1、為指導(dǎo)和促進(jìn)越烽建設(shè)集團(tuán)有限公司工程項(xiàng)目管理工作快速、穩(wěn) 定、健康發(fā)展，根據(jù)* “十二五”發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，從公司發(fā)展的 現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)出發(fā)，著眼于長遠(yuǎn)、可持續(xù)發(fā)展，編制本規(guī)劃。一、發(fā)展回顧過去的三年里，在公司董事長、總經(jīng)理的關(guān)心支持和全體同事的 配合下，公司的工程項(xiàng)目管理水平得到了質(zhì)的發(fā)展。項(xiàng)目的安全、進(jìn) 度、質(zhì)量等各方面都趨于利好趨勢，較好的完成了工程項(xiàng)目管理目標(biāo), 有力的促進(jìn)了公司實(shí)力的發(fā)展，也為“十二五”項(xiàng)目管理水平發(fā)展奠 定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。(-)取得的成就.各項(xiàng)指標(biāo)快速增長經(jīng)過幾年的努力，公司主營業(yè)務(wù)快速發(fā)展，項(xiàng)目管理各項(xiàng)指標(biāo)都 取得了較快增長。創(chuàng)市安標(biāo)化工地7個，獲*市“*杯”、咸寧市“桂 花

2、杯”、浙江省“錢江杯”和山東省“泰山杯”等多個省市級獎項(xiàng)， 連續(xù)多年未發(fā)生安全生產(chǎn)重大傷亡事故，環(huán)境指標(biāo)達(dá)標(biāo)率100%。.項(xiàng)目管理水平不斷增強(qiáng)在董事長的帶領(lǐng)下，公司創(chuàng)新經(jīng)營管理模式，屏棄建筑公司普遍 采用的掛靠式管理，采用工程項(xiàng)目直接管理的模式。工程項(xiàng)目管理由 工程部為主導(dǎo)，多個部門相互配合，各項(xiàng)目經(jīng)理部管理人員皆由工程 部調(diào)配，統(tǒng)籌規(guī)劃。工程款統(tǒng)一進(jìn)總公司賬戶，根據(jù)施工班組每月必 發(fā)、材料款由急到緩的原則，資金由總公司統(tǒng)一調(diào)度分配。由于采用 直接管理的模式，項(xiàng)目責(zé)任落實(shí)到個人，無論是管理目標(biāo)實(shí)施、過程 監(jiān)督、善后服務(wù)均由公司直接掌控。公司直接管理的模式既杜絕了偷 工減料、勞資糾紛現(xiàn)象，又保障

3、了工程的進(jìn)度、生產(chǎn)的安全、施工的 質(zhì)量。.項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)調(diào)整取得突破由于公司發(fā)展迅速，企業(yè)規(guī)模不斷獷大，杭州市場業(yè)務(wù)量出現(xiàn)井 噴的趨勢。為進(jìn)一步提升項(xiàng)目管理水平，狠抓安全，牢抓質(zhì)量、快抓 進(jìn)度，公司成立了杭州辦事處，由辦事處直接對總公司負(fù)責(zé)，主管杭 州市場，并將公司主力軍一項(xiàng)目一部、項(xiàng)目二部、項(xiàng)目三部、項(xiàng)目四 部放在杭州。由此，形成了項(xiàng)目部（項(xiàng)目經(jīng)理）一杭州辦事處（辦事 處主任）一總公司（工程副總、經(jīng)營副總、工程總監(jiān)）一總經(jīng)理、董 事長的直線管理模式。.市場拓展邁出新步伐由于擁有先進(jìn)的管理模式，合理的項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)，*建設(shè)知名度 的不斷提高，公司的工程業(yè)務(wù)也呈現(xiàn)出利好現(xiàn)象。當(dāng)?shù)氐慕ㄖI(yè)主動 與我公

4、司打交道，有幾家實(shí)力雄厚的大企業(yè)主動前來洽談投資合作事 宜，國內(nèi)的房產(chǎn)巨頭與我們建立了長期的合作伙伴關(guān)系。在穩(wěn)固了諸 暨、杭州市場的同時，又拓展了上海、山東、安徽、湖北、甘肅、青 海等古建、房地產(chǎn)市場。.品牌打造邁上新臺階越烽的品牌意識帶來了良好連鎖效應(yīng)：承建的諸暨市五泄禪寺被 評為國家優(yōu)質(zhì)工程，為此順利地承建了*。由于*優(yōu)異的工程質(zhì)量而 名揚(yáng)東南亞，由此打開局面，公司在新加坡注冊成立了分公司。承建 的*獲得山東“泰山杯”后又續(xù)建了投資16億元的*影視基地。承建的萬科項(xiàng)目在實(shí)測實(shí)量、安全文明標(biāo)桿大評比中多次獲得上海區(qū) 域前六名，獲得萬科頒發(fā)的“安全生產(chǎn)管理獎” 、“C級供應(yīng)商”、 “萬科合作伙

5、伴客戶意識獎”等榮譽(yù)。公司承接“高、大、難、新” 工程的能力進(jìn)一步增強(qiáng)，同時表明公司施工水平已經(jīng)上升到一個新的 臺階。.服務(wù)意識不斷改進(jìn)過去的幾年里，公司加快轉(zhuǎn)變部門職能，著力提升項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì) 素質(zhì)，全力提高服務(wù)質(zhì)量。在工程項(xiàng)目管理上，通過建章立制，嚴(yán)格 執(zhí)行直管制度，強(qiáng)化管理機(jī)制，拓展服務(wù)功能，建立健全解決拖欠工 程款和農(nóng)民工工資的長效機(jī)制，為打造無上訪、無曝光、無投訴的“越 烽”環(huán)境做出了重要貢獻(xiàn)。同時，在人才引進(jìn)、教育培訓(xùn)上下功夫， 大力開展技能振興行動，優(yōu)化項(xiàng)目部技術(shù)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，使*的建筑隊(duì)伍 整體素質(zhì)得到了提高。（-）存在問題*的工程項(xiàng)目管理團(tuán)發(fā)展雖然取得了很大成績，但也要清醒地認(rèn) 識

6、到，由于企業(yè)歷史、市場環(huán)境、體制約束及決策管理等諸多方面的 原因，目前仍然存在許多制約未來發(fā)展的缺陷與問題，突出表現(xiàn)在以 下四個方面：（1）項(xiàng)目管理發(fā)展受IH有體制等方面的制約，服務(wù)意識有待進(jìn) 一步加強(qiáng)；（2）部分管理職能戰(zhàn)略定位不清晰，專業(yè)化管理水平低;（3）組織管控能力與企業(yè)規(guī)模的膨脹不相適應(yīng)，內(nèi)部風(fēng)險控制體系不完善；（4）工程項(xiàng)目管理工作中信息化技術(shù)應(yīng)用還不夠。二、發(fā)展環(huán)境隨著我國改革開放的進(jìn)一步加快，中國經(jīng)濟(jì)日益深刻地融入全球 市場，企業(yè)走出國門在海外投資和經(jīng)營的項(xiàng)目也在增加，許多項(xiàng)目要 通過國際招標(biāo),咨詢或BOT方式運(yùn)作，項(xiàng)目管理的國際化正形成趨勢 和潮流。特別是我國加入WTO后行業(yè)

7、壁壘下降，國內(nèi)市場國際化，國內(nèi) 外市場全面融合,面對日益激烈的市場競爭,我們必須以市場為導(dǎo)向, 轉(zhuǎn)換經(jīng)營模式，增強(qiáng)應(yīng)變能力，勇于進(jìn)取,在競爭中學(xué)會生存,在拼搏 中尋求發(fā)展。項(xiàng)目管理國際化趨勢的另一方面表現(xiàn)在：國際項(xiàng)目管理 協(xié)會發(fā)揮更大作用，國際間的學(xué)術(shù)交流日益頻繁。國際項(xiàng)目管理協(xié)會 (IPMA)是以歐洲國家為主體組成的，我國項(xiàng)目管理委員會也已加入成 為其成員單位。這些組織每年都進(jìn)行很多行業(yè)性和學(xué)術(shù)性的活動，發(fā) 行通訊和刊物、協(xié)助項(xiàng)目管理專業(yè)人員的招聘和就業(yè)。由于項(xiàng)目管理 的普遍規(guī)律和許多項(xiàng)目的跨國性質(zhì)，各國專家都在探討項(xiàng)目管理學(xué)科 的國際通用體系。(-)發(fā)展機(jī)遇.外部機(jī)遇伴隨著諸暨市建筑業(yè)走出

8、去，引進(jìn)來的政策，諸暨的建筑企業(yè)也 迎來了新的機(jī)遇，企業(yè)跟企業(yè)、人才和人才的交流合作不斷加強(qiáng)，同 時，公司工程項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的交流也得以進(jìn)一步開展。在跟萬科、世 茂等的合作中，學(xué)習(xí)到了實(shí)測實(shí)量模式，把業(yè)主對我們的質(zhì)量要求， 用到了公司對施工班組中，質(zhì)量管理實(shí)效得到了大幅度的提升。.內(nèi)部機(jī)遇公司多年來一直實(shí)行人性化管理，內(nèi)部管理比較寬松，給所有員 工營造了一個舒適的工作環(huán)境。隨著公司“中國越烽，建筑越烽”的 愿景確立，公司投入大量資金在知識培訓(xùn)和人才培養(yǎng)上，專門組織項(xiàng) 目管理人員學(xué)習(xí)EPC （設(shè)計一采購一施工）、BT （建設(shè)一移交）、BOT （建設(shè)一運(yùn)營一轉(zhuǎn)讓）等模式，提升了項(xiàng)目管理水平，也為公司

9、的進(jìn) 一步發(fā)展奠定基礎(chǔ)。（二）主要挑戰(zhàn)一是世界經(jīng)濟(jì)增長速度減緩，國際競爭更趨激烈，各種形式的貿(mào) 易保護(hù)主義抬頭，將對建筑業(yè)發(fā)展產(chǎn)生深刻影響。二是建筑市場在規(guī) 范化，市場透明度有較大的提高，但供需失衡的建筑市場，仍然存在 過度競爭、無序競爭和同質(zhì)競爭的現(xiàn)象；三是隨著公司結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn) 業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展升級步伐加快，特別是區(qū)域發(fā)展“前有標(biāo)兵、后有追兵” 的競爭態(tài)勢更為激烈，公司在政策扶持、環(huán)境建設(shè)和企業(yè)特色發(fā)展等 方面優(yōu)勢不盡突出，使得公司面臨的挑戰(zhàn)更為嚴(yán)峻突出；四是公司存 在發(fā)展不平衡，核心競爭力有待提高，再加上單體規(guī)模不大，與國字 號企業(yè)和外國建筑企業(yè)相比，存在技術(shù)、管理等方面的劣勢，使得競 爭壓力明

10、顯增加。公司必須進(jìn)一步增強(qiáng)推進(jìn)科學(xué)發(fā)展的自覺性，進(jìn)一步增強(qiáng)轉(zhuǎn)型升 級的機(jī)遇意識和憂患意識，扎實(shí)推進(jìn)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，努力開創(chuàng)越烽建 設(shè)高速發(fā)展新局面。三、發(fā)展思路與目標(biāo)（一）指導(dǎo)思想圍繞“誠實(shí)守信，和諧共生”的企業(yè)核心價值觀，專注于專業(yè)， 求強(qiáng)于求精，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理水平的科技化、信息化。大力推進(jìn)公司建 筑工業(yè)化的轉(zhuǎn)變，建筑生產(chǎn)向建筑經(jīng)營提升，努力打造百年越烽。（二）發(fā)展目標(biāo)根據(jù)集團(tuán)公司“十二五”發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合內(nèi)外環(huán)境以及公司實(shí)際 發(fā)展情況，工程管理部門制定了如下目標(biāo)計劃：工程項(xiàng)目管理戰(zhàn)略績效目標(biāo)達(dá)成情況及績效預(yù)測主要指標(biāo)單 位2011 年2012 年2013 年2014 年2015 年計劃實(shí)際達(dá)成預(yù)

11、測&計劃預(yù)測”計劃預(yù)測&計劃預(yù)測&計劃業(yè)主滿意度%8383. 18588889科技投入率%1.51.51.51.51.62當(dāng)年授權(quán)專利數(shù)個102358省級以上工法數(shù)個112235省級以上技術(shù)示范工程個101123省部級安標(biāo)化工地數(shù)個101123安全生產(chǎn)重大傷亡事故件000000環(huán)境指標(biāo)達(dá)標(biāo)率%100100100100100100注:代表年度目標(biāo)達(dá)成:代表年度目標(biāo)未達(dá)成2011年工程項(xiàng)目管理過程要求與測量指標(biāo)過程關(guān)鍵過程關(guān)注點(diǎn)主要要求測量方法KPI指標(biāo)2014年目標(biāo)值負(fù)責(zé)部門工程項(xiàng)目管理勞務(wù)分包選擇費(fèi)偵優(yōu)良的勞務(wù)輸出公司合同評審勞務(wù)分包合同評.中100%法務(wù)合約部進(jìn)度控制按照工期準(zhǔn)時完成定期檢

12、查、節(jié)點(diǎn) 控制節(jié)點(diǎn)工期履約率100%工程部工程項(xiàng)目按時交付率100%安全生產(chǎn)職業(yè)病發(fā)生率為零：杜絕發(fā)生重 傷、死亡事故：輕傷事故率捽制在1%。以下施工現(xiàn)場 實(shí)時監(jiān)控職業(yè)病發(fā)生率（%）(A質(zhì)量安全部殺傷、死亡事故次數(shù)0%輕傷事故率（%。）W1%。質(zhì)量管理工程驗(yàn)收交付合格率100%：合同 履約率100%:每年創(chuàng)省級以上優(yōu) 質(zhì)工程至少三項(xiàng)施工現(xiàn)場 加時監(jiān)控工程驗(yàn)收交付合恪率（%）100%工程部介同履約率（%）100%創(chuàng)省級以上優(yōu)質(zhì)工程數(shù)量74環(huán)境管理固體廢棄物分類收集處理：污水、 .、揚(yáng)塵、噪聲達(dá)標(biāo)揖放：不發(fā)生環(huán)境事故施工現(xiàn)場實(shí)時監(jiān)控固體廢棄物分類處理100%質(zhì)量安全部環(huán)境排放達(dá)標(biāo)率隰）100%環(huán)境

13、事故（次）0成本控制控制工程項(xiàng)目成本，盛少浪費(fèi)財務(wù)核兌項(xiàng)目成本控制在預(yù)克范圍內(nèi)財務(wù)部四、主要措施（一）工程項(xiàng)目管理設(shè)計工程項(xiàng)目印C業(yè)務(wù)流程1、鞏固“直管模式”的同時，在項(xiàng)目績效考核的基礎(chǔ)上，逐步 引入“項(xiàng)目合伙人”模式，并制定相應(yīng)管理辦法。以規(guī)范化、系統(tǒng) 化、數(shù)據(jù)化、信息化為原則，把項(xiàng)目的職責(zé)、權(quán)限、施工、成本、資 金以及獎懲等都做了詳細(xì)具體的規(guī)定，把加強(qiáng)項(xiàng)目過程控制作為項(xiàng)目 管理的“重頭戲”，注重在管理體制和激勵機(jī)制匕下功夫，對項(xiàng)目 進(jìn)行全方位、全過程的監(jiān)督。在“風(fēng)險共擔(dān)，利益共享”原則驅(qū)動下, 激勵項(xiàng)目人員的創(chuàng)業(yè)渴望。項(xiàng)目績效考核模式的基本做法:（1）通過競爭上崗，優(yōu)化組合項(xiàng)目管理班子。（

14、2）與項(xiàng)目簽訂項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書，約定項(xiàng)目工期、質(zhì)量、 安全、成本、利潤、獎懲等責(zé)任目標(biāo)，超額完成約定的利潤目標(biāo)，全 額或分成獎勵，達(dá)不到目標(biāo)由項(xiàng)目部承擔(dān)連帶責(zé)任。（3）對項(xiàng)目全員實(shí)行風(fēng)險抵押，風(fēng)險抵押金總額按個人年收入的 一定比率繳納。（4）對項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書確定的目標(biāo)責(zé)任分解，并且捆綁 運(yùn)行。項(xiàng)目管理工作每一項(xiàng)內(nèi)容都與項(xiàng)目人員的個人利益掛鉤，真正 做到事事有人管，件件有著落，任何一項(xiàng)工作不到位，所繳納的風(fēng)險 抵押金都不能返還，所實(shí)現(xiàn)的超額利潤獎勵兌現(xiàn)也將受到影響。一般工程項(xiàng)目，對成本和利潤方面，按主體封頂、工程竣工 兩個階段考評，檢驗(yàn)項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書目標(biāo)責(zé)任過程完成情況; 對安全、質(zhì)量

15、、進(jìn)度責(zé)任目標(biāo)的控制，采取每月跟蹤控制，達(dá)到對項(xiàng) 目全過程監(jiān)控的目的。（6）工程項(xiàng)目竣工交付，總、分包結(jié)算已經(jīng)審定，實(shí)際成本已經(jīng) 核準(zhǔn)，債權(quán)債務(wù)已經(jīng)確認(rèn)，項(xiàng)目應(yīng)收、應(yīng)付賬款已經(jīng)核實(shí)，即可進(jìn)入 考評兌現(xiàn)程序。2、貫徹法人層次管理目的管理理念，分層管理，分級控制，總 部對直屬項(xiàng)目部和分公司監(jiān)管，分公司對項(xiàng)目部實(shí)行監(jiān)控和服務(wù)，物 資設(shè)備部、財務(wù)部、法務(wù)合約部對供應(yīng)商和分包隊(duì)伍進(jìn)行監(jiān)管，確保 本公司“精品戰(zhàn)略”目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。實(shí)行以顧客需求為導(dǎo)向的生產(chǎn)管理模式，滿足顧客對產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)要求，以基礎(chǔ)、主體、裝修三個關(guān)鍵階段為控制點(diǎn)進(jìn)行目標(biāo)控制。流程見下圖L技術(shù)質(zhì)量管理分公司過程的實(shí)施與持續(xù)改進(jìn)項(xiàng)目部集團(tuán)總部竣工交

16、付使用最終精品工程3.質(zhì)量、工期保證分層分級管理控制流程圖3、建立“建造精品工程”增強(qiáng)業(yè)主滿意度，注重安全施工，強(qiáng)調(diào)污染預(yù)防，遵守國家法規(guī)。不斷持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量、環(huán)境和職業(yè)健康安 全方針，建立健全安全環(huán)境管理體系，按綠色環(huán)保的要求組織施工， 提倡節(jié)能降耗。越烽集團(tuán)從2001年開始逐步完成了ISO 9001質(zhì)量管理體系、ISO 14001環(huán)境管理體系和OHSAS 18001職業(yè)健康安全管理體系認(rèn)證整合， 為做好安全文明施工，實(shí)現(xiàn)“綠色、環(huán)?！保?jié)能降耗，現(xiàn)場臨時道 路全部硬化，現(xiàn)場VI達(dá)到集團(tuán)要求，現(xiàn)場安全生產(chǎn)標(biāo)識、標(biāo)牌以及板 報、標(biāo)語，全部張貼或懸掛在醒目的位置。制定了公司安全文明施工 手冊，現(xiàn)場

17、臨時設(shè)施堅(jiān)固、標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一，施工人員統(tǒng)一著裝；在施工 中做到工完清場，對已經(jīng)凝固的水泥砂漿經(jīng)粉碎后再用。盡量避免夜 間施工，較少噪聲，避免擾民，地材進(jìn)場和垃圾清運(yùn)遮蓋篷布，垃圾 由專業(yè)清潔隊(duì)分類處理，減少環(huán)境污染；現(xiàn)場物資采購，必須是通過IS014001體系認(rèn)證的建筑材料，不符合環(huán)保要求的不采購，杜絕有毒有害污染物進(jìn)入工地，安全文明施工管理流程見下圖：專業(yè)工安全、環(huán)保培訓(xùn)安全、環(huán)保技術(shù)交底持續(xù)改進(jìn)進(jìn)場前安全、環(huán)保教育中標(biāo)工程重大危險源/重要 環(huán)境因素識別達(dá)到安全目標(biāo)鋼筋等加工區(qū)布設(shè)臨電、臨水設(shè)計生活、辦公區(qū)規(guī)劃主要選工機(jī)械選用政府安全督查項(xiàng)目安全管理重大危險源/重要 環(huán)境因素控制文明安全施工管理

18、流程圖4、公司設(shè)立了技術(shù)中心，重點(diǎn)推廣建設(shè)部建筑業(yè)10項(xiàng)新技術(shù)、新工藝的基礎(chǔ)上有多項(xiàng)創(chuàng)新，形成了碎柱演變?yōu)槟局┕すし?、長條 形屋面隱蔽式保溫層排氣孔施工工法、超大勁性混凝上圓柱施工工 法、雙向大跨度立體式預(yù)應(yīng)力張拉及動態(tài)監(jiān)測施工工法等省級工法， 并積極推廣應(yīng)用，創(chuàng)建了諸暨五泄禪寺工程、新加坡佛牙寺工程、諸 暨市委黨校工程、良渚文化村白鷺郡南柳映坊2B工程、金山寺萬佛殿 工程等新技術(shù)應(yīng)用示范工程。（二）過程的實(shí)施1、加強(qiáng)管理公司堅(jiān)持“過程精品、預(yù)防為主”，施工前編制周密的施工組織 設(shè)計、施工方案、技術(shù)交底，將全面質(zhì)量管理貫徹于施工策劃及管理 全過程。（1）全員參與：產(chǎn)品如人品，項(xiàng)目部對工程創(chuàng)優(yōu)

19、承擔(dān)全部責(zé)任， 并將責(zé)任分解到各相關(guān)人員，全員參與，人人分擔(dān)創(chuàng)優(yōu)責(zé)任。（2）責(zé)任明確：項(xiàng)目部按照項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書確定的質(zhì)量 目標(biāo)，按分部分項(xiàng)工程逐步實(shí)施，從施工源頭抓起，實(shí)施PDCA循環(huán)， 確保工程項(xiàng)目“過程精品”。（3）樣板現(xiàn)行，堅(jiān)持“三檢”：以樣板指導(dǎo)施工，強(qiáng)化“三檢” （自檢、互檢、交接檢）制度，確保工程質(zhì)量符合要求。（4）全面貫標(biāo)：全面卓越績效模式，并貫穿于施工管理的全過程。2、周密計劃，保證工期在施工組織過程中，采用目標(biāo)節(jié)點(diǎn)控制法，以關(guān)鍵時段的控制來 保證最終效果；應(yīng)用計算機(jī)技術(shù)和信息系統(tǒng)，實(shí)行工序并行，實(shí)現(xiàn)資 源合理配置，工程工期履約率達(dá)到100%。（1）分階段實(shí)施，按目標(biāo)控制工

20、程項(xiàng)目開工前，首先編織可行的施工組織設(shè)計和分階段工期計 劃，以工期為主線，以關(guān)鍵工序?yàn)榭刂泣c(diǎn)，優(yōu)化組織人工、機(jī)械、材 料等資源，確保施工正常進(jìn)行。按總工期計劃安排施工，以基礎(chǔ)、主 體、裝修三個施工階段設(shè)置目標(biāo)控制點(diǎn)，按目標(biāo)控制，遇特殊情況， 及時采取補(bǔ)救措施，確保合同履約。(2)交叉施工，并行管理在分部分項(xiàng)工程施工中，按區(qū)域流水， 交叉施工，并行管理，各工序完成以零時差進(jìn)入下一個目標(biāo)，確保各 分段工程在既定時間內(nèi)完成。3、優(yōu)化施工組織設(shè)計，精心組織施工優(yōu)化施工組織設(shè)計，精心組織。精心施工，點(diǎn)點(diǎn)滴滴解決成本、 降低費(fèi)用。4、積極應(yīng)用國內(nèi)外先進(jìn)施工技術(shù)，提高工程施工進(jìn)度和質(zhì)量公司加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新工作，

21、提高自主創(chuàng)新能力，部分在建項(xiàng)目技術(shù) 含量在國內(nèi)處于領(lǐng)先地位。5、加強(qiáng)項(xiàng)目總分包結(jié)算，增收節(jié)支創(chuàng)效對項(xiàng)目總分包結(jié)算實(shí)行項(xiàng)目、分公司(辦事處)、集團(tuán)三級審核。 結(jié)算速度和質(zhì)量明顯提高。項(xiàng)目一改過去只干不算的傳統(tǒng)陋習(xí)，先算 后干、邊干邊算、干完算完、算完審?fù)?，特別對分包結(jié)算，干完一項(xiàng)、 結(jié)算一項(xiàng)，即堵死分包結(jié)算的后路，又防止了效益流失，從源頭杜絕 了多年來未能杜絕的項(xiàng)目效益流失的黑洞。6、加強(qiáng)合約管理，提高二次經(jīng)營效益將合同簽約權(quán)全部集中在公司法人層次，重大合同必須經(jīng)過合約 評審委員會評審。項(xiàng)目堅(jiān)持沒有合同不進(jìn)場，沒有合同不付款，沒有 合同不結(jié)算的原則。合約管理日趨規(guī)范，二次經(jīng)營意識進(jìn)一步提高， 最大限度的在二次經(jīng)營階段爭創(chuàng)效益。7、加強(qiáng)項(xiàng)目過程考評兌現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本過程控制抓好在建項(xiàng)目的分段考評兌現(xiàn)，定期召開成本分析會議，實(shí)現(xiàn)項(xiàng) 目過程控制。公司對表現(xiàn)優(yōu)異的高效益項(xiàng)目經(jīng)理部，進(jìn)行過程考評和 兌現(xiàn)。8、工程項(xiàng)目中的安全環(huán)境管理（1）責(zé)任明確，定期檢查：項(xiàng)目經(jīng)理一崗雙責(zé)，在管施工的同時 必須管安全，做到領(lǐng)導(dǎo)到位、認(rèn)識到位、責(zé)任到位、措施到位、隱患 排查治理到位、監(jiān)督管理到位。同時與勞務(wù)分包隊(duì)伍