1、 組員：工商二班 邱青 但麗瑤 岑羽涵 于盼盼 陸佳瑜大逆轉(zhuǎn)大敗局后的復活密碼Page 1全球大型家電企業(yè)第一家最初概況絕處逢生管理精髓海爾2慘淡狀況： 海爾集團創(chuàng)立于1984年，當時的海爾還是一個瀕臨倒閉、資不抵債的集體小廠，資產(chǎn)只有300萬人民幣，而虧損額卻高達147萬元；銷售收入只有348萬元，員工600多人，一年當中跑掉了三個廠長。 當時任青島市家電公司副經(jīng)理的張瑞敏曾經(jīng)動員了很多人到這個廠當廠長，但沒有人去，張瑞敏只好自己出任青島電冰箱總廠廠長。由于不是國有企業(yè)，國家并不對它投資，當時差不多有半年的時間靠借錢來發(fā)工資，有一段時間甚至到農(nóng)村向生產(chǎn)隊借錢發(fā)工資。3用人機制： （一）斜坡球

2、體人才發(fā)展論：海爾認為，每一個人都是在斜坡上上行的球體，惰性的危害最大 ，市場競爭越激烈，企業(yè)規(guī)模越大，這個斜坡的角度越大。只有提高自己的素質(zhì)，克服惰性不斷向目標前進，才能發(fā)展自己，否則只能滑落和被淘汰。在海爾談到素質(zhì)，人們都認同這樣一種理念：在一點一滴中養(yǎng)成，從嚴格的管理中逼出。為此，海爾實施了全方位的對每天、每人、每件事進行清理、控制，“日事日畢，日清日高” 。（二）變相馬為賽馬：企業(yè)不缺人才，人力資源管理的關鍵是激發(fā)員工內(nèi)在潛能，海爾認為，企業(yè)不缺人才，人人都是人才，關鍵是企業(yè)是不是將每一個人所具備的最優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來了。 管理精髓4用人理念： 人人是人才，賽馬不相馬 海爾集

3、團在市場經(jīng)濟形式下，卻明確提出：所謂疑人不用，用人不疑是對市場經(jīng)濟的反動，主張人人是人才，賽馬不相馬即為海爾人提供公平競爭的機會和環(huán)境，盡量避免伯樂相馬過程中的主觀局限性和片面性。海爾的系列賽馬規(guī)則： 在位監(jiān)控制度 三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換制度 屆滿輪流制度 海豚式升遷制度 競爭上崗制度 較完善的激勵機制5在位監(jiān)控：海爾集團建立了較為嚴格的監(jiān)控機制，任何在職人員都接受三種監(jiān)督，即自檢、互檢、專檢（業(yè)績考核部門的監(jiān)督）。干部的考核指標分為五項，一是自清管理，二是創(chuàng)新意識及發(fā)現(xiàn)、解決問題的能離，三是市場的美譽度，四是個人的財務控制能力，五是所負責企業(yè)的經(jīng)營狀況。這五項指標賦予不同的權(quán)重，最后得出評論分數(shù)

4、，分為三個等級。每月考評，工作沒有實務但也沒有起色的干部也歸入批評之列，這使在職的干部隨時都有壓力 。三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換：三工，即在全員合同制基礎上把員工的身份分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工（臨時工）三種，根據(jù)工作態(tài)度和效果，三種身份之間可以進行動態(tài)轉(zhuǎn)化。 6屆滿輪流制度：海爾集團內(nèi)部的發(fā)展并不平衡，企業(yè)與企業(yè)之間不僅有差距，有的差距還很大。海爾集團提出屆滿輪流的人員管理思路，即在一定的崗位上任期滿后，由集團根據(jù)總體目標并結(jié)合個人發(fā)展需要，調(diào)到其他崗位上任職。 7海豚式升遷制度：海豚是海洋中最聰明最有智慧的動物，它下潛得越深則跳得越高。海豚式升遷即重視員工素質(zhì)的培養(yǎng)，并提倡員工的升遷基于基層

5、的訓練。一個干部要負責更高層次的部門時，海爾不是讓他馬上到該崗位任職，而是先讓他去該崗位的基層鍛煉一個時期。有的已經(jīng)到了很高的職位了，但如果缺乏這方面的經(jīng)驗，也要派他下去；有的各方面經(jīng)驗都有了，但綜合協(xié)調(diào)的能力較低，就要派他到這些部門采鍛煉。 8競爭上崗制度：空缺的職務都在公告欄統(tǒng)一貼出來，任何員工都可以參加應聘。激勵機制：海爾建立了一套較為完善的激勵機制，包括責任激勵、目標激勵、榮譽激勵、物質(zhì)激勵等，這對于處處感到壓力的海爾員工來說，無疑是一種心理調(diào)節(jié)器。 （漏洞、弊端）9 郭士納沒有為當時的IBM制訂任何戰(zhàn)略和遠景規(guī)劃，而是引導IBM重新回歸市場，加強與客戶的關系。 彭明盛（IBM現(xiàn)在的C

6、EO） IBM10IBM： IBM,國際商業(yè)機器公司，或萬國商業(yè)機器公司的簡稱?？偣驹诩~約州阿蒙克市，1911年創(chuàng)立于美國，是全球最大的信息技術(shù)和業(yè)務解決方案公司，目前擁有全球雇員30多萬人，業(yè)務遍及160多個國家和地區(qū)。該公司創(chuàng)立時的主要業(yè)務為商用打字機，及后轉(zhuǎn)為文字處理機，然后到計算機和有關服務 。郭士納： 路易斯郭士納郭士納從小生長在紐約長島的一個貧窮家庭里，在一所教會中學渡過全部的少年時光。畢業(yè)于哈佛大學商業(yè)學院。13年的麥肯錫咨詢公司實踐磨煉，使他成為一名光芒奪目的商界奇才。郭士納其璀璨、罕見的管理與經(jīng)營才干，是這個時代的先鋒和佼佼者。美國時代周刊這樣評價郭士納“IBM公司董事長兼

7、首席執(zhí)行官，被稱為電子商務巨子”。 11IBM情緣： 1992年12月14日，我剛從一個慈善晚宴上回來那是許多個總是善意的但卻很少刺激和促進作用的慈善晚宴中的一個，參加這樣的晚宴是紐約城的CEO生活的一部分，我作為RJR納貝斯克公司的CEO，當然也不能例外。當我剛走進自己位于第5大道的公寓還不到5分鐘，就聽見電話鈴響了，那是樓下的服務員打來的，現(xiàn)在已經(jīng)將近晚上10：00，這位服務員卻告訴我說：“伯克先生想在今天晚上盡快見你?！闭l說大象不能跳舞12臨危受命：查爾斯莫里斯和查爾斯弗格森。他們寫了一本書，叫做電腦大戰(zhàn)（Computer Wars )，該書對IBM的未來持一種悲觀的論調(diào)。他們在書中說道

8、：“IBM幾乎已經(jīng)不可能再繼續(xù)成為工業(yè)界的一支生力軍了?！北葼柹w茨這個讓工業(yè)界所有人既愛又恨且拒絕接受的軟件業(yè)巨頭，曾經(jīng)在一個不設防的時刻說過，“IBM將在幾年之內(nèi)倒閉?！薄吧w茨的話或許是對的。自從1980年以來，IBM就是一個失敗者，一個幾乎在所有電腦技術(shù)領域都落后的失敗者，傳統(tǒng)的大型電腦并沒有在一夜之間消失，但它們卻已經(jīng)是過時的技術(shù)了”。誰說大象不能跳舞電腦主機的年收入已經(jīng)從1990年的130億美元下滑到了1993年的不足70億美元，而且，如果這種態(tài)勢明年得不到控制，那么一切都完了。保羅（IBM公司的一名高級經(jīng)理）13掌舵領航：熱烈擁抱客戶計劃加強執(zhí)行力快速的止血計劃重組機構(gòu)，打破地域各自

9、為政的狀況14 撤銷管理委員會，建立執(zhí)行委員會：在通常情況下，管理委員會的使命就是一個形式上的蓋戳批準行為。郭士納為了獲得更多的決策權(quán)，撤消了這一征官僚主義的管理機制，并建立全球執(zhí)行委員會。增強緊迫感，加強與員工的溝通：公開承認自己所面臨的危機 經(jīng)營管理理念上，郭士納總是想辦法使公司的發(fā)展方向讓每一位員工知道，而這通常是一家大公司最困難的事情。他打破了過去IBM等級森嚴的做法，直接用電子郵件和員工通信。 15 與媒體早期的接觸：與媒體早期的主動溝通能夠讓IBM獲得社會大眾的諒解，進而對變革產(chǎn)生形成有利的社會氛圍。改變員工績效：推行了一種完全的績效工資制 ，員工個人收入的增加會因市場的變化以及自

10、己各自不同的工作績效而呈現(xiàn)出不同的工資水平，員工的獎金也建立在業(yè)務績效以及個人貢獻的基礎上 16 拋售不動產(chǎn)：以前的IBM財大氣粗，每個事業(yè)部都有自己獨立的辦公樓。郭士納讓這些割據(jù)的事業(yè)部都搬到一起來辦公，這樣節(jié)約的辦公場所就可以出售了。消減不具競爭力的開支：第一，把分給股東的年底分紅減半：從每股2.16 美元下調(diào)到每股1 美元；第二， 裁員。17 再造商業(yè)模式：在任何一個特定的時間里，都會有60 多個重大再造項目同時進行，而且還有數(shù)百個是在獨立的單位和事業(yè)部里開展的。 郭士納推動了激進的改革，把155個數(shù)據(jù)中心削減為16個，將31個固定的內(nèi)部交流網(wǎng)絡削減為1個，公司只剩下一個CIO。到1995 年底，IBM就已經(jīng)從信息技術(shù)系統(tǒng)節(jié)約了20億美元的開支。18重建IBM品牌：郭士納決定將IBM 所有分散獨立的廣告部門，不僅是在美國國內(nèi)的，還有遍布全世界的IBM 廣告部門都集中起來，合并成只聘用一個廣告代理機構(gòu)（奧美）來代理IBM 的廣告業(yè)務。 改變IBM高層主管績效：無論是主管服務集團的高級經(jīng)理，還是主管硬件集團的高級經(jīng)理，他的獎金都將不僅取決于自己所在集團的業(yè)績，也將取決于整個IBM 的業(yè)績狀況。 重塑IBM的文化：沃森父子時代，IBM的核心價值觀是“尊重個人、追求卓越、服務顧客”。 郭士納雖然沒有改變老沃森留下的價值觀，但他把這些價值觀制度化，反映在公司的工資待遇和福利制