還給股東。4、衰退期財務戰(zhàn)略籌資戰(zhàn)略：由于企業(yè)處于衰退期，收益急劇下降，很難再從投資者身上籌集到權益資金，債務融資也變得異常困難，因此，衰退期企業(yè)的資金來源主要依賴于前期的資本積累即留存收益。投資戰(zhàn)略：投資戰(zhàn)略收縮型財務戰(zhàn)略的特點往往表現(xiàn)為戰(zhàn)略轉移 。 分配戰(zhàn)略：在滿足戰(zhàn)略轉移所需

7、資金外，多余現(xiàn)金可以全部用來分配股利。 財務風險與經營風險的搭配 財務風險和經營風險可以產生出多種結合模式，以供不同類型的企業(yè)進行理性的財務戰(zhàn)略選擇。如下圖所示： 經營風險與財務風險反向搭配戰(zhàn)略 產品生命周期與財務風險存在下面的一般規(guī)律： 二、 企業(yè)籌資戰(zhàn)略管理 （一）籌資戰(zhàn)略決策分析的基本原則 1、投資戰(zhàn)略決定籌資規(guī)模； 2、籌資方式多樣化戰(zhàn)略； 3、分配戰(zhàn)略要利于企業(yè)長期發(fā)展； 4、低資本成本與低籌資風險目標。 （二）籌資方式特征分析法 企業(yè)應根據不同籌資方式的財務特征做出合理的籌資戰(zhàn)略選擇。三、企業(yè)投資戰(zhàn)略管理 （一）投資戰(zhàn)略的類型 1、投資規(guī)模戰(zhàn)略 投資規(guī)模戰(zhàn)略可分為穩(wěn)定性投資戰(zhàn)略、擴

8、張性投資戰(zhàn)略、緊縮性投資戰(zhàn)略。 2、投資投向戰(zhàn)略 投資投向戰(zhàn)略可分為一元專業(yè)化投資戰(zhàn)略、縱向一體化投資戰(zhàn)略和多元化投資戰(zhàn)略。 3、投資資金密度戰(zhàn)略 投資資金密度戰(zhàn)略可分為資金密集型投資戰(zhàn)略、技術密集型投資戰(zhàn)略和勞動密集型投資戰(zhàn)略。 （二）投資戰(zhàn)略決策分析方法 1、SWOT分析法 分析優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅四方面因素，思路：充分利用外部機會，避免外部威脅； 充分利用內部優(yōu)勢，克服內部劣勢； 制定投資戰(zhàn)略要與企業(yè)戰(zhàn)略一致，與外部環(huán)境一致。 2、波士頓矩陣法（BCG矩陣圖） 涵義：該方法將企業(yè)生產經營的全部產品或業(yè)務的組合作為一個整體進行分析，其著眼點是企業(yè)各種業(yè)務的相對市場份額以及給企業(yè)帶來的現(xiàn)金

9、流量 。 前提： 認為企業(yè)的相對競爭地位（以相對市場份額表示）和行業(yè)增長率決定了企業(yè)業(yè)務組合中的某一特定業(yè)務應當采取何種投資戰(zhàn)略。 步驟： （1）劃分并評估戰(zhàn)略經營單位（SBU）； （2）比較SBU或經營活動； （3）選擇投資戰(zhàn)略。波士頓矩陣分析法處于高增長/強競爭地位的稱為“明星”業(yè)務或SBU，此區(qū)域中的SBU不僅位于高增長行業(yè)中，而且擁有較高的相對市場占有率。 處于高增長/低競爭地位的稱為“問號”業(yè)務或SBU，此區(qū)域內的SBU具有較低的相對市場份額和較弱的競爭能力， 處于低增長/高競爭地位的稱為“現(xiàn)金?！睒I(yè)務或SBU。雖處于低增長率行業(yè)，但是占有的相對市場份額較高的SBU就叫做現(xiàn)金牛。 處

10、于低增長/低競爭地位的稱為“瘦狗”業(yè)務或SBU。它們所在的行業(yè)處于飽和的市場競爭中，沒有吸引力，并且本身又缺乏競爭力， 一般地：明星類：擴張戰(zhàn)略； 問題類：擴張戰(zhàn)略/退出戰(zhàn)略；現(xiàn)金牛類：維持戰(zhàn)略；瘦狗類：緊縮戰(zhàn)略/退出戰(zhàn)略。 3、五力模型分析法（簡要介紹） 三、多元化公司資本配置 （一）多元化公司資本配置的基本去向 1、實業(yè)投資 2、股權投資 3、貨幣投資 （二）多元化投資戰(zhàn)略決策分析方法 GE矩陣法（General Electric，美國通用電氣） GE矩陣法又稱通用電器公司法、九盒矩陣法、行業(yè)吸引力競爭能力分析法，它是美國通用電氣公司（GE）于70年代開發(fā)的新的投資組合分析方法。 GE矩陣

11、法操作步驟： （1）選擇影響各業(yè)務（或產品）的競爭實力和產業(yè)吸引力的關鍵因素。確定這些關鍵因素的方法可以采取頭腦風暴法等，不能遺漏重要因素，也不能將微不足道的因素納人分析中。 （2）將影響競爭實力和產業(yè)吸引力的關鍵因素分列，賦予每類關鍵因素以權重，權重由0.0（不重要）到1.0（非常重要），關鍵因素的權重總和必須等于1。每個關鍵因素的計分范圍為15分，分值大小，反映產業(yè)吸引力高低或競爭能力強弱。用每個關鍵因素的權重乘以其評分，得到每個關鍵因素的加權分數(shù)。將所有關鍵因素的加權分數(shù)相加，即分別得到各業(yè)務（或產品）的產業(yè)吸引力加權值和競爭地位加權值。 （3）根據計算出來的加權值，對各產業(yè)（或產品）在

12、GE矩陣上進行產業(yè)（或產品）定位。（5）確定相應的投資戰(zhàn)略。紅色區(qū)域：采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略，應優(yōu)先分配資源 灰色區(qū)域：采取維持或有選擇發(fā)展戰(zhàn)略，控制規(guī)模，調整發(fā)展方向 藍色區(qū)域：采取停止、轉移、撤退戰(zhàn)略（6）將投資戰(zhàn)略細化為資源配置目標，并通過戰(zhàn)略年度的預算指標體系來指導具體資源配置的實施。第三節(jié) 營運資本戰(zhàn)略一、營運資本的內涵 作為一個財務概念，營運資本存在著營運資本和凈營運資本這兩個不同層次的解釋。 （一）營運資本 是指流動資產與流動負債的差額。如果流動資產大于流動負債，則營運資本為正值；反之則為負值；如果流動資產等于流動負債，則營運資本為零。 公式表達： 營運資本=流動資產-流動負債 =長

13、期負債+所有者權益-長期資產營運資本Working Capital營運資本所需=營運資本來源流動資產長期資產流動負債長期負債+所有者權益營運資本所需營運資本來源資金來源資金占用（二）凈營運資本 凈營運資本又稱為“營運資本需求”（working capital requirement，WCR）是生產經營活動過程中直接占用的流動資產與生產經營活動中直接獲取的流動負債之差。 公式表達： 凈營運資本WCR=存貨+預付購貨款+應收賬款-預收款-應付賬款-應付票據 21世紀，凈營運資本歸零的企業(yè)是最具競爭力的企業(yè)。二、營運資本周轉期 （一）內涵 又稱之為現(xiàn)金周轉期，指從支付貨款到應收賬款收到現(xiàn)金的周期。

14、（二）計算公式 現(xiàn)金周轉天數(shù)=存貨周轉天數(shù)+應收賬款周轉天數(shù)-應付賬款周轉天數(shù)（三）現(xiàn)金周轉期計算公式中戰(zhàn)略要素分析 1、公式中的時間要素分析。由于時間因子通過公式被納入到財務管理人員的視野，從基于成本的競爭模式轉向基于時間的競爭戰(zhàn)略模式，或者轉向基于時間和成本有效均衡的競爭戰(zhàn)略模式，在有效均衡中尋求企業(yè)價值最大化實現(xiàn)的有效途徑。 2、現(xiàn)金流量模式將現(xiàn)金流量與存貨管理、銷售管理等連結起來，為企業(yè)創(chuàng)造價值提供了戰(zhàn)略線索。如何加速存貨和應收賬款的周轉不僅僅是企業(yè)日常財務管理的重要內容，更是企業(yè)經營戰(zhàn)略的重點。 海信的零庫存管理模式的具體做法 第一，引進三星先進的TPI （Total Product

15、ivity Innovation,全員生產力創(chuàng)新）即通過組織 創(chuàng)新使生產力產生飛躍性提高；組織創(chuàng)新的核心就是管理者對下級實施 目標管理。 第二，推行VMI （Vendor Managed Inventory ，供應商管理庫存）； 第三，實施“精益生產”； 精，少而好，益，講求效益。是美國麻省理工學院的專家對日本豐田準時生產方式（Just in time，JIT）的贊譽稱呼。準時生產方式的基本思想可以概括為“在需要的時候，按需要的量生產所需要的產品”，也就是通過生產計劃和控制及庫存的管理，追求一種無庫存，或庫存達到最小化的生產系統(tǒng)。 案例：海信零庫存管理19982006年數(shù)據來自鳳凰網；2007

16、2009年數(shù)據來源中國上市公司營運資金管理調查 實施零庫存管理模式應注意的問題（一）成本收益相權衡，避免盲目性 零庫存管理需要的基礎性工作就是建立一套先進的信息管理系統(tǒng)和根據市場信息迅速反應的柔性的生產系統(tǒng)，這些投入無疑會花費大量的資金。巨額的花費背后，成本是否能夠收回是需要首先權衡的問題。在什么樣的時間和環(huán)節(jié)去實施零庫存管理是企業(yè)根據自身所處的階段以及市場環(huán)境決定的。 （二）轉變員工觀念，樹立新的庫存管理理念 歸根結底，員工才是庫存管理理念的終極貫徹與執(zhí)行者。企業(yè)在推行零庫存管理前，應該對全體員工廣泛宣傳與教育，使企業(yè)員工充分了解零庫存的相關含義，了解實現(xiàn)零庫存管理的重要意義，并向員工介紹實

17、施零庫存的途徑與方法以及相關的注意事項，形成推行零庫存管理的良好氛圍。（三）與供應商建立穩(wěn)定的合作伙伴關系 零庫存管理，在一定程度上是以優(yōu)勢企業(yè)為核心的管理模式，例如采用VMI的庫存管理模式，庫存成本在實際上并沒有降低而是實現(xiàn)了轉移，轉移到了供應商那里。在激烈的市場競爭環(huán)境中，只有絕對強勢的企業(yè)才有可能采用這種方式，否則，供應商可能會應為“不堪重負”而結束長期的業(yè)務伙伴關系，給企業(yè)帶來巨大的風險。 （四）嚴格獎懲制度，將庫存管理的水平與績效掛鉤 零庫存管理有別于傳統(tǒng)的庫存管理模式，企業(yè)生產經營的各個環(huán)節(jié)、各個生產工的依存性空前增強。企業(yè)內部的整條作業(yè)環(huán)節(jié)的任何一個環(huán)節(jié)如果出現(xiàn)差錯，都將導致整個

18、生產鏈條出現(xiàn)紊亂甚至癱瘓。因此，應該嚴格獎懲制度，加強企業(yè)激勵機制的建設，以保證生產經營活動的順利進行，保持企業(yè)零庫存的穩(wěn)定性和長期性。（五）關注物價的變動情況 零庫存并不是一味的追求最小庫存量。價格平穩(wěn)時，企業(yè)應該采取零庫存；價格上漲時，應該做到適度庫存，以應對原材物料價格上漲帶來的成本增加。第一欄是世界500強的排名，第二欄是公司名稱，第三欄是排名的主要依據，年收入，而最后一欄是凈收入。從上圖可以看到，惠普以1272億美元的年收入排在第10位，是所有IT類企業(yè)中排位最高的，接下來的IT企業(yè)才是蘋果，它以1082億美元的收入排在17位，在蘋果后面兩位的則是年收入為1069億美元的藍色巨人IBM。(2012年公布數(shù)據) 投資戰(zhàn)略流動資產占用收益水平風險水平激進戰(zhàn)略正常需要量高高中庸戰(zhàn)略正常+ 基本保險儲備一般一般保守戰(zhàn)略正常+ 基本保險+ 額外儲備低低三、營運資本戰(zhàn)略類型 （一） 營運資本投資戰(zhàn)略：中庸型戰(zhàn)略、激進型戰(zhàn)略、保守型戰(zhàn)略（二）營運資本