1、一些工廠內(nèi)常見的現(xiàn)象停工待料無休止的加班，日日加班，人變成了生產(chǎn)機器前后工序的半成品或材料不銜接，我要的你不來，我不要的你卻拼 命過來工廠內(nèi)，各生產(chǎn)部門，半成品堆積像倉庫，生產(chǎn)不能像行云流水 一樣順暢的流下去生產(chǎn)計劃表徒具形式，你做你的計劃，我做我的產(chǎn)品，生產(chǎn)計劃達(dá) 成率低，生產(chǎn)計劃表不具威望生產(chǎn)計劃表變動頻繁，不是追加，就是取消緊急訂單很多，生產(chǎn)計劃無法執(zhí)行，所謂牽一發(fā)動全身交貨經(jīng)常延遲，影響公司信譽生產(chǎn)紊亂，品質(zhì)就跟著失控，失控的品質(zhì)返工重做，又?jǐn)噥y原生產(chǎn) 計劃材料、零件或成品積壓過多，造成企業(yè)資金調(diào)度困難生產(chǎn)計劃與進(jìn)度管理內(nèi)容主要在規(guī)劃自產(chǎn)品銷售，銷售計劃與生產(chǎn)計劃，生產(chǎn)計劃與物料計劃，

2、生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)派工，然后依生產(chǎn)計劃做進(jìn)度控制，來符合銷售計劃，確保給顧客所承諾之交期制訂完善的生產(chǎn)管理運作系統(tǒng)制訂短、中、長期的銷售計劃自身的產(chǎn)能事前建立分析資料生產(chǎn)前做好完善的生產(chǎn)計劃配合良好的物料控制生產(chǎn)中做好進(jìn)度控制與及時的調(diào)整產(chǎn)能負(fù)荷分析產(chǎn)能分析主要針對產(chǎn)品： 1 做哪些產(chǎn)品 2 產(chǎn)品的制程 3 每個產(chǎn)品使用的機器設(shè)備（設(shè)備負(fù)荷） 4 產(chǎn)品的總標(biāo)準(zhǔn)時間，每個制程的標(biāo)準(zhǔn)時間（人力負(fù)荷） 5 材料的前置時間 6 生產(chǎn)線及倉庫需用之場所大?。▓鏊?fù)荷）一般中小型企業(yè)限于人力，著重于人力負(fù)荷及機器設(shè)備的能力分析人力負(fù)荷分析依據(jù)期間月的銷售計劃所預(yù)訂的生產(chǎn)計劃，針對各種產(chǎn)品的數(shù)量、標(biāo)準(zhǔn)時間計算出

3、生產(chǎn)該產(chǎn)品所需的人力 品名項目ABCDE合計標(biāo)準(zhǔn)工時8.7612.385.9611.139.38計劃產(chǎn)量12000350013000280004500需要工時10512043330774803116442210299304人力負(fù)荷分析設(shè)定工作天數(shù)為23天,每天工作時間為8小時(不含加班),則其人員需求計算如下: 計劃生產(chǎn)總標(biāo)準(zhǔn)時間 人員需求= - * (1+寬裕度) 1人1天工作時間*工作日 寬裕度設(shè)定為15% 299304 人員需求= - * (1+15%) =32人 (60分*8)*23比較現(xiàn)有人力 如現(xiàn)有人力為30人,則需求人員-現(xiàn)有人員=需增補(或多余人員） =32-30=2人申請增補

4、 不足時即時向人事部門申請增補機器負(fù)荷分析生產(chǎn)機器設(shè)備分類計算各種機器設(shè)備的產(chǎn)能負(fù)荷 例: 焊接機每分鐘3PCS 實際時間=1分/3PCS=0.33分/PCS 標(biāo)準(zhǔn)時間=實際時間+寬裕時間 設(shè)定寬裕率為20% 則標(biāo)準(zhǔn)時間=0.33*(1+20%)=0.4分/PCS 產(chǎn)能=作業(yè)時間/單件標(biāo)準(zhǔn)時間 設(shè)定作業(yè)時間為8小時 則每天產(chǎn)能=480/0.40=1200PCS 如焊接機總共有10臺,開機率為90% 則焊接機每天總產(chǎn)能=作業(yè)時間/標(biāo)準(zhǔn)時間*10*90%=10800PCS機器負(fù)荷分析將期間內(nèi)生產(chǎn)計劃所需用之機器統(tǒng)計 產(chǎn)品計劃產(chǎn)量ABCDEFG合計車床12000350013000280031300沖

5、壓機1200035004500380023800注塑機45003800350011800焊接機12000350013000280031300電鍍設(shè)備1200035001300028004500350039300每種機器設(shè)備的合計計劃生產(chǎn)數(shù)/計劃生產(chǎn)數(shù)=每日應(yīng)生產(chǎn)筍機器負(fù)荷分析比較現(xiàn)有機器設(shè)備負(fù)荷 各種機器設(shè)備求得之每日應(yīng)生產(chǎn)數(shù)與現(xiàn)有機器產(chǎn)能比較，即可得知過剩或不足，機器產(chǎn)能不足如需較貴重之設(shè)備應(yīng)考慮延長工時來提升產(chǎn)量機器設(shè)備之增補 機器設(shè)備增補周期較長 若對于生產(chǎn)的要素，尤其是機器設(shè)備及人力，通用充分的標(biāo)準(zhǔn)資料，迅速估算出因生產(chǎn)的產(chǎn)品或數(shù)量上的變化，所產(chǎn)生的負(fù)荷變化，則生產(chǎn)管理人員，對于因應(yīng)產(chǎn)

6、量的升降，則能有充分的準(zhǔn)備時間，及正確的派工排程，能給生產(chǎn)計劃之達(dá)成取得先決的條件機器負(fù)荷分析短期的產(chǎn)能調(diào)整 在未做好充分的事前計劃和準(zhǔn)備，或者產(chǎn)品與數(shù)量有較大的變動，所產(chǎn)生的人力或機器負(fù)荷與需求不平衡時，可能方法有： 需求狀況調(diào)整做法低于需求高于需求外包部分外包外包收回使用工時加班或輪班減少加班臨時工增加減少機器增加開機時間減少開機臺數(shù)人員運用訓(xùn)練作業(yè)人員具有二種以上專長銷售計劃與生產(chǎn)計劃生產(chǎn)型式 存貨生產(chǎn)型 即計劃性生產(chǎn)，營業(yè)部門依據(jù)產(chǎn)品及市場狀況及促銷方法，做 銷售預(yù)估，依據(jù)此預(yù)估來設(shè)定最低之成品存量而有計劃的生產(chǎn) 訂貨生產(chǎn)型 即接到客戶訂單后才開始安排生產(chǎn)年銷售計劃 做年銷售計劃考慮項

7、目應(yīng)包括： 客戶別 產(chǎn)品別 訂貨數(shù) 交貨時間銷售計劃與生產(chǎn)計劃年銷售計劃 缺乏良好的銷售計劃產(chǎn)生之后果： 因材料、零件的購置時間，使交貨期拉長 因機器設(shè)備未能有充分時間準(zhǔn)備，無法很快的提升產(chǎn)量 銷售淡旺季，未能事先明確，對人員招聘及裁減造成無序，旺季時， 新人多或淡季時大量裁減人員，影響效率及產(chǎn)品品質(zhì) 年計劃例子 年度銷售計劃準(zhǔn)確度，營業(yè)部門一般應(yīng)控制在90%以上，生產(chǎn)管理 及生產(chǎn)部門可依此進(jìn)行事前的產(chǎn)能規(guī)劃，做好事前的人員、機器、 材料、場所之準(zhǔn)備 好銷售計劃 好生產(chǎn)計劃 依進(jìn)度順暢生產(chǎn) 及時交貨 銷售計劃與生產(chǎn)計劃月計劃周計劃產(chǎn)銷協(xié)調(diào) 協(xié)調(diào)內(nèi)容： 出那幾筆貨 哪些客戶 哪些產(chǎn)品、數(shù)量 總數(shù)

8、量 協(xié)調(diào)出來的生產(chǎn)總量，生產(chǎn)部門應(yīng)保留5%左右的窨作為營業(yè)部 緊急訂單追加用 協(xié)調(diào)步驟 營業(yè)部門提出次月銷售計劃 生管部門提出次月生產(chǎn)計劃 物料部門依據(jù)生產(chǎn)計劃，提出物料采購計劃 采購部門依物料申購單提出進(jìn)料計劃工作指派 在產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃完成后，因每個產(chǎn)品有不同的流程，及考量機器的負(fù)荷，生管部門應(yīng)以課為單位，排定生產(chǎn)計劃，及發(fā)出制造命令單部門別生產(chǎn)計劃 同一件產(chǎn)品，在生產(chǎn)流程的時間安排要能銜接，半成品的流動才會順暢，部門與部門間能保留有1/3 天的緩沖量，以免銜接不上或堆積太多工作指派原則 生產(chǎn)亂象 訂單未能依與客戶所訂之交期如期交貨，導(dǎo)致客戶天天催貨，業(yè)務(wù)人員 窮于應(yīng)付，頻頻更動出貨計劃，生

9、管與制造部門疲于奔命 生產(chǎn)亂象之原因 營業(yè)部門未有事先的銷售計劃 營業(yè)部門未按照銷售計劃接受訂單，大量超額接單 生產(chǎn)部門未有完整的產(chǎn)能分析 生管的生產(chǎn)計劃未與營業(yè)的銷售計劃同步 生產(chǎn)部門的產(chǎn)能計劃未與營業(yè)部門的銷售計劃協(xié)調(diào)同步 物料控制未與生產(chǎn)計劃同步 采購材料、零件進(jìn)料延遲或品質(zhì)不良 關(guān)鍵性機器設(shè)備故障，修理期過長工作指派工作指派原則 生產(chǎn)亂象之原因 生產(chǎn)中品質(zhì)不良返工重做 進(jìn)度管制不徹底 緊急訂單插入多 生產(chǎn)能力未達(dá)生產(chǎn)計劃標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)度落后之措施 提升產(chǎn)能 增加瓶徑工程之人員及機器 必要進(jìn)增加輪班 委外 協(xié)調(diào)出貨計劃 減少緊急訂單之插入 延長工作時間工作指派排程優(yōu)先原則 交貨期原則 交貨期愈前

10、，正常來說當(dāng)然優(yōu)先排產(chǎn) 客戶原則 重要客戶重點管理 瓶徑原則 工程瓶徑，或機器負(fù)荷大的應(yīng)予注意，不可讓其中間停產(chǎn) 工序原則 愈多工序，工程時間愈長，時間上應(yīng)注意日程基準(zhǔn)產(chǎn)品設(shè)計需要時間接到訂單到物料分析需要時間采購材料、零件需要時間物料運輸需要時間基準(zhǔn)日程的規(guī)劃 整個流程如何銜接 整個流程如何簡化，縮短時間，以爭取訂單 流程中各段工作，協(xié)調(diào)一個標(biāo)準(zhǔn)時間，可以做為： a. 營業(yè)部接訂單的標(biāo)準(zhǔn)交貨前置時間 b. 生管做生產(chǎn)計劃的依據(jù) c. 各工段進(jìn)度控制的依據(jù) 一般的訂貨生產(chǎn)型日程基準(zhǔn)通常使用反向排程法 即銷售計劃的出貨日期確定后,生產(chǎn)計劃物料計劃采購計劃在 日程中如何的配合存貨與訂貨生產(chǎn)存貨生產(chǎn)

11、與訂貨生產(chǎn)的優(yōu)缺點 訂貨生產(chǎn) 依客戶訂單再來購料,材料與成品沒有積壓,出貨慢 存貨生產(chǎn) 靠市場預(yù)估及成品的庫存量做調(diào)節(jié),備料有序,生產(chǎn)計劃好安排,進(jìn) 度控制順暢,出貨快速生產(chǎn)進(jìn)度管制進(jìn)度管制流程 1.營業(yè)部依產(chǎn)能負(fù)荷作為每個月接訂單之依據(jù) 2. 營業(yè)部依接訂單及工廠產(chǎn)能協(xié)商生管部門排定出貨計劃 3. 生管部門依工廠產(chǎn)能及營業(yè)部門所協(xié)商確定之銷售計劃,排隊定 季、月、周生產(chǎn)計劃 4. 物控人員依生產(chǎn)計劃,材料表(BOM)及物料庫存表分析物料需求 及提出申購,并協(xié)商采購做進(jìn)料計劃 5. 物控人員與采購人員確實跟催及控制進(jìn)料計劃 6. 物料倉依制單時間提前備好所需物料,遇有不足迅速向物控反應(yīng) 7.

12、生產(chǎn)部門控制產(chǎn)能并依生產(chǎn)計劃進(jìn)行生產(chǎn)進(jìn)度狀況回饋,生管加以控制及調(diào)整生產(chǎn)進(jìn)度管制進(jìn)度管制范圍 1. 事務(wù)性的進(jìn)度 接到客戶訂單后到物料分析,訂購的時間控制 2. 采購進(jìn)度 采購的材料及零件應(yīng)訂有標(biāo)準(zhǔn)購備時間,并加以嚴(yán)格控制 3. 檢驗進(jìn)度 物料進(jìn)廠后完成驗收的時間應(yīng)加以控制 4. 委外進(jìn)度 委外處理之半成品或成品之時程控制 5. 生產(chǎn)進(jìn)度 本身之生產(chǎn),由制造部門及生管雙重加以控制生產(chǎn)進(jìn)度管制進(jìn)度管制方法 1. 批量管制法 2. 訂單管制法進(jìn)度管制工具 1. 管制圖(Gantt圖) 2. 管制看板 3. 制造命令單 4. 生產(chǎn)日報表生管組織 THANKS!每一次的加油，每一次的努力都是為了下一次

13、更好的自己。7月-227月-22Thursday, July 28, 2022天生我材必有用，千金散盡還復(fù)來。03:23:5303:23:5303:237/28/2022 3:23:53 AM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦繃。7月-2203:23:5303:23Jul-2228-Jul-22得道多助失道寡助，掌控人心方位上。03:23:5303:23:5303:23Thursday, July 28, 2022安全在于心細(xì)，事故出在麻痹。7月-227月-2203:23:5303:23:53July 28, 2022加強自身建設(shè)，增強個人的休養(yǎng)。2022年7月28日3:23 上午7月-227月-22擴展市場，開發(fā)未來，實現(xiàn)現(xiàn)在。28 七月 20223:23:53 上午03:23:537月-22做專業(yè)的企業(yè)，做專業(yè)的事情，讓自己專業(yè)起來。七月 223:23 上午7月-2203:23July 28, 2022時間是人類發(fā)展的空間。2022/7/28 3:23:5303:23:5328 July 2022科學(xué)，你是國力的靈魂；同時又是社會發(fā)展的標(biāo)志。3:23:53 上午3:23 上午03