1、王明基管理創(chuàng)新 緒論：管理創(chuàng)新一 創(chuàng)新 創(chuàng)新是指人為了一定的目的， 遵循事物發(fā)展的規(guī)律， 對事物的整體或其中的某些部分進行變革，從而使其得以更新與發(fā)展的活動。二 管理創(chuàng)新 管理創(chuàng)新則是指組織形成“創(chuàng)造性”思想并將其轉(zhuǎn)換為有用的“產(chǎn)品”、“服務(wù)”或“作業(yè)方法”的過程。也即，富有創(chuàng)造力的組織能夠不斷地將創(chuàng)造性思想轉(zhuǎn)變?yōu)槟撤N有用的結(jié)果。 管理創(chuàng)新一般更多的是指將創(chuàng)造性的思想轉(zhuǎn)換為作業(yè)或管理方法的過程。三 管理創(chuàng)新涉獵的范疇（一）管理觀念創(chuàng)新（二）管理方法創(chuàng)新（三）管理工具創(chuàng)新第一部分 管理觀念創(chuàng)新一 企業(yè)的終極追求是什么？（一）向社會提供一流的產(chǎn)品一流的服務(wù)（二）追求企業(yè)利益的最大化（三）追求比較高

2、的經(jīng)濟效益和社會效益（四）實現(xiàn)戰(zhàn)略目標（五）用積極向上的企業(yè)文化打造企業(yè)的軟實力 并用企業(yè)文化塑造員工的價值觀附：企業(yè)追求轉(zhuǎn)化為對部門對員工的要求（一）企業(yè)對部門的要求 1.企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為部門財務(wù)指標-KPI 2.企業(yè)職責(zé)轉(zhuǎn)化為部門非財務(wù)性指標的工作 3.企業(yè)流程轉(zhuǎn)化為部門之間協(xié)作性質(zhì)的工作（二）企業(yè)對員工的要求 1.完成工作數(shù)量方面的要求 2.完成工作質(zhì)量方面的要求 3.完成工作時間方面的要求二 員工的基本追求是什么？（一）生存方面的追求（二）實現(xiàn)自身價值方面的追求三 二者之間追求的差異性及利益結(jié)合的節(jié)點在哪里？（一）二者之間追求的差異性（二）二者之間利益的結(jié)合點在哪里四 解決問題的途徑企業(yè)

3、目標1.向社會提供一流的產(chǎn)品一流的服務(wù)2.追求利潤的最大化3.追求高的經(jīng)濟效益高的社會效益4.實現(xiàn)自己的占率目標5.用積極向上的企業(yè)文化打造企業(yè)的軟實力部門目標1.企業(yè)戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為部門的財務(wù)指標2.企業(yè)相關(guān)責(zé)任轉(zhuǎn)化為部門的工作任務(wù)3.流程轉(zhuǎn)化為部門的協(xié)作性的工作任務(wù)個人指標1.工作數(shù)量指標2.工作質(zhì)量指標3.完成工作時限個人目標1.生存2.價值實現(xiàn)（發(fā)展）愿景1.職業(yè)期許2.發(fā)展的可能性和職業(yè)成長的空間3.共享的價值觀體系生理心理失衡需要心理緊張動機行為需要滿足外界存在物 誘因五 觀念背后的方法體系企業(yè)目標1.向社會提供一流的產(chǎn)品一流的服務(wù)2.追求利潤的最大化3.追求高的經(jīng)濟效益高的社會效益

4、4.實現(xiàn)自己的占率目標5.用積極向上的企業(yè)文化打造企業(yè)的軟實力部門目標1.企業(yè)戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為部門的財務(wù)指標2.企業(yè)相關(guān)責(zé)任轉(zhuǎn)化為部門的工作任務(wù)3.流程轉(zhuǎn)化為部門的協(xié)作性的工作任務(wù)個人指標1.工作數(shù)量指標2.工作質(zhì)量指標3.完成工作時限個人目標1.生存2.價值實現(xiàn)（發(fā)展）愿景1.職業(yè)期許2.發(fā)展的可能性和職業(yè)成長的空間3.共享的價值觀體系生理心理失衡需要心理緊張動機行為需要滿足外界存在物 誘因1.以身作則2.共啟愿景3.挑戰(zhàn)現(xiàn)狀4.使眾人行5.激勵人心領(lǐng)導(dǎo)第二部分 管理方法創(chuàng)新第一節(jié) 管理方法創(chuàng)新之一： 戰(zhàn)略落地的管理體系構(gòu)建上半節(jié) 戰(zhàn)略落地管理體系構(gòu)建的思路-利益相關(guān)人理論一 項目利益相關(guān)人理

5、論（一）何為項目利益相關(guān)人 影響項目成敗的個人或組織； 受項目成敗影響的組織或個人。一 項目利益相關(guān)人理論（二）項目利益相關(guān)人構(gòu)成開發(fā)商投資方（股東）貸款方（銀行）咨詢顧問設(shè)計師監(jiān)理工程師供貨商承包商咨詢合同設(shè)計合同投資協(xié)議貸款協(xié)議承包合同供貨合同監(jiān)理合同一 項目利益相關(guān)人理論（三）項目利益相關(guān)人需求分析 1.市場經(jīng)濟是“利他”的經(jīng)濟， 2.誰能夠最大限度地滿足他人的需要，那么他 的需要就能夠得到滿足。 3.任何傷害利益相關(guān)人的行為，最終都會傷害 自己。一 項目利益相關(guān)人理論（四）項目成功的智慧 1.滿足利益相關(guān)人的需要 2.誠信而不傷害他人 3.清晰自己應(yīng)該得到什么？ 能夠得到什么？ 用什么

6、方法得到？ 4.在利益面前保持冷靜的理智用以抵御誘惑 5.世界永遠是共贏的二 戰(zhàn)略利益相關(guān)人理論（一）何為戰(zhàn)略利益相關(guān)人 影響企業(yè)戰(zhàn)略成敗的個人或組織； 受企業(yè)戰(zhàn)略成敗影響的組織或個人。二 戰(zhàn)略利益相關(guān)人理論（二）戰(zhàn)略利益相關(guān)人構(gòu)成 1.客戶 2.股東 3.供應(yīng)商 4.管理者和員工 5.社會二 戰(zhàn)略利益相關(guān)人理論（三）戰(zhàn)略利益相關(guān)人需求分析 1.建立以“客戶利益第一”為導(dǎo)向的經(jīng)營理念 2.分析“干系人”的需求，建立滿足“戰(zhàn)略干 系人”需求的機制。 3.要立足長遠，立足大局平衡好“干系人”之 間的利益關(guān)系。（四）戰(zhàn)略利益相關(guān)人需求分析圖表：戰(zhàn)略利益相關(guān)人序號戰(zhàn)略相關(guān)人稱謂戰(zhàn)略利益相關(guān)人對你的影響

7、程度你對戰(zhàn)略利益相關(guān)人的影響程度戰(zhàn)略利益相關(guān)人的基本需求和期望為滿足戰(zhàn)略利益相關(guān)人需求你應(yīng)采取的行為相關(guān)思考及建議二 戰(zhàn)略利益相關(guān)人理論二 戰(zhàn)略利益相關(guān)人理論（五）戰(zhàn)略成功的智慧 1.企業(yè)有五大利益相關(guān)者：顧客、供應(yīng)商、股東、 員工及管理者、社會，五大利益相關(guān)者。五大利益相 關(guān)者形成價值共識，企業(yè)才能無內(nèi)耗而凝聚， 不分心而有追求。 2.人的價值高于物的價值；共同價值高于個人價值； 社會價值高于利潤價值，用戶價值高于生產(chǎn)價值。案例分析案例分析：“能源是經(jīng)濟發(fā)展的瓶頸”分享之一：“在世界 在中國 在企業(yè) 在家里 ”分享之二：股東（中共中央、省委省政府、國資委、電監(jiān)會） 客戶 供應(yīng)商 居民 南網(wǎng)干

8、部員工三 成功利益相關(guān)人理論（一）何為成功利益相關(guān)人 影響一個人事業(yè)成敗的組織或個人； 受這個人事業(yè)成敗影響的個人或組織。三 成功利益相關(guān)人理論（二）成功利益相關(guān)人構(gòu)成 1.企業(yè)內(nèi)部：上級；下級；平級。 2.企業(yè)外部：客戶；供應(yīng)商；監(jiān)管機構(gòu)。 3.家庭：夫妻；父母；兒女；兄弟姐妹。 4.社會：老師；朋友；同學(xué)等。三 成功利益相關(guān)人理論（三）人生成功利益相關(guān)人需求分析序號利益相關(guān)人稱謂利益相關(guān)人對你成敗的影響程度（用百分比表示）你的成敗對利益相關(guān)人影響程度（用百分比表示）利益相關(guān)人對你的要求或希望對應(yīng)利益相關(guān)人的需要你應(yīng)該采取的行為相關(guān)思考及建議三 成功利益相關(guān)人理論（四）成功的智慧 1.市場經(jīng)

9、濟是利益相關(guān)人聯(lián)系在一起的經(jīng)濟 2.市場經(jīng)濟是滿足利益相關(guān)人需求的經(jīng)濟 3.在市場經(jīng)濟中人們通過幫助他人獲得收入 4.任何傷害利益相關(guān)人的行為都是傷害自己 5.市場經(jīng)濟通過利他而獲得自己利益的最大化四 課堂練習(xí) “成功利益相關(guān)人需求分析” 課堂訓(xùn)練：（10分鐘） 1.寫出影響你成敗的3個利益相關(guān)人。 2.用百分比確定利益相關(guān)人對你的影響程度。 3.用百分比確定你對利益相關(guān)人的影響程度。 4.列出利益相關(guān)人對你的需求要求(盡量詳細) 5.對應(yīng)利益相關(guān)人的需求一一列出你應(yīng)該采取 的行為或做法。 分享：（每一小組一人發(fā)言）五 利益相關(guān)人理論對溝通的啟發(fā)討論:“利益相關(guān)人理論對溝通的啟發(fā)”下半節(jié) 戰(zhàn)略

10、落地管理體系構(gòu)建的方法一 針對客戶的工作產(chǎn)出法（一）針對客戶的工作產(chǎn)出法是什么？ 我們通常將某個個體或團隊工作產(chǎn)出提供的對象當(dāng)作是客戶，這樣的客戶通常包括內(nèi)部客戶和外部客戶。 工作產(chǎn)出法是通過客戶關(guān)系圖的方式表現(xiàn)個體或團隊對組織內(nèi)外客戶的工作產(chǎn)出。（二）解釋 1.外部客戶：購買我們產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)和個人。 2.內(nèi)部客戶：在企業(yè)價值鏈中誰距離外部客戶近誰就是 內(nèi)部客戶。二 傳統(tǒng)工作產(chǎn)出法的內(nèi)容（一）為誰提供服務(wù)。（二）具體到每一個服務(wù)對象提供哪些具體的服 務(wù)內(nèi)容。三 針對客戶的工作產(chǎn)出法的案例 案例分析：案例之一：“銷售秘書工作產(chǎn)出示圖”案例之二：“禮品小組工作產(chǎn)出示圖”見下一頁圖表:秘書經(jīng)理業(yè)

11、務(wù)人員財務(wù)部起草日常信件、通知等，錄入、打印文件,收發(fā)傳真、信件,接待來客差旅安排會議后勤其他日常服務(wù)財務(wù)所需數(shù)據(jù)以及相應(yīng)票據(jù)銷售秘書客戶關(guān)系圖：銷售秘書客戶一：部門經(jīng)理提供工作產(chǎn)出：1.起草日常信件2.錄入、打印文件3.收發(fā)傳真、信件4.接待來客（評價標準：質(zhì)量數(shù)量實效性）銷售秘書客戶二：部內(nèi)業(yè)務(wù)人員提供工作產(chǎn)出：1.差旅安排2.會議后勤3.其他日常服務(wù)（業(yè)務(wù)的輔助工作）（評價標準：業(yè)務(wù)人員對服務(wù)的滿意度）銷售秘書客戶三：財務(wù)部提供工作產(chǎn)出：1.提供相關(guān)數(shù)據(jù)和票據(jù)（評價標準：及時、準確、規(guī)范）禮品小組客戶關(guān)系圖示：禮品小組銷售部經(jīng)理最終客戶 專賣店生產(chǎn)廠家財務(wù)部禮品賀卡銷售數(shù)據(jù)相關(guān)票據(jù)禮品設(shè)

12、計方案禮品需求數(shù)量銷售額利潤促銷方案供貨產(chǎn)品價格信息促銷活動促銷品特殊問題解答與解決方案四 總結(jié)針對客戶的工作產(chǎn)出法（一）用工作產(chǎn)出的方式將個體或團隊的績效與 組織內(nèi)外連系起來，增強每個個體和團隊 的用戶意識。（二）工作產(chǎn)出法能夠使我們更加清晰的看到個人 和團隊對整個組織的貢獻。（三）工作產(chǎn)出法這種直觀的方式使我們?nèi)娴牧?解到個體和團隊的工作產(chǎn)出，不會產(chǎn)生大的 遺漏。課堂練習(xí)：繪制“客戶關(guān)系示圖”（一）時間：10分鐘。（二）以禮品小組客戶關(guān)系圖為模板繪制自己崗位的客戶關(guān) 系圖。（三）中間是自己職務(wù)的名稱，周圍使自己的服務(wù)對象。（四）詳細寫出其中兩個為之服務(wù)的客戶的工作內(nèi)容五 戰(zhàn)略目標落地的模

13、式（一）模式圖X公司部門部門部門員工員工員工員工員工員工部門員工員工員工1.公司戰(zhàn)略目標落實到部門、部門的目標落實到員工；2.員工的工作支撐著部門的工作、部門的工作支撐著公司的工作。戰(zhàn)略目標分解體系工作任務(wù)支撐體系六 “作業(yè)指導(dǎo)書”（一）作業(yè)指導(dǎo)書 作業(yè)指導(dǎo)書是針對某個崗位的作業(yè)活動的文件，側(cè)重描述如何進行操作，是管理最基礎(chǔ)的文件。（二）作業(yè)指導(dǎo)書形式（內(nèi)容） 1.工作內(nèi)容（做什么？） 2.工作流程（怎么做？） 3.工作標準（標準？）七 作業(yè)指導(dǎo)書案例 案例分析：案例之一：“IT系統(tǒng)項目作業(yè)指導(dǎo)書”案例之二：“編制營銷戰(zhàn)略作業(yè)指導(dǎo)書”見下一頁圖表:工作內(nèi)容：IT系統(tǒng)項目工作流程：工作標準：1.

14、該項目能夠解決目前存在的所有問題2.該項目能擴展到其他應(yīng)用系統(tǒng)3.該項目成本控制在預(yù)算范圍之內(nèi)確定項目分析項目需求制定項目需求說明書選擇項目供應(yīng)實施方案選擇性測試確定項目可行和優(yōu)缺點上報項目詳細分析測試報告制定實施計劃一作業(yè)指導(dǎo)書第一項工作：（一）工作內(nèi)容：編制營銷戰(zhàn)略（二）工作流程（三）工作標準第二項工作：外部環(huán)境市場變化情況競爭對手情況新技術(shù)發(fā)展價格戰(zhàn)略銷售渠道規(guī)劃產(chǎn)品戰(zhàn)略銷售副總制定企業(yè)營銷戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀經(jīng)濟實力設(shè)備數(shù)量質(zhì)量員工技術(shù)水平研發(fā)能力序號工作內(nèi)容工作結(jié)果標準流程接口標準1編制營銷戰(zhàn)略（1）每年12月31日完成（2）可操作，可行。（1）總經(jīng)理春節(jié)前三天批準（2）新一年正月初八推

15、行課堂練習(xí)：“繪制流程圖”（一）從上一個練習(xí)（客戶關(guān)系圖）中找出一件工作內(nèi)容。（二）針對這一件工作繪制工作流程圖（三）做出工作標準八 作業(yè)指導(dǎo)書的一般內(nèi)容（一）列出所有服務(wù)對象的名稱（二）按重要性給服務(wù)對象排序（三）針對每一個服務(wù)對象列出要為他提供的工 作內(nèi)容是什么?(可能是一件工作也可能是幾件工作)（四）描繪出做這件工作的流程圖（五）再注明這件工作的工作標準 九 崗位管理文件的內(nèi)容（一）作業(yè)指導(dǎo)書（二）考核標準文件（三）勝任力素質(zhì)模型（錄用標準文件）（四）該崗位需要的培訓(xùn)內(nèi)容（五）崗位的難度系數(shù)第二節(jié)管理方法創(chuàng)新之二：打造可以復(fù)制的管理模式“流程管理與流程再造”一 流程（一）牛津詞典定義 流

16、程是指一個或一系列連續(xù)有規(guī)律的行動，這 些行動以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定結(jié) 果的實現(xiàn)。 解釋：流程就是管理行動的路線，包括做事 情的內(nèi)容、順序、方法、標準。 一 流程（二）案例分析 望：（觀察） 聞：（聽主述） 問：（澄清要點 理清思路） 切：（理化檢測）就醫(yī)流程： 先預(yù)習(xí)：（發(fā)現(xiàn)問題） 再聽課：（帶著問題學(xué)習(xí)） 先復(fù)習(xí)：（檢驗聽課效果 發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié) 彌補薄弱環(huán)節(jié)）學(xué)生學(xué)習(xí)流程： 確診 再做作業(yè)：（鞏固知識）二 流程管理（一）流程管理含義： 一般認為，流程管理（process management）， 是一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化

17、方法。 它應(yīng)該是一個操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時間安排、流程質(zhì)量與效率測評、流程優(yōu)化等。因為流程管理是為了客戶需求而設(shè)計的，因而這種流程會隨著內(nèi)外環(huán)境的變化而需要被優(yōu)化。二 流程管理（二）案例分析經(jīng)營決策流程圖： 部門名稱 公司 流程名稱 流程經(jīng)營決策 層次 1 任務(wù)概要 公司經(jīng)營的決策管理部門 董事會 總裁 運營總監(jiān) 企業(yè)管理部各部門、各子公司（工廠）節(jié)點 A B C D E開始提出需要決策的問題擬寫決策請求報告審核補充審 核審批審批批示意見成文權(quán)限外召開董事會會議權(quán)限內(nèi)召開總裁辦公會議按決策批示意見執(zhí)行執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)問題反饋意見執(zhí) 行執(zhí)行情況總結(jié)總結(jié)成文結(jié)束

18、匯總反饋意見審 核審批審批權(quán)限外召開董事會會議權(quán)限內(nèi)召開總裁辦公會議公司名稱 密級 第 頁（共 頁） 編制單位 簽發(fā)人 簽發(fā)日期三 流程的兩大特征（一）流程的層次性（二）流程可劃分為價值流程和非價值流程案例：流程的層次性禽類加工企業(yè)業(yè)務(wù)（運作）流程：屠宰環(huán)節(jié)工作流程：屠宰環(huán)節(jié)作業(yè)（操作）流程：子雞肉雞 屠宰冷藏運輸去毛開膛取雞尖取雞爪取雞腿取雞翅取雞胸取雞脖取雞頭左手抓住雞爪掰一下雞爪右手持刀切下雞爪種雞出口屠宰取雞爪取雞架左手將雞爪放入盤中禽類加工企業(yè)公司、部門、員工路程-三個層次：案例：價值流程與非價值流程價值流程：非價值流程：種雞子雞肉雞 屠宰冷藏運輸出口制定考核方案組織指導(dǎo)考核工作匯總

19、考核結(jié)果兌現(xiàn)考核結(jié)果提出改善建議制定考核標準編制職務(wù)說明書收集匯總問題四 流程在管理中的作用（一）管理中的控制作用（二）為解決管理問題提供追溯的思路（三）管理的本質(zhì)是加速流程運行速度（四）改善的本質(zhì)是拓寬流程運行的瓶頸環(huán)節(jié)（五）打通協(xié)作瓶頸（六）復(fù)制管理系統(tǒng)的關(guān)鍵所在五 流程管理與流程再造六 經(jīng)典案例分析（一） 十字路口為什么堵車？十字路口堵車本質(zhì)原因分析（二） 管理中有堵車的地方嗎客戶生產(chǎn)研發(fā)工藝工具工裝采購供應(yīng)市場分析（三）解決問題途徑案例：“飛往昆明的航班上”第三部分 管理工具創(chuàng)新第一節(jié) 經(jīng)驗型的管理工具一 6W2H解決問題思路6W:1. What (目的） 應(yīng)該做些什么？2. Why

20、(原因） 為什么有必要？3. Who (誰） 應(yīng)該由誰做？4. When (時間） 應(yīng)該什么時候做？5. Where(地點） 應(yīng)該在什么地方做6. Whom (為了什么人）為誰做？2H:1.How (方法） 應(yīng)該怎么做？ 2.How much（成本）二 神奇的三（一）時間結(jié)構(gòu)思考模式。 以時間順序安排話題，如“過去、現(xiàn)在、將來”。（二）環(huán)球結(jié)構(gòu)思考模式。 以地理位置或視覺區(qū)域作為其結(jié)構(gòu)標樁，如“北京、上海、廣州” 或“耳、眼、手”。（三）變焦鏡結(jié)構(gòu)思考模式。 通過視野變化而產(chǎn)生強烈的視覺運動，它通過同心圓帶動聽眾： 從小、到大或相反方向，如 “公司、部門、個人”。（四）鐘擺結(jié)構(gòu)思考模式。 依據(jù)

21、德國哲學(xué)家黑格爾的辯證推理：正、反、合。三 三頂思考帽（一）藍色-夢想家點子（二）灰色-批評家現(xiàn)實（三）橙色-實干家行動程序：1.聚焦一個目標 2.思維同步3.行為一直第二節(jié) 分解綜合與辯證邏輯一 什么是綜合的思維模式 綜合的含義： 綜合是把對于事務(wù)的各個部分的認識結(jié)合成整體來認識的方法，通過由部分到整體的綜合發(fā)現(xiàn)事物的規(guī)律，進而提出解決額問題的方案。針對混亂的生產(chǎn)現(xiàn)場請拿出一個解決問題的方案：生產(chǎn)現(xiàn)場現(xiàn)狀：（一）產(chǎn)品種類多（二）半成品多（三）個別設(shè)備生產(chǎn)效率低（四）員工素質(zhì)低（五）物料送得多（六）擺放混亂沒有規(guī)則（七）關(guān)鍵設(shè)備完好率太低（八）裝半成品的容器不適用（九）設(shè)備維護不善（十）制造的

22、過多（十一）存放的過多（十二）不合格品重修得多（十三）沒有專業(yè)設(shè)備維修部門和專業(yè)維修工人（十四）員工不會保養(yǎng)設(shè)備（十五）搬運不及時（十六）員工違規(guī)操作設(shè)備（十七）原材料半成品成品混放（十八）東西擺放無規(guī)則（十九）油封漏油的問題遲遲不解決造成設(shè)備故障（二十）員工沒有作業(yè)指導(dǎo)書（二十一）計劃不科學(xué)二 預(yù)熱三 案例分析（一）案例-某公司流失率超過20%，人才流動原因如下: 缺少晉升的機會（6人） 缺少上級信任（1人) 工作與職業(yè)追求不苻（10人） 缺少提高技能的機會（8人） 與上級關(guān)系緊張（1人） 無決策權(quán)（2人） 缺少培訓(xùn)進修機會（18人） 對整體工資待遇不滿意（6人） 自己創(chuàng)業(yè)（2人） 健康原因

23、（3人） 上下班交通太耗時（21人） 對福利不滿意（2人） 與下級關(guān)系緊張（1人） 直接上級無能（2人） 工作責(zé)任過重（2人） 技能無法發(fā)揮（12人） 工作職責(zé)不清（6人）三 案例分析（二）提示：問題應(yīng)該如何解決呢？ 提示1：以下16個詞講的是什么： 桌子、計算機、蘋果、白菜、椅子、菠菜、鼠標、梨、硬盤、 沙發(fā)、洋蔥、榴蓮、書柜、光驅(qū)、胡蘿卜、桃。 講了4類物質(zhì)： 1.家 具（桌子、椅子、沙發(fā)、書柜） 2.電子產(chǎn)品（計算機、鼠標、硬盤、光驅(qū)） 3.水 果（蘋果、梨、榴蓮、桃） 4.蔬 菜（白菜、菠菜、洋蔥、胡蘿卜） 提示2： 4m+8a+8m+4a =(4m+8m)+(8a+4a) =12m+

24、12a =12(m+a)（用具）（食品）（商品）三 案例分析（三）人才流動原因歸類分析： 1.職業(yè)發(fā)展原因（缺少晉升機會6人、工作與職業(yè)追求不 相符10人、技能無法發(fā)揮12人） 28人 2.能力發(fā)展和成長原因（缺少技能提高機會8人、缺少培 訓(xùn)進機會18人） 26人 3.人際關(guān)系原因（與上級關(guān)系緊張1人、與下級關(guān)系緊張 1人、缺少上級信任1人） 3人 4.員工個人原因（自己創(chuàng)業(yè)2人、健康原因3人、配偶工 作地點變化1人、上下班交通耗時21人） 27人 5.薪酬原因（對整體工資待遇不滿意6人、對福利不滿意 2人） 8人 6.工作制度等原因（工作職責(zé)過重2人、工作職責(zé)不清6 人、無決策權(quán)2人） 10

25、人三 案例分析（四）人才流動原因統(tǒng)計分析流動原因頻次百分比排序職業(yè)發(fā)展原因28次27.451員工個人原因27次26.472能力發(fā)展和成長原因2625.493工作制度等原因109.804薪酬原因87.845人際關(guān)系原因32.946三 案例分析（五）找出影響問題解決的80%因素 1.職業(yè)發(fā)展原因28人占總體的27.45% 2.員工個人原因27人占總體的26.47% 3.能力不能成長原因26人占總體的25.49% 三種原因累計占整體的79.47%（80/20法則）三 案例分析（六）分析原因找出解決問題的對策 1.問題集中在三個領(lǐng)域 2.職業(yè)發(fā)展原因、能力發(fā)展和成長展原因近似. 宜從年輕人中提拔干部；

26、 進行職業(yè)生涯設(shè)計； 送年輕骨干員工學(xué)習(xí)深造等方面解決問題 3.員工個人原因中生活因素占主要成分，宜從班車、 職工宿舍和招聘角度解決。 4.解決問題的思路也可以從領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、環(huán)境 三因素分析三 案例分析（七）制定一個解決問題的方案 1.責(zé)任人 2.解決問題的時限 3.財務(wù)支出明細計劃 4.一個有時間進度表的解決問題的方案附：甘特圖甘特圖（Gantt chart ） 甘特圖，也稱為條狀圖(Bar chart)。是在1917年由亨利甘特開發(fā)的，其內(nèi)在思想簡單，基本是一條線條圖，橫軸表示時間，縱軸表示活動(項目)，線條表示在整個期間上計劃和實際的活動完成情況。它直觀地表明任務(wù)計劃在什么時候進行

27、，及實際進展與計劃要求的對比。 管理者由此極為便利地弄清一項任務(wù)(項目)還剩下哪些工作要做，并可評估工作是提前還是滯后，亦或正常進行。是一種理想的控制工具。 甘特圖包含以下三個含義： 1、以圖形或表格的形式顯示活動； 2、是一種通用的顯示進度的方法； 3、構(gòu)造時應(yīng)包括實際日歷天和持續(xù)時間，并且不要將周末和節(jié)假日算 在進度之內(nèi)。 甘特圖繪制： 1、計算單項活動任務(wù)的工時量。 2、確定活動任務(wù)的執(zhí)行人員及適時按需調(diào)整工時。 3、計算整個項目時間四 應(yīng)用綜合的思維模式解決問題的程序（一）確定解決的問題（二）列出影響該問題的現(xiàn)象(全面不遺漏）（三）合并同類項（四）進行數(shù)量分析（五）找出影響問題解決的80%要素（六）從以上問題中找出能解決的問題（七） 從能解決的問題中找出投資少效果顯著的問題（八）從效果顯著的問題中找出見效快的問題（九）分析原因,找要因,驗證要因,基于要因找措施（十） 制定一個解決問題的方案(責(zé)任人、完成時間限.、 財務(wù)支出明細計劃、一個有時間進度表的詳細方案.)五 綜合的思維模式總結(jié)（一）綜合是把對于事務(wù)的各個部分的認識結(jié)合成 整體來認識的方法。（二）通過由部分到整體的綜合發(fā)現(xiàn)事物的規(guī)律， 進而提出解決額問題的方案。（三）該方法適用于決策之外的幾