1、MBA人力資源管理精選案例集 認(rèn)證系列：職業(yè)經(jīng)理資格認(rèn)證、人力資源總監(jiān)、營銷經(jīng)理、品質(zhì)經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、物流經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、企業(yè)培訓(xùn)師、酒店經(jīng)理、市場總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、營銷策劃師等認(rèn)證。頒發(fā)雙證：通用高級經(jīng)理資格證書MBA高等教育研修結(jié)業(yè)證書（含2年全套學(xué)籍檔案）證書說明：證書全國通用、國際互認(rèn)、電子注冊，是提干、求職、晉級、移民的有效依據(jù)學(xué)習(xí)期限：3個(gè)月（允許工作經(jīng)驗(yàn)豐富學(xué)員提前畢業(yè)） 收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)：全部學(xué)費(fèi) 元 0451- 88723232 88342620 郵箱： 學(xué)校網(wǎng)站： 頒證單位：中國經(jīng)濟(jì)管理大學(xué) 承辦單位：美華管理人才學(xué)校職業(yè)經(jīng)理MBA整套實(shí)戰(zhàn)教程千本好書免費(fèi)下載網(wǎng)址 東方卷煙廠的競爭輪

2、崗制1曹志強(qiáng) 陳維政 編寫-1本案例對原人名、地名、機(jī)構(gòu)名稱等做了掩飾性處理，僅供教學(xué)討論使用，并不暗示某種方案一定成功與否。本案例發(fā)表在人力資源管理與開發(fā)高級教程（陳維政等主編）高等教育出版社2004年，512頁。 東方卷煙廠始建于1925年，前身為外國煙草公司在我國設(shè)立的卷煙廠。1952年由人民政府接管，改名為東方卷煙廠。 東方卷煙廠目前擁有在冊職工2793人，在崗職工2576人。該廠于1994年在國內(nèi)煙草行業(yè)率先通過了ISO-9002質(zhì)量體系認(rèn)證，經(jīng)過“八五”技改，擁有超百萬箱卷煙生產(chǎn)能力，設(shè)備裝備達(dá)到90年代國際先進(jìn)水平，東方卷煙廠主要產(chǎn)品馳名中外。九十年代末，中國的煙草行業(yè)競爭日趨激

3、烈，盡管煙草在中國屬政府專賣，但隨著國外煙草公司對中國市場的滲透和中國各地方煙草生產(chǎn)廠商的興起，東方卷煙廠已經(jīng)感受到了巨大的競爭壓力。為了給企業(yè)引入競爭機(jī)制，增加員工的緊迫感，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，東方卷煙廠于2000年對下屬卷煙車間和初加工車間的技術(shù)工人（占全廠技術(shù)工人的40%）試行了競爭輪崗制，且于2001年在所有生產(chǎn)車間的技術(shù)工人中全面展開。競爭輪崗制以對生產(chǎn)車間技術(shù)工人的考評辦法為核心，現(xiàn)將考評辦法介紹如下：1考評原則。（1）利益分配機(jī)制與崗位競爭機(jī)制相結(jié)合?？荚u結(jié)果不僅僅與個(gè)人經(jīng)濟(jì)利益掛鉤而且作為培養(yǎng)、交流、轉(zhuǎn)崗、下崗等崗位競爭的主要依據(jù)。（2）維修、操作技能與服務(wù)對象的評價(jià)相結(jié)

4、合。考評結(jié)果要充分體現(xiàn)“敬業(yè)、創(chuàng)新、合作”精神，通過考評，提高技術(shù)工人隊(duì)伍的整體素質(zhì)和水平。2考評范圍。生產(chǎn)車間（含動力車間）專業(yè)、通用技術(shù)崗位工人。3考評方法期限和比例。每月、季度或半年考評一次，根據(jù)技術(shù)工人考評期間內(nèi)的工作業(yè)績、工作技能和工作態(tài)度進(jìn)行綜合考評，并按照考評結(jié)果劃為突出、優(yōu)秀、較好和一般四個(gè)大類，具體考核期限和比例為：A跟班保全工、維修電工和檢驗(yàn)工的考核期間為每月或季度一次，具體比例為突出15%、優(yōu)秀45%、較好30%、一般10%。B其他技術(shù)工人的考評期限為每季度或半年一次，具體比例與A項(xiàng)相同。4配套分配及獎(jiǎng)勵(lì)辦法。（1）薪級工資和月獎(jiǎng)的分配。根據(jù)各車間的考評結(jié)果，對被評為“一

5、般”的技術(shù)工人，其個(gè)人的薪級工資、獎(jiǎng)金系數(shù)在下一輪考核期間必須下浮一崗；對被考評為“突出”的技術(shù)工人，其個(gè)人的薪級工資、獎(jiǎng)金系數(shù)在下一輪考核期間上浮一崗的同時(shí)，由廠部按人均加獎(jiǎng)下達(dá)到各車間,加獎(jiǎng)金額各車間可以在“突出”人員中拉開差距，但必須專款專用。（2）季度獎(jiǎng)和方針目標(biāo)獎(jiǎng)的分配。在季度、半年度和全年的各類獎(jiǎng)金分配中，各車間必須對考評“突出”的技術(shù)工人和考評“一般”的技術(shù)工人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和扣減，具體比例可參照廠部的分配方案規(guī)定的比例，但不得低于這個(gè)比例。（3）每年一次的工人薪級工資晉升對象，原則上必須在“突出”的技術(shù)工人中按規(guī)定比例產(chǎn)生。（4）其他各類先進(jìn)評比、獎(jiǎng)勵(lì)等，在同等條件下，優(yōu)先考慮“突出

6、”技術(shù)工人。5配套崗位競爭及輪崗辦法。經(jīng)過一個(gè)考評期間，被評為“一般”的技術(shù)工人（占10%），其崗位安排有以下程序：（1）轉(zhuǎn)崗，即這些技術(shù)工人在下一個(gè)考評期間轉(zhuǎn)為輔助工崗位，并進(jìn)行相關(guān)技能、質(zhì)量培訓(xùn)。（2）轉(zhuǎn)崗后再上崗，即這些技術(shù)工人在下一個(gè)考評期間末通過對其生產(chǎn)任務(wù)、勞動紀(jì)律和行為規(guī)范的考核符合要求者，可以重新上技術(shù)工人崗。（3）定崗，即這些技術(shù)工人在下二至三個(gè)考評期間通過對其生產(chǎn)任務(wù)、勞動紀(jì)律和行為規(guī)范的考核不符合要求者，定為輔助工人崗。（4）下崗，即這些技術(shù)工人在轉(zhuǎn)崗或定崗后有嚴(yán)重違紀(jì)行為者，將被企業(yè)下崗。通過考評辦法的實(shí)施，東方卷煙廠的技術(shù)工人的勞動效率明顯提高，在產(chǎn)量、質(zhì)量上不斷上新

7、臺階。工人們的勞動態(tài)度和精神風(fēng)貌也大為改觀，以前不論表現(xiàn)好壞，獎(jiǎng)金少一分錢工人們都會鬧上一陣，現(xiàn)在工人們根本不會為錢的事爭吵，因?yàn)槟枚嗌馘X的標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)很明確了，他們需要關(guān)心的是如何提高自身的勞動技能、如何注重勞動紀(jì)律和行為規(guī)范。不說別的，被評為“一般”是多么沒有面子的事情！受到激勵(lì)不僅僅是技術(shù)工人，那些沒有列入考評范圍的一般工人甚至管理人員都感受到了競爭的壓力，危機(jī)意識明顯增強(qiáng)，學(xué)習(xí)之風(fēng)漸盛，用該廠勞資科長的話說，“不學(xué)習(xí)就要落后，然而誰都不愿意被人認(rèn)為是落后”。考評辦法的實(shí)施提高了工人的勞動生產(chǎn)率和整體素質(zhì)，但東方卷煙廠并沒有因此而把大量的富余人員推向社會。到目前為止，該廠的下崗人員僅20人左

8、右，不到職工總數(shù)的1%，在崗的職工既有危機(jī)感，又有安全感 東方卷煙廠的競爭輪崗制案例使用說明 一、教學(xué)目的與用途 本案例主要使用于人力資源管理課程教學(xué)。本案例適用于MBA、企業(yè)管理類研究生的教學(xué)，特別是對國有企業(yè)管理人員在企業(yè)改革過程中的員工管理這一方面進(jìn)行了探討。 本案例介紹了東方卷煙廠在改革過程中通過實(shí)行競爭輪崗制這一方法和措施，增強(qiáng)了員工的緊迫感，同時(shí)也激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性。通過實(shí)例分析，學(xué)員可以更加了解國企改革中人員管理的重要性和復(fù)雜性，學(xué)習(xí)和掌握國有企業(yè)員工管理方面的政策和解決方法、理解和掌握工作分享的含義及操作方法，同時(shí)為我國國有企業(yè)管理者在企業(yè)改制過程中如何加強(qiáng)對員工的管理

9、來提高企業(yè)的競爭力和活力提供借鑒價(jià)值。 二、啟發(fā)思考題 1、分析東方卷煙廠競爭輪崗制的特點(diǎn)、優(yōu)勢和不足。2、為什么說該廠職工既有危機(jī)感，又有安全感？3、該廠的經(jīng)驗(yàn)可以運(yùn)用于其他企業(yè)嗎？為什么？ 三、分析思路 1、首先要求學(xué)員理解工作分享的含義、基本類型和競爭輪崗制的含義、操作辦法。 隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的建立和不斷發(fā)展完善，市場競爭越來越激烈，國有企業(yè)也開始了改革的過程，出現(xiàn)了國有企業(yè)職工下崗分流，對職工造成了很大的影響。東方卷煙廠就是在這樣的背景下實(shí)行競爭輪崗制的，也決定了東方卷煙廠實(shí)行競爭輪崗制有著這個(gè)時(shí)代的特點(diǎn)。東方卷煙廠的競爭輪崗制的對象以生產(chǎn)工人為核心，且首先在一部分員工中進(jìn)行試點(diǎn)，使員

10、工對競爭輪崗制有了初步的了解，同時(shí)在取得效果后然后在所有生產(chǎn)車間的技術(shù)工人中全面展開，讓大家對競爭輪崗制不會產(chǎn)生強(qiáng)烈的抵觸情緒，從而能夠接受和配合這一政策。結(jié)果，通過實(shí)行競爭輪崗制取得了很好的效果，員工的態(tài)度和勞動生產(chǎn)效率都有了很大的改變。2、政府主導(dǎo)的下崗分流、減員增效等方式實(shí)際上是打破了國家對于勞動者一開始作的雇傭承諾。東方卷煙廠通過實(shí)行競爭輪崗制，打破了傳統(tǒng)的終身雇傭的國有企業(yè)用人體制，引入了競爭和績效考核機(jī)制，如果考核不合格員工會面臨轉(zhuǎn)崗甚至下崗等情況，會促使員工轉(zhuǎn)變工作態(tài)度和精神風(fēng)貌，努力提高勞動技能。同時(shí)，因?yàn)闁|方卷煙廠并沒有把大量的富余人員推向社會，給員工了一種安全感。3、該廠在

11、推行競爭輪崗制方面確實(shí)有一些經(jīng)驗(yàn)值得借鑒：第一，我國由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌，而且自我國加入WTO 后，勞動力供求關(guān)系和勞動市場的完善程度發(fā)生了很大的變化。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)應(yīng)根據(jù)市場的變化而變化。第二，在實(shí)行新的制度前要做好準(zhǔn)備，包括宣傳、溝通等，可以試點(diǎn)，盡量減少員工的抵觸情緒，使員工能積極參與到企業(yè)的改革中來。第三，通過利用競爭輪崗制等工作分享形式，一方面增強(qiáng)了員工的競爭意識，提高了員工的主動性和積極性，另一方面減緩了就業(yè)壓力，減少了員工下崗與失業(yè)，競爭輪崗制等工作分享形式可以挽救工作崗位，激發(fā)員工發(fā)展，促進(jìn)員工工作與生活的平衡等。第四，應(yīng)充分發(fā)揮人力資源管理在企業(yè)中的作用，不斷完善

12、績效管理和薪酬管理，發(fā)揮它們對員工的激勵(lì)作用。以上思路僅供參考，鼓勵(lì)學(xué)員積極發(fā)表意見。 5飛馬信息科技有限公司的辭職風(fēng)波1曹健 陳維政 編寫-1本案例對原人名、地名、機(jī)構(gòu)名稱等做了掩飾性處理，僅供教學(xué)討論使用，并不暗示某種方案一定成功與否。本案例發(fā)表在人力資源管理與開發(fā)高級教程（陳維政等主編）高等教育出版社2004年，401頁。 飛馬信息科技有限公司是一家民營科技企業(yè),該公司的主營業(yè)務(wù)是醫(yī)院信息管理系統(tǒng)(Hospital Information System簡稱HIS)，是國家衛(wèi)生部評審合格并準(zhǔn)予在國內(nèi)醫(yī)院推廣使用的HIS軟件商之一。1995年該公司以西源市人民醫(yī)院為試驗(yàn)基地，以西源大學(xué)信息學(xué)

13、院為技術(shù)背景，以開發(fā)行業(yè)用戶為市場切入點(diǎn)，幾年的時(shí)間里，公司從10多個(gè)人的小公司，50萬元的借款逐步發(fā)展為現(xiàn)在7250多萬元總資產(chǎn),170多名員工,年產(chǎn)值過2000萬的高新技術(shù)企業(yè)，產(chǎn)品己銷售全國十多個(gè)省市，在同類HIS軟件中名列第一，而且好評如潮。但1999年3月初，看著案頭市場部李文達(dá)經(jīng)理的辭職報(bào)告，飛馬公司的總經(jīng)理張?jiān)萑肓松钌畹牟话才c困惑。市場部李經(jīng)理95年10月加入飛馬公司，他為人直率，性格外向，尤其擅長人與人之間的感情聯(lián)絡(luò)，這一點(diǎn)對做市場的人員來說是非常重要的。李經(jīng)理運(yùn)用他個(gè)人的特長，帶領(lǐng)市場部的人員雷厲風(fēng)行，為公司立下了汗馬功勞。但是，近一段時(shí)間來李經(jīng)理的情緒很不穩(wěn)定，有幾次向公

14、司提出要辭職，原因是李經(jīng)理的工資自從他加入公司以來只增加了一次，現(xiàn)為3000元月，外加0.2的業(yè)務(wù)提成,差旅費(fèi)實(shí)報(bào)實(shí)銷。李經(jīng)理私下認(rèn)為，他從加入飛馬到現(xiàn)在已經(jīng)5年時(shí)間了，薪資只加一次，剛來公司時(shí)，公司正在創(chuàng)業(yè)時(shí)期，我不顧個(gè)人的利益得失，總希望先干出成績來，待到公司壯大以后老板一定不會忘掉他?？墒牵镜浆F(xiàn)在都沒有提到加薪的事。3000元對李經(jīng)理來說有些拮據(jù)，每月只能留很少一點(diǎn)錢自己節(jié)約著用，大部分寄回給湖南老家的父母和妻子。1999年3月李經(jīng)理收到一份創(chuàng)新軟件有限公司的聘書： 尊敬的李先生：我公司衷心邀請您能加入創(chuàng)新軟件公司，您的起步薪資為5000元加0.35的業(yè)務(wù)提成，另給10的股份，還可解

15、決家屬的戶口及孩子的入學(xué)問題，詳情請來面談。商祺！創(chuàng)新有限公司董事長梁 李經(jīng)理知道該公司也是一家開發(fā)醫(yī)院信息管理系統(tǒng)的同行業(yè)競爭對手，該公司在短短的兩年時(shí)間里，市場份額占了同行業(yè)的20，該公司的不斷發(fā)展主要依靠了江南大學(xué)管理學(xué)院和醫(yī)學(xué)院的有力支持，是一家非常有實(shí)力的企業(yè)。如果李經(jīng)理改弦易轍的話，意味著飛馬公司將失去許多客戶。但是創(chuàng)新軟件公司給他解決家屬問題，這就等于解決他的后顧之憂，李經(jīng)理的太太和孩子都在湖南山區(qū)老家，孩子要到4里以外的地方上學(xué)，想到這里，李經(jīng)理終于呈交了他的辭職報(bào)告。飛馬公司的薪資問題由來已久，1999年4月公司員工為了要求幾年來的第二次加薪罷工半天。飛馬公司的薪資制度的完善

16、已是勢在必行。 5飛馬信息科技有限公司的辭職風(fēng)波案例使用說明 一、 教學(xué)目的與用途 本案例主要使用于人力資源管理課程。通過對案例的分析，使學(xué)生學(xué)會如何從問題的表象出發(fā)，挖掘出其內(nèi)在的真正原因，能夠運(yùn)用所學(xué)的薪酬設(shè)計(jì)與管理的知識解決實(shí)踐中遇到的問題，充分認(rèn)識薪酬管理的重要性，為其以后實(shí)行薪酬制度改革時(shí)提供借鑒意義。 二、啟發(fā)思考題 1、飛馬公司現(xiàn)行薪酬制度存在哪些缺陷？為什么？2、公司是否應(yīng)該留住李經(jīng)理？若是，該采取什么措施?3、公司應(yīng)如何改進(jìn)薪酬制度？ 三、分析思路1、（1）飛馬公司的薪酬對外沒有競爭性； （2）在工資調(diào)整方面不及時(shí)，僵化的工資制度使其激勵(lì)功能大大鈍化。2、李經(jīng)理地位重要：李經(jīng)

17、理擁有較多的客戶，業(yè)務(wù)能力也較強(qiáng)，也是公司的元老級人物，一旦離職將會使公司喪失許多客戶，并使自己的競爭對手更加強(qiáng)大，同時(shí)對公司內(nèi)的人心穩(wěn)定，所以應(yīng)該極力留住李經(jīng)理。在措施方面，首先應(yīng)與李經(jīng)理面談，進(jìn)行交流溝通，了解其需要和需求，找出影響其離職的因素。然后盡力滿足其需要。如在薪酬方面，提供高于競爭對手的薪酬福利，在家屬問題上盡力為其解決。3、（1）要考察行業(yè)薪酬?duì)顩r尤其是主要競爭對手的薪酬， （2）完善考評體系，為薪酬管理提供依據(jù) （3）在薪酬制度的改進(jìn)上，實(shí)行激勵(lì)性薪酬，將績效與薪酬掛鉤；并隨著公司的發(fā)展、效益的提高等情況適時(shí)進(jìn)行工資調(diào)整。 四、理論依據(jù)及分析 根據(jù)ERG理論，存在需要關(guān)系到一

18、個(gè)人的存在或生存，包括衣食住及組織為使其得到這些因素而提供的手段，如報(bào)酬、福利、安全條件等。存在需要實(shí)際上相當(dāng)于馬斯洛需求層次理論中的生理和安全需要。激勵(lì)對企業(yè)的職能包括激勵(lì)職能、競爭職能等，薪酬是績效激勵(lì)的杠桿，薪酬激勵(lì)作用的發(fā)揮，需要企業(yè)的薪酬分配具有合理差異性與外部競爭性。薪酬具有保障員工基本生活需要的職能，薪酬的提高，意味著員工的工作績效得到了公司的認(rèn)可，從而使員工產(chǎn)生成就感，并激發(fā)他們的工作熱情。 五、關(guān)鍵要點(diǎn) 在對本案例的分析中，要準(zhǔn)確把握建立健全合理的薪酬制度的要求，如公平性、競爭性和激勵(lì)性等。 5發(fā)生在康悅醫(yī)藥公司的虛報(bào)銷售額事件1李云 陳維政 編寫-1本案例對原人名、地名、機(jī)

19、構(gòu)名稱等做了掩飾性處理，僅供教學(xué)討論使用，并不暗示某種方案一定成功與否。本案例發(fā)表在人力資源管理與開發(fā)高級教程（陳維政等主編）高等教育出版社2004年，404頁。 康悅醫(yī)藥公司創(chuàng)建于1992年，1998年以前主要從事國內(nèi)外名、新、特、優(yōu)藥品的代理銷售，在全國的主要大城市設(shè)有辦事處，由于公司的代理品種在1998年底以前銷路較好，加上公司的對外信譽(yù)較好，公司的業(yè)務(wù)穩(wěn)步發(fā)展。出于發(fā)展戰(zhàn)略的考慮，公司在1998年中兼并了一個(gè)瀕臨倒閉的制藥廠，開始生產(chǎn)自己的第一個(gè)產(chǎn)品止咳沖劑。經(jīng)過一番努力，到1998年末，新產(chǎn)品終于獲衛(wèi)生部批準(zhǔn)上市。公司現(xiàn)有的銷售渠道主要集中在華東、華南、華北、華西地區(qū)，其中華東和華南

20、又是公司銷售業(yè)務(wù)的重中之重。公司對止咳沖劑的銷售工作十分重視，專門為該藥品制定了銷售獎(jiǎng)勵(lì)政策，該獎(jiǎng)勵(lì)力度優(yōu)于以前公司銷售的所有品種，因?yàn)檫@是公司第一個(gè)自己生產(chǎn)的藥品，于總對華南地區(qū)的銷售十分重視，親自到當(dāng)?shù)剡M(jìn)行招聘，有幾個(gè)業(yè)務(wù)員還是經(jīng)于總的朋友介紹，從其他醫(yī)藥公司挖進(jìn)來的。小馬即是其中之，他原先是一家醫(yī)藥公司的地區(qū)銷售經(jīng)理，介紹人給予了他高度的評價(jià)，于總經(jīng)理對他也寄予了厚望。小馬進(jìn)入公司的頭兩個(gè)月，果然成績不凡，經(jīng)過他的關(guān)系和努力，公司的止咳沖劑在短短的一個(gè)月就進(jìn)入了某市的幾家大醫(yī)院，令于總大加贊賞，立即將他提升為辦事處主管，到了第三個(gè)月，他所負(fù)責(zé)的醫(yī)院止咳沖劑的銷量大幅度增加，甚至是前二個(gè)月

21、的34倍，大家都夸于總有眼光，于總也非常高興。業(yè)務(wù)員的報(bào)酬構(gòu)成是這樣的：除基本工資及一些附加的補(bǔ)助、福利之外，獎(jiǎng)金占了較大的比重，并且獎(jiǎng)勵(lì)力度還隨銷量的增加而增加。但該公司的基本工資同行業(yè)中是偏低的。如業(yè)務(wù)員止咳沖劑的季度任務(wù)量(以送進(jìn)醫(yī)院的數(shù)量為準(zhǔn))為a，實(shí)際完成任務(wù)量為x,每盒的獎(jiǎng)金為b，則實(shí)際完成任務(wù)量 每盒獎(jiǎng)金(元)x60%a b/360%ax80%a 2b/3x80%a b小馬的止咳沖劑銷售量一直名列全公司業(yè)務(wù)員之首，直到六月中旬，公司銷售部派員到華東區(qū)檢查工作中才發(fā)現(xiàn)，華東區(qū)向公司上報(bào)的小馬的銷量中，有三分之二的銷量屬虛報(bào)行為，按照公司的規(guī)定，業(yè)務(wù)員的銷量由公司在當(dāng)?shù)氐闹付ㄈ藛T進(jìn)行

22、統(tǒng)計(jì)，由于小馬所負(fù)責(zé)的片區(qū)離辦事處的地點(diǎn)較遠(yuǎn)，所以該指定人員就請小馬代為統(tǒng)計(jì)，結(jié)果出現(xiàn)了虛報(bào)行為(該數(shù)量正好使小馬能夠拿到每盒b元的獎(jiǎng)金)。對于這件事，于總和市場部及人事部的意見出現(xiàn)了很大的分歧，于總認(rèn)為：小馬是個(gè)難得的市場營銷人才，虛報(bào)這件事還需進(jìn)一步調(diào)查(實(shí)際市場部已有充分證據(jù)證明情況屬實(shí))，即使虛報(bào)情況屬實(shí)，公司的指定統(tǒng)計(jì)人員也有很大的責(zé)任，按照小馬的真實(shí)業(yè)績，在新員工中業(yè)績也算上等的，如果對他進(jìn)行處理(通報(bào)批評、降級留用)，他肯定會離開公司，于總也不好向他的朋友交待，而且這對公司也是一個(gè)損失，鑒于小馬比較年輕，犯點(diǎn)兒錯(cuò)誤也是難免的，只需私下跟他談?wù)劊屗院笞⒁饧纯?。但市場部及人事部?/p>

23、負(fù)責(zé)人認(rèn)為：國有國法，家有家規(guī)，如果不對小馬進(jìn)行處理，其他業(yè)務(wù)員也會效仿小馬的做法，今后違規(guī)事件會更多，公司的規(guī)章制度形同虛設(shè)，市場部管理人員的權(quán)力被大大削弱。人事部的工作也更加難做，這給公司管理者今后的管理帶來許多困難，對公司整體管理的負(fù)面影響大于正面影響。這件事僵持了一段時(shí)間之后，由于于總堅(jiān)持他的意見，不了了之。到了九月份，小馬向公司遞上了一份辭職報(bào)告，未辦移交手續(xù)就離開了公司，市場部派員去辦理善后事宜，發(fā)現(xiàn)小馬以公司名義向客戶借了一些藥品自己出去賣了，貨款未交回公司，追款工作正在進(jìn)行之中。 5發(fā)生在康悅醫(yī)藥公司的虛報(bào)銷售額事件案例使用說明 一、 教學(xué)目的與用途 本案例主要探討銷售人員的薪

24、酬管理及出現(xiàn)的問題，通過本案例的學(xué)習(xí)，學(xué)生可以：1、加深對銷售人員這一特殊員工群體薪酬管理重要性的認(rèn)識。從某種意義上說，銷售人員是客戶了解企業(yè)的一個(gè)重要“窗口”，因此對其的薪酬管理也更加重要。2、對如何更加有效的對營銷人員進(jìn)行管理和激勵(lì)有更深的認(rèn)識。企業(yè)能否有效的激勵(lì)銷售競爭中最活躍的分子銷售人員，對于企業(yè)的市場競爭成敗來說無疑是最為重要的挑戰(zhàn)之一。 二、啟發(fā)思考題 1、你認(rèn)為銷售人員的報(bào)酬構(gòu)成合理嗎？2、造成小馬上述行為的原因有哪些？ 三、分析思路 1、本案例中，對銷售人員采取的是基本薪酬加獎(jiǎng)金制，這樣的薪酬結(jié)構(gòu)有助于打開市場擴(kuò)大產(chǎn)品和公司的知名度?；拘匠辏ɑ竟べY和一些補(bǔ)助、福利，保

25、障了銷售人員的基本生活，采取獎(jiǎng)金制也更有利于激勵(lì)員工。止咳沖劑是公司第一個(gè)生產(chǎn)的藥品，知名度不大，因此銷售工作可能要困難一些。本案例中未給出a和x的具體值，如果設(shè)置的a過高或者因?yàn)樾庐a(chǎn)品推廣較難而使實(shí)際完成量x偏低的話，將會大大的影響銷售人員的獎(jiǎng)金收入。加之該公司的基本工資在同行業(yè)中偏低，整體薪酬如果低于同行業(yè)的話將會影響銷售人員的積極性，從而影響報(bào)酬結(jié)構(gòu)的合理性。2、從主觀和客觀兩方面來進(jìn)行分析。主觀方面：小馬在價(jià)值觀和職業(yè)道德操守方面有失一名合格的銷售人員的標(biāo)準(zhǔn)，對公司忠誠度低?？陀^方面：（1）指定的統(tǒng)計(jì)人員不負(fù)責(zé)任：業(yè)務(wù)員的銷量由指定人員進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，而指定人員卻請小馬代為統(tǒng)計(jì)，為小馬的虛報(bào)

26、提供了可乘之機(jī)。（2）對公司懲罰措施的執(zhí)行力不強(qiáng)，沒有起到應(yīng)有的懲戒作用（3）公司對銷售人員的監(jiān)督力度不夠，以致于對小馬以公司名義向客戶借藥品然后賣出這件事發(fā)現(xiàn)不及時(shí)，以致于影響嚴(yán)重。（4）公司的對銷售人員的薪酬制度對銷售人員缺少激勵(lì)性。如果公司的激勵(lì)機(jī)制是完善的、行之有效的，會具有較強(qiáng)的約束、制衡功能，對銷售人員也會產(chǎn)生監(jiān)督作用。 四、關(guān)鍵要點(diǎn) 1、如何制定營銷人員的薪酬方案，以及在制定方案時(shí)應(yīng)注意的方面，在本案例分析中，這是需要強(qiáng)調(diào)的關(guān)鍵點(diǎn)。2、要想解決問題，必須首先要了解營銷人員的工作特性，同時(shí)，在確定營銷人員薪酬時(shí)應(yīng)充分考慮到公司內(nèi)部和外部因素，從而為能制定出有激勵(lì)性的薪酬提供前提。

27、5珠海嘉譽(yù)公司的人事整合1袁建成 陳維政 編寫-1本案例對原人名、地名、機(jī)構(gòu)名稱等做了掩飾性處理，僅供教學(xué)討論使用，并不暗示某種方案一定成功與否。本案例發(fā)表在人力資源管理與開發(fā)高級教程（陳維政等主編）高等教育出版社2004年，408頁。 珠海嘉譽(yù)公司是1987年初由珠海美嘉公司與新加坡譽(yù)杰公司合資成立的公司，注冊資金800萬元，其中美嘉公司占49的股份以現(xiàn)金的形式投入，譽(yù)杰公司占51股份以設(shè)備和部分現(xiàn)金投入。嘉譽(yù)公司主營生產(chǎn)家用電子產(chǎn)品，產(chǎn)品100外銷。 喜結(jié)良緣 成立不久，公司發(fā)現(xiàn)彩色電視機(jī)正開始熱銷，國內(nèi)市場貨源短缺，供不應(yīng)求。1988年，嘉譽(yù)公司董事會決定將主營業(yè)務(wù)改為生產(chǎn)彩色電視機(jī)，但

28、是美嘉公司與譽(yù)杰公司都沒有生產(chǎn)彩電的經(jīng)驗(yàn)，技術(shù)力量明顯不足，于是董事會決定與內(nèi)地彩電生產(chǎn)企業(yè)搭橋，引進(jìn)西都市國營六二零廠加盟嘉譽(yù)公司，經(jīng)三方商議，將嘉譽(yù)公司股份重組為譽(yù)杰公司占51，美嘉公司占33，六二零廠占16。六二零廠向嘉譽(yù)公司派出了彩電分廠的張辛廠長與原嘉譽(yù)公司的管理人員一同籌建新廠。89年3月，彩電廠籌備完畢，張辛回總廠匯報(bào)并挑選人員，他從六二零廠帶回了20多名管理、技術(shù)人員，其中一部分是他的老部下，他自己則被任命為副總經(jīng)理。美嘉公司更換了原先派出的副總經(jīng)理，改派陸兆擔(dān)任副總經(jīng)理，并向嘉譽(yù)公司增派了3名管理人員。譽(yù)杰公司增派陳建到新公司擔(dān)任總經(jīng)理。經(jīng)過改組，嘉譽(yù)公司的老員工們精神振奮，

29、六二零廠的加盟，使原先缺乏的技術(shù)人員有了保障，產(chǎn)品切合市場需要，個(gè)人發(fā)展面臨新的機(jī)遇，新來的張副總強(qiáng)調(diào)老員工是嘉譽(yù)公司的元老，是公司的創(chuàng)業(yè)者也是公司未來的繼承者，西都六二零廠派出的人員按規(guī)定實(shí)行輪換制，三年一換，由廠里另外派人來，張副總的話讓老員工們的心里著實(shí)熱乎了一陣，他們以極大的熱情投入到各自崗位工作中。 磕磕絆絆 由于陳總經(jīng)理主要負(fù)責(zé)訂單來源，元器件采購和公司重大事項(xiàng)決策，他每周或兩周來公司巡視一次，公司內(nèi)也不設(shè)陳總辦公室，嘉譽(yù)公司的管理工作由張副總和陸副總負(fù)責(zé)，張副總為主要負(fù)責(zé)人。歡迎西都員工的晚宴剛剛結(jié)束，人事部門便發(fā)現(xiàn)西都人的工資證明上的定級普遍比美嘉公司派出人員要高，以往國企工資

30、的調(diào)整國家都有文件，但西都來的有些人的工資定級比國內(nèi)同行企業(yè)中每次均享受到提薪的人員的工資還要高出一級，而這些人的檔案中也沒發(fā)現(xiàn)有特殊貢獻(xiàn)或特別獎(jiǎng)勵(lì)，雙方相同資歷、相同職務(wù)的人員工資級差有12級。張副總給西都來的人員都安上了生產(chǎn)線線長以上的職務(wù)，美嘉公司派出的12名管理人員中只有3名擔(dān)任了部門經(jīng)理。美嘉公司的派出人員起初不了解西都來人的情況，后來發(fā)現(xiàn)有些人在原廠只是工作了23年的普通工人，但現(xiàn)在拿的工資比美嘉派出的工作了2年的大學(xué)畢業(yè)工資還要高。由于派到嘉譽(yù)公司的美嘉公司人員的工資是和美嘉公司員工采取相同的定薪辦法，嘉譽(yù)公司員工向美嘉公司的申訴也得不到幫助。嘉譽(yù)公司的生產(chǎn)計(jì)劃主要根據(jù)譽(yù)杰公司的

31、訂單來安排。生產(chǎn)初期，由于工人培訓(xùn)、產(chǎn)品定型、設(shè)備調(diào)試等各方面的因素，生產(chǎn)效率不高，張副總就安排工廠每天晚上加班，后來也基本上一直延續(xù)加班的做法。生產(chǎn)計(jì)劃部、工程部、質(zhì)檢部的人員基本上來自六二零廠，人生地不熟，便也個(gè)個(gè)熱衷于晚上加班，其實(shí)有的人只是去“關(guān)注”一下生產(chǎn)情況便坐在辦公室里無事可做。來自六二零廠的夏蕾負(fù)責(zé)后勤工作，便每天晚上在食堂指揮安排夜宵，也算每天加班。按規(guī)定，加班工資是正常工資的1.5倍，六二零廠的加班費(fèi)常常拿到月固定工資的一半，而美嘉公司來的人由于不在生產(chǎn)等部門，基本上無班可加，也拿不到加班費(fèi)。張副總每每從忙碌的生產(chǎn)線上回來看到經(jīng)理部、財(cái)務(wù)部、經(jīng)營部里有人閑著，就瞪大了他的圓

32、眼睛，大聲吆喝著：“你們都去生產(chǎn)線上看看，不要干坐著?！庇袝r(shí)正逢出貨裝柜，他便要求這些人員當(dāng)搬運(yùn)工，第一次、兩次，大家怯于張副總的威嚴(yán)也去搬貨，出得一身臭汗，后來，大家干脆置之不理，都說手頭工作還忙著呢?反正我們工作的辛苦你也看不到。其實(shí)，財(cái)務(wù)部、經(jīng)理部、經(jīng)營部的工作開展得還挺不錯(cuò)：經(jīng)理部處理行政、后勤事務(wù)，應(yīng)付各種關(guān)系，經(jīng)營部報(bào)關(guān)、搞車皮，財(cái)務(wù)部跑貸款；各有各的重要性。六二零廠人來了以后，他們的工資沒長一分錢，活卻比以前沒少干，公司平時(shí)沒什么福利，可一些兄弟公司員工的福利收入?yún)s有了較大的增長。生產(chǎn)越緊張，活干的越多，可公司的效益卻不見增長。珠海是全國改革開放的前沿，早在六二零廠加入嘉譽(yù)公司以

33、前，六二零廠已在珠海有好幾家合作企業(yè)，由于人員輪換、考察訪問，六二零廠來往深圳的干部員工絡(luò)繹不絕。他們和派到嘉譽(yù)公司來的干部都是舊相識，張副總便經(jīng)常設(shè)宴接待或相送老同事，有時(shí)一周要招待3、4個(gè)晚上，六二零廠在嘉譽(yù)公司的其它干部也常常一起陪客，中國人歷來好客，張副總又好面子，接待規(guī)格往往也低不了。陸副總經(jīng)常聽到下屬在這方面的意見，特別是財(cái)務(wù)部門的，但陸副總為人謹(jǐn)慎，他原是國內(nèi)一家晶體管廠的副廠長，也是剛來珠海找工作的，剛到美嘉公司便被派來嘉譽(yù)公司，美嘉公司讓他來代表美嘉的利益，陳總經(jīng)理讓他協(xié)助張副總工作，由于他不懂彩電的生產(chǎn)，業(yè)務(wù)上只能聽命于張副總的，在其它問題上他也從不與張副總有正面沖突，他曾

34、給張副總提意見，但張副總不接受，陸副總便安慰美嘉來的員工說：“不要管他們了，你們悄悄的去外面吃一頓，拿回公司報(bào)銷就是了?！?9年底，譽(yù)杰公司為了犒勞嘉譽(yù)公司員工準(zhǔn)備邀請一批公司干部去訪問，張副總決定由他自己、陸副總和生產(chǎn)計(jì)劃部、質(zhì)檢部的經(jīng)理分批赴新加坡，工程部經(jīng)理雖是從六二零廠來的，但平常和他關(guān)系不密切，便沒有安排他同去，美嘉公司派出的其它干部一個(gè)也沒安排，有的部門經(jīng)理還根本不知道有這件事。雖然他們走的時(shí)間不聲張，但事情還是讓大家都知道了，一時(shí)間公司內(nèi)議論紛紛。事后張副總解釋說：“美嘉公司來的人都是不懂生產(chǎn)的，生產(chǎn)部門是很辛苦的，他們的貢獻(xiàn)大，六二零來的人干幾年都要回去的，他們?nèi)バ录悠碌臋C(jī)會少

35、，美嘉來的人戶口都在沿海，將來有的是機(jī)會?！?分崩離析 嘉譽(yù)公司自成立以來，公司沒有提出長遠(yuǎn)發(fā)展的規(guī)劃，也沒有年度計(jì)劃，管理制度也少之又少，公司對各部門人員的編制也沒有規(guī)定，為了應(yīng)付一些社會關(guān)系，經(jīng)理部、經(jīng)營部里又安插了一些新人，人手就顯得相對充裕。部門規(guī)定的工作完成后，上班時(shí)間有的就抽煙、聊天、看看報(bào)紙或練練書法。嘉譽(yù)公司雖然名義上是中外合資公司，但公司要支付譽(yù)杰公司購進(jìn)的原材料的費(fèi)用，彩電出口后，譽(yù)杰公司只按原材料款加上每臺加工費(fèi)(約10美元)支付給嘉譽(yù)公司，據(jù)業(yè)內(nèi)人士估計(jì)，當(dāng)時(shí)一臺彩電的利潤在市場上約為2030美元。譽(yù)杰公司的付款又經(jīng)常不及時(shí)，而為了墊付原材料款，光是銀行貸款的利息就吃掉

36、了公司大部分的收入，美嘉公司投入幾百萬的錢，嘉譽(yù)公司從來沒有交過一分利潤，89年全年生產(chǎn)正常，但公司利潤幾乎為零。普通生產(chǎn)線員工的收入每月只有100多元，年終獎(jiǎng)金相比去年也沒有增加。90年初，美嘉公司派往嘉譽(yù)公司的員工紛紛要求回到美嘉公司，有些不給回去的，便跳槽去了其它單位，當(dāng)時(shí)，原美嘉公司派往嘉譽(yù)公司的12人中有7人離開了嘉譽(yù)公司，與此同時(shí)一批生產(chǎn)線骨干也離開了嘉譽(yù)公司。 5珠海嘉譽(yù)公司的人事整合案例使用說明 一、 教學(xué)目的與用途 本案例適用于對MBA學(xué)生、企業(yè)管理人員的教學(xué)，案例中描述了一家合資企業(yè)成立后所遇到的問題，尤其在薪酬管理及其他管理方面，通過對本文的學(xué)習(xí)、分析和討論，在成立合資公

37、司時(shí)為學(xué)員提供借鑒意義，幫助學(xué)員對可能出現(xiàn)的類似狀況做好思想準(zhǔn)備并做出預(yù)防和解決方案，這也是本案例學(xué)習(xí)的意義所在。 二、啟發(fā)思考題 1、嘉譽(yù)公司分崩離析的原因有哪些？2、你認(rèn)為合資企業(yè)的薪酬應(yīng)如何整合？ 三、分析思路 1、從公司背景來看，嘉譽(yù)公司是一家三方合資企業(yè)，可以說在成立之初是非常具有優(yōu)勢的。在發(fā)展過程中，出現(xiàn)了許多問題，而且得不到解決以至于問題更加嚴(yán)重。 （1）嘉譽(yù)公司的分崩離析是有其必然性的。嘉譽(yù)公司一直沒有自己的公司戰(zhàn)略和規(guī)劃，對公司的定位也不明確，業(yè)務(wù)僅停留在彩電生產(chǎn)和銷售上，沒有新技術(shù)的研發(fā)或者新業(yè)務(wù)的拓展； （2）公司管理不科學(xué)，管理水平較低，沒有建立起企業(yè)的現(xiàn)代管理制度從管

38、理人員進(jìn)行分析：管理層之間缺乏良好的溝通，某些管理人員的素質(zhì)能力并不太符合現(xiàn)代企業(yè)管理的要求。如張辛副總經(jīng)理瞎指揮、濫用職權(quán)進(jìn)行宴請接待、根據(jù)親疏關(guān)系由其一人決定出國培訓(xùn)名單而非出于公平原則等；陸副總經(jīng)理業(yè)務(wù)能力不強(qiáng)，能力低于職位需要，不能發(fā)揮其作用；陳總經(jīng)理的責(zé)任更大，因?yàn)樗麤]有起到應(yīng)有的監(jiān)督、管理和協(xié)調(diào)的職責(zé)。組織效率低下，監(jiān)督和約束力不夠，致使在生產(chǎn)計(jì)劃部、工程部、質(zhì)檢部等部門的員工存在磨洋工現(xiàn)象，對張副總的約束也不夠。 （3）薪酬管理不合理，違背了公平原則，這直接影響到了員工的積極性。 2、對于此問題本著“仁者見仁，智者見智”的的原則，由學(xué)員進(jìn)行討論，總體上使整合后的薪酬遵守公平性、激

39、勵(lì)性、經(jīng)濟(jì)性等原則。 四、關(guān)鍵要點(diǎn) 建立科學(xué)規(guī)范的管理制度才是解決問題的根本。要解決問題，必須要明確公司戰(zhàn)略和規(guī)劃，同時(shí)規(guī)范和完善公司的管理，在薪酬方面加強(qiáng)管理和整合，提高公司的效率。 5金達(dá)無縫鋼管有限公司的冗員難題1曹志強(qiáng) 陳維政 編寫-1本案例對原人名、地名、機(jī)構(gòu)名稱等做了掩飾性處理，僅供教學(xué)討論使用，并不暗示某種方案一定成功與否。本案例發(fā)表在人力資源管理與開發(fā)高級教程（陳維政等主編）高等教育出版社2004年，512頁。 金達(dá)無縫鋼管有限公司（以下簡稱“金達(dá)公司”）于1970年成立，1972年正式投產(chǎn)。該公司原為一家地道的軍工企業(yè)，80年代初開始轉(zhuǎn)民用。目前擁有正式職工約2300人，臨時(shí)

40、工800多人。金達(dá)公司80年代曾經(jīng)是地方財(cái)政的頂梁柱，每年上繳的稅利占了地方財(cái)政收入的一半以上。90年代以后隨著天津無縫鋼管廠的興起，搶占的大部分北方市場，加上本公司內(nèi)部管理的混亂，經(jīng)濟(jì)效益下滑，富余人員也開始顯現(xiàn)出來。2000年金達(dá)公司進(jìn)行了調(diào)整，管理逐漸規(guī)范，企業(yè)效益開始回升。在解決富余人員方面，公司主要采取了以下方法：1）內(nèi)部退養(yǎng)。該公司規(guī)定凡5560歲的男性職工，5055歲的女性干部職工，4550歲的一般女職工；或工齡滿30年的男性職工，工齡滿25年的女性職工，都可內(nèi)部退養(yǎng)。到目前為止，公司內(nèi)部退養(yǎng)職工達(dá)500多人。2）下崗。公司1998年和2001年分別搞過兩次下崗，1998年有30

41、0人左右下崗，2001年有130人左右下崗。由于再上崗、退休以及解除勞動合同等原因，公司目前下崗人數(shù)實(shí)為160人左右。值得一提的是公司在實(shí)行下崗制時(shí)把握了幾個(gè)原則：A.夫妻雙方均在公司工作的必須保證一人上崗；B.單身且有子女的職工不下崗；C.軍人配偶不下崗；D.特困家庭職工不下崗。3）競爭輪崗制。金達(dá)分公司2001年對生產(chǎn)車間工人實(shí)行了這種制度，稱為“末位淘汰制”。末位淘汰制在生產(chǎn)工人中展開，分工種進(jìn)行?？己说膬?nèi)容包括工作技能、工作業(yè)績和工作態(tài)度三個(gè)方面，期末先由工人所在小組對本人進(jìn)行評議，然后在該工種工人中進(jìn)行通評，其中約5%掉入“末位”的工人被“淘汰”。不過企業(yè)對淘汰下來的工人并不掃地出門

42、，而是讓他們接受相關(guān)技能和文化教育，到了下一個(gè)考評期末，又有處于末位的工人被淘汰，崗位出現(xiàn)空缺，這時(shí)前一個(gè)考評期間被淘汰下來的工人經(jīng)培訓(xùn)考試合格后可重新上崗。當(dāng)慣了“主人翁”的國企工人感受到了很大的壓力，工作質(zhì)量和效率有明顯的提高。盡管金達(dá)分公司采取各種措施減掉了1/5的冗員，公司的經(jīng)營狀況也逐年好轉(zhuǎn)，但冗員問題仍然困擾著企業(yè)。據(jù)保守估計(jì)，目前企業(yè)的富余人員仍占在崗職工的20%以上。 5金達(dá)無縫鋼管有限公司的冗員難題案例使用說明 一、 教學(xué)目的與用途 本案例介紹了金達(dá)公司在改革過程中對“富余人員”的安置方法和措施。通過實(shí)例分析，學(xué)員可以更加了解富余人員安置的重要性和復(fù)雜性，學(xué)習(xí)和掌握國有企業(yè)員

43、工管理方面的政策和解決方法、理解和掌握工作分享的含義及操作方法，同時(shí)為我國國有企業(yè)管理者在企業(yè)改制過程中的對員工的管理提供借鑒價(jià)值。 二、啟發(fā)思考題 1、評價(jià)公司所采用的解決富余人員的辦法2、對于公司仍然面對的大量富余人員，你有何建議與具體措施？ 三、分析思路 1、從公司采取的解決富余人員的辦法所產(chǎn)生的結(jié)果來看，公司減掉了1/5的冗員，經(jīng)營狀況好轉(zhuǎn)，效益提高，管理規(guī)范化?？梢哉f此次改革在解決冗員安置方面做出了積極的探索，是有效的。在下崗和競爭輪崗制中的原則和方法比較具有人性化，沒有采取一刀切的方式將員工直接推向社會。 此次員工調(diào)整后，仍存在很多富余人員，說明公司所采用的解決人員的辦法可以更加完

44、善，并采取新的措施來解決剩余富余人員。2、從員工、公司、政府三方面進(jìn)行思考：（1）對員工進(jìn)行宣傳教育，表明企業(yè)面臨的嚴(yán)峻形勢及實(shí)行人員調(diào)整的重要性、必要性，促使員工更快的轉(zhuǎn)變觀念，鼓勵(lì)員工自主就業(yè)創(chuàng)業(yè)，促使其逐漸適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境并樹立競爭意識。（2）從公司層面來說首先建立完善的溝通機(jī)制，對家庭確實(shí)有困難的員工要適當(dāng)給予照顧，并及時(shí)發(fā)現(xiàn)改革過程中出現(xiàn)的問題并及時(shí)解決，確保企業(yè)內(nèi)部和諧穩(wěn)定。公司可以鼓勵(lì)員工自主就業(yè)、創(chuàng)業(yè)。對于此類員工，公司視本公司的的能力給于此類員工一些經(jīng)濟(jì)上的幫助。完善工作分享計(jì)劃。在實(shí)行現(xiàn)有末位淘汰制的同時(shí)，試點(diǎn)實(shí)行強(qiáng)制正態(tài)分布競崗制。比較兩者的優(yōu)劣，然后采用更適合本企業(yè)的工

45、作分享方式。并完善相關(guān)配套績效考評體系。完善培訓(xùn)機(jī)制，設(shè)立培訓(xùn)室，組織員工在業(yè)余時(shí)間進(jìn)行學(xué)習(xí)專業(yè)知識、計(jì)算機(jī)等知識，提高員工勞動技能。（3）政府可以給于進(jìn)行改革過程中進(jìn)行大量冗員安置工作的國有企業(yè)一些政策上的支持 5麗影服裝公司的薪資沖突1張洪濤 陳維政 編寫-1本案例對原人名、地名、機(jī)構(gòu)名稱等做了掩飾性處理，僅供教學(xué)討論使用，并不暗示某種方案一定成功與否。本案例發(fā)表在人力資源管理與開發(fā)高級教程（陳維政等主編）高等教育出版社2004年，421頁。 麗影有限公司位于成都，成立已經(jīng)10年。公司董事長潘麗影1985年停薪留職，下海干起了個(gè)體戶。她先是走南闖北，搞服裝販賣生意。幾年的風(fēng)雨辛苦，漸漸發(fā)展

46、起來。10年前她開始涉足服裝加工業(yè)，成立了一家小型企業(yè)。經(jīng)過幾年的經(jīng)營，企業(yè)規(guī)模一再擴(kuò)大，終于發(fā)展成為全市較大的服裝加工生產(chǎn)廠家。一次公司訂單大幅度增加，工廠的生產(chǎn)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足需要，董事長特地將張斌由研究室調(diào)到生產(chǎn)部，希望借重他的才干，增加公司產(chǎn)量。經(jīng)過一番調(diào)查，張斌發(fā)現(xiàn)，公司現(xiàn)有薪資制度采用的主要是計(jì)時(shí)制，不論員工生產(chǎn)效率如何，一律以工作時(shí)間乘小時(shí)工資計(jì)酬，無法激勵(lì)工人增加產(chǎn)量。按照現(xiàn)有薪資標(biāo)準(zhǔn)，員工每天工作8小時(shí)，每小時(shí)工資10元，每日得加工費(fèi)80元。按現(xiàn)有生產(chǎn)效率，平均每個(gè)工人目前每天生產(chǎn)92件服裝。這種生產(chǎn)量根本無法如期完成客戶的訂貨。但如果增加工人，又受到加工設(shè)備的限制。想來想去，

47、張斌認(rèn)為，要提高產(chǎn)量只有采取獎(jiǎng)酬制度，鼓勵(lì)員工充分利用設(shè)備增加生產(chǎn)，他決定采用的獎(jiǎng)酬制度如下：1、標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間為8小時(shí)，每小時(shí)工資為8元；2、標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量為每小時(shí)10件，每天80件；3、實(shí)際工時(shí)=實(shí)際產(chǎn)量10件/小時(shí)4、獎(jiǎng)酬率為100；5、計(jì)算公式為：標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量以下者：工資=實(shí)際工時(shí)8元；標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量以上者：工資=(實(shí)際工時(shí)8)+(實(shí)際工時(shí)-標(biāo)準(zhǔn)工時(shí))獎(jiǎng)酬率8元。例如工人甲某天工作8小時(shí)，產(chǎn)量為70件，則其工資=88=64元；工人乙某天工作8小時(shí)，產(chǎn)量為90件，則其實(shí)際工時(shí)=9010=9小時(shí)，則其工資=88+(9-8)100%8元=72元。獎(jiǎng)酬制度設(shè)計(jì)出來后，張斌信心十足地向公司員工做了公布。不料，新制

48、度頒布之后，工人聽說公司將每小時(shí)工資減2元錢，使得每個(gè)月的工資少了480元，感到非常不滿。有些工人因此怠工，一些員工甚至揚(yáng)言要辭職?？偨?jīng)理知道了這件事大為緊張，急忙召來張斌，責(zé)備地他擅自修改獎(jiǎng)金制度，把事情開得一團(tuán)糟。張斌爭辯道：“工人以前每人每天平均產(chǎn)出僅有92件，若想保證訂貨需要，則每天必須至少生產(chǎn)96件。從現(xiàn)有工作情況看，這實(shí)際上是很容易辦到的。而且我訂的獎(jiǎng)金率是百分之百，只要他們稍微多做一些努力，保證比以前賺的多，誰知道他們竟然看不到這一點(diǎn)?！彼麍?jiān)持繼續(xù)推廣新制度，而且想辭退那幾個(gè)領(lǐng)頭抗命的工人?？偨?jīng)理聽了很不高興，兩人不歡而散。第二天，總經(jīng)理將這件事向潘麗影報(bào)告，并且表示了他對獎(jiǎng)金制度的看法。他說：“新制度的缺點(diǎn)不止一個(gè)。其一，大部分工人文化程度不高，根本不會用心去計(jì)算他自己的工資得失。如果工資忽高忽低，員工們肯定會懷疑是公司在其中做了手腳。其二，工資計(jì)算方法改變以后，公司還得多雇傭一位職員來管理工資：在公司資金周轉(zhuǎn)不甚靈活的情況下增加人力成本，實(shí)在不明智。其三，目前的訂單增加不是長久現(xiàn)象，過一陣子，訂單可能恢復(fù)到先前的水準(zhǔn)。到了那個(gè)時(shí)候沒有太多的工作給工人做，再獎(jiǎng)勵(lì)就麻煩了?！彼妥吡丝偨?jīng)