1、114/114XX集團銷售渠道全集第三章：渠道第一節(jié)：銷售渠道一：渠道的概念和成員渠道是由一些獨立而又互相依賴的組織組成的增值鏈，使產(chǎn)品和服務(wù)從制造商流向消費者并使最終用戶得以滿意接收的整個通道。這個通道通常有制造商、經(jīng)銷商、分銷商、零售商、最終用戶和輔助機構(gòu)組成。營銷渠道成員包括某種產(chǎn)品供產(chǎn)銷過程中所以有關(guān)企業(yè)和個人，如供應(yīng)商、生產(chǎn)者、經(jīng)銷商、代理商、零售商、輔助商以與最終消費者用戶等。其中輔助商包括兩種類型：一是功能型的特殊渠道成員如運輸業(yè)、倉儲業(yè)、裝配企業(yè)和提供促銷支持的企業(yè)；二是支持型的特殊渠道成員包括金融業(yè)、信息業(yè)、廣告業(yè)、保險業(yè)和咨詢業(yè)等等。二：渠道模式種類的現(xiàn)狀與優(yōu)劣由于速凍食品

2、冷鏈的制約，相對于其他消費品而言，速凍食品營銷渠道較為復(fù)雜。目前二級城市的營銷模式相對單一，以區(qū)域經(jīng)銷商代理為主；在重要城市特別是省會城市很多企業(yè)建有自營體系，其營銷模式相對復(fù)雜，目前直營體系主要有四種營銷操作模式。我們分別闡述一下代理和直營兩種體制。經(jīng)銷代理制所有的廠家都希望找到一個忠誠度高、有實力的經(jīng)銷商，最好是代理獨家客戶，能給企業(yè)提供大銷量，多利潤，好基礎(chǔ)等等。而經(jīng)銷商都希望獲得一個知名廠家的獨家經(jīng)銷權(quán)，經(jīng)銷區(qū)域越大越好，時間越長越好。深度分銷喊了這么多年，可是廠家為什么還執(zhí)行大區(qū)經(jīng)銷制？為什么廠家不一步到位，振臂一呼年薪百萬招銷售總監(jiān)，招上三五百、上千人全面鋪開，廣開經(jīng)銷戶，乃至設(shè)直

3、營辦事處、分公司？為什么還要隔著代理商、經(jīng)銷商、批發(fā)商多層環(huán)節(jié)做市場呢？錢不是問題，發(fā)工資的錢對很多企業(yè)來講還是拿得出來的。問題是能否招到這么多銷售精英。即便招得到，廠家本身的管理能力能否管得住這么大的銷售隊伍。因盲目擴張致死的例子太多了。企業(yè)沒有足夠的能獨立開發(fā)、管理市場的業(yè)務(wù)隊伍是企業(yè)執(zhí)行經(jīng)銷制的首要原因。試想一個北方企業(yè)，貿(mào)然在南方城市成立分公司，他的銷售人員對當(dāng)?shù)厝宋?、地理、文化環(huán)境一無所知。當(dāng)?shù)胤窖砸猜牪欢?，?dāng)?shù)嘏l(fā)市場門向哪邊開也不知道，怎么會不心存恐懼。開發(fā)一個新市場，沒有成熟的銷售網(wǎng)絡(luò)，注射定了要承擔(dān)較長期的“預(yù)賠”過程，這個費用廠家可否承擔(dān)。那么多知名品牌靠代理制、經(jīng)銷制起步

4、，最終獲得成功，榜樣的力量對眾多三稼也產(chǎn)生了巨大影響。廠家的競爭焦點已轉(zhuǎn)移到終端表現(xiàn)上，可國內(nèi)市場售點數(shù)最之多，分布之稀散，讓人質(zhì)疑：廠家直營是否有蠃利的可能？種種因素制約著廠家。制造商經(jīng)過一番盤算；憑現(xiàn)在的實力（人力、物力、財力、管理能力、市場熟悉程度等）直接在新市場執(zhí)行密集分銷、直營的銷售方式不劃算：風(fēng)險太大！成本太高！這時企業(yè)就想到了經(jīng)銷商。經(jīng)銷商擁有什么資源？經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)厥袌鲇休^好的經(jīng)營能力，有車、有人、有門店、有資金。經(jīng)銷商對當(dāng)?shù)氐氖袌龀浞质煜?，在?dāng)?shù)負碛谐墒斓目蛻艟W(wǎng)絡(luò)。如果給予經(jīng)銷商獨家經(jīng)銷權(quán)，他會有比較好的品牌忠誠度。經(jīng)銷商可以讓我的產(chǎn)品迅速在市場上鋪開，產(chǎn)生銷量，而不需要我冒太

5、大風(fēng)險或花費太多投入。當(dāng)我實力不足時，當(dāng)我對這塊市場還不夠熟悉時，我就選擇大戶代理獨家經(jīng)銷制！制造商和廠商關(guān)系到底是什么？魚水關(guān)系嗎？沒那么簡單，中美關(guān)系嗎，沒那么嚴峻！對制造商而言，經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)、人力、資金可以給廠家?guī)怼爱a(chǎn)品低成本進入市場創(chuàng)造銷量和利潤”的效益，在此期間經(jīng)銷商就是廠家的銷售經(jīng)理。經(jīng)銷商是一個獨立的經(jīng)濟實體，經(jīng)銷商的想法往往和廠家相悖。廠家希望經(jīng)銷商經(jīng)銷商希望廠家先款后貨先貨后款，賒銷鋪底經(jīng)銷獨家給我獨家經(jīng)銷權(quán)但我不會經(jīng)銷獨家以低利潤高銷量形成更大的市場占有率更高經(jīng)銷利潤全品項推廣只銷有賺錢把握的產(chǎn)品從這個角度講，經(jīng)銷商又是制造商的對手，是坐在談判桌前的甲乙方。廠家在不同的市

6、場階段，會有不同的市場策略，深度分銷是絕大多數(shù)廠家的必走之棋，在產(chǎn)品剛剛進入新市場時，廠家迫于種種因素制約，選擇了大戶代理，而隨著當(dāng)?shù)劁N量和利潤的成長與廠家在當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)隊伍的逐漸成熟，大代理商注定成為阻礙廠方市場發(fā)展的“絆腳石”。總結(jié)一下，對廠家而言：經(jīng)銷商是一聲敲門磚。因為他可以讓我的產(chǎn)品低成本入市，所以新到一塊市場，大經(jīng)銷商代理制必不可少。經(jīng)銷商量銷售經(jīng)理。市場開發(fā)培養(yǎng)階段，經(jīng)銷部和廠家并肩作戰(zhàn)，共同的利益使大家齊心協(xié)辦，沒有經(jīng)銷商的努力，廠方的銷售策略無法推行，沒有廠方支持，經(jīng)銷商也無法壯大，這時的廠商之間就是“魚水關(guān)系”，廠方必須對經(jīng)銷商大力支持，使經(jīng)銷成功，然后自己成功，所謂廠商雙贏。

7、經(jīng)銷商是對手。經(jīng)銷商有他自己的利益和想法，其中不乏與廠方利益相悖者。廠家的任務(wù)是如何協(xié)調(diào)和牽制經(jīng)銷商的力量向有利于廠方的方向發(fā)展，于是，魚水關(guān)系之中又摻雜了一幕幕斗智斗勇的故事。大經(jīng)銷商終究是跳板。出于市場環(huán)境所迫、企業(yè)生存發(fā)展的需要，大戶代理終究要廢除，密集分銷勢在必行，否則企業(yè)將無法長遠立足于市場；這就是廠商關(guān)系的實質(zhì)。廠家期望從經(jīng)銷商身上得到也正是以上內(nèi)容二）直營銷售體制目前根據(jù)對市場網(wǎng)絡(luò)的精細扁平化程度和對渠道的設(shè)置情況，可以分為四種直營渠道模式。第一種是配送平臺：即與區(qū)域市場內(nèi)規(guī)模較大、網(wǎng)絡(luò)較為密集的二批商（也稱之為郵差）結(jié)成聯(lián)盟，廠家提供微型冷庫和送貨車輛（以人力三輪車為主），并承

8、擔(dān)一部分冷庫的費用和配送人員的工資，條件是加盟配送客戶專營廠家產(chǎn)品。同時廠家為每個平臺提供一個跑單員，并根據(jù)平臺的冰柜等營銷資源的數(shù)量和季節(jié)的不同提供14名冰柜管理員。一般在每個城市設(shè)有1015家配送平臺，目前以伊利、蒙牛為代表。這種模式網(wǎng)絡(luò)密集，能將先進的市場理念滲透給經(jīng)銷商，特別是新品鋪市方面優(yōu)勢十分明顯。但弊端也十分清晰：如費用高昂，無形中提高了產(chǎn)品的固定成本；銷售價格往往受終端價格控制，為二級市場的竄貨滋生了環(huán)境；經(jīng)銷商利潤有限和送貨的產(chǎn)品單一，最終導(dǎo)致暗箱操作多元經(jīng)營，廠家要么遷就，要么不停地更換平臺，導(dǎo)致市場陷于不穩(wěn)定狀態(tài)中。第二種是KA暨專賣連鎖制,就是企業(yè)自身在一個城市建立很多

9、的連鎖經(jīng)銷體系，并建立了一個重點客戶KA銷售平臺，這樣就組建了一個有效的產(chǎn)品營銷體系。通過有效控制這個簡單高效的體系，企業(yè)就可以依靠服務(wù)和拉力來支撐起產(chǎn)品的銷售，目前主要皓月和興發(fā)為主要代表。第三種傳統(tǒng)的網(wǎng)狀二級郵差分銷模式：即廠家直接對區(qū)域內(nèi)的上百家批發(fā)網(wǎng)點送貨，由其分銷到終端的運作模式。這種模式成本低廉，風(fēng)險較小，但缺點是管理間接，價格難于控制，對產(chǎn)品的研發(fā)要求較高，新品鋪市依賴性較強，難以控制批發(fā)商的經(jīng)營重心，無形中給廠家的管理提出許多艱難的課題。目前華義、德氏就沿用這種模式。一般在我們所處的市場中，既有重量級企業(yè)的打壓，也有同級別競品的圍堵，面對激烈的競爭，我們意識到：營銷模式雖然有基

10、本的規(guī)則，但在實際的市場管理中，為了適應(yīng)市場的變化，還要不時調(diào)整、完善。第四種是完全扁平化運作模式，即企業(yè)完全對區(qū)域城市內(nèi)的數(shù)量眾多的終端目標客戶進行直接供貨的營銷體系，它體現(xiàn)了“贏在終端”的現(xiàn)代渠道思想。主要特點是對市場能有效的進行精耕細作，管理半徑小，但管理難度大，渠道費用高昂，人員隊伍過于龐大。為了更好做好經(jīng)銷代理和直營體系，發(fā)揮模式的渠道力量，需要企業(yè)做很多細致的工作，以充分挖掘營銷體系的模式力量。以人為本的全面管理公司按照區(qū)域和客戶數(shù)量的要求，合理配置業(yè)務(wù)人員和業(yè)務(wù)主管，要求營銷人員對批發(fā)客戶進行線路預(yù)售制拜訪，并分類操作市場，比如A類的網(wǎng)點提煉自營，或交給經(jīng)營誠實的客戶配送，其余的

11、網(wǎng)點為客戶提煉訂單。城市經(jīng)理和市場督導(dǎo)對業(yè)務(wù)人員和批發(fā)客戶進行有效管理。為了提升直營業(yè)務(wù)人員的素質(zhì)，公司還應(yīng)從營銷基礎(chǔ)知識、PDCA系統(tǒng)操作，到渠道的管理等，進行了實用的培訓(xùn)，同時循序漸進地在工作中推進。此外，還需建立了嚴格的表單管理以與核查體系，建立等級客戶檔案，定時間、定線路、定人員進行拜訪。實踐和銷量證明這種做法是卓有成效的。政策立足根本二批商以產(chǎn)品的終端加價和廠家的返點為根基，利潤大是他們用心經(jīng)營和“起早”的原因和動力，但隨著競爭的激烈和價格的透明度增強，批發(fā)商往往很難加價，甚至連促銷都不再截留一起下放到終端客戶手中。經(jīng)過一系列審慎的合同論證和有效的約束條款，能有效牽制約束經(jīng)銷商和直供

12、客戶，會使得企業(yè)的直營操作體系充分落地和執(zhí)行，發(fā)揮渠道基礎(chǔ)的驅(qū)動力的作用。促銷：重視客戶意見為了更好地發(fā)揮地面促銷的作用，我們還應(yīng)充分采納來自一線的促銷意見和方案。新老產(chǎn)品的組合套餐、新產(chǎn)品的鋪市甚至促銷品的采購我們都應(yīng)十分重視市場特別是客戶的合理意見。比如去年春天糧油大幅漲價，根據(jù)客戶的意見，華義食品放棄了以往搭贈自身產(chǎn)品與小家電等促銷方式，專門在大米產(chǎn)區(qū)采購了300噸優(yōu)質(zhì)大米，用于公司主打新品的鋪市推廣，結(jié)果在花費不多的情況下，取得了好于已往6倍的效果，突破了單品在一個城市3天20000箱（40支裝）的記錄。這些都是直營體系的優(yōu)勢之所在，能不能充分挖掘和發(fā)揮，是這個企業(yè)的思路是否先進的標志

13、之一。競爭：瓦解對手競品的配送平臺在組建初期，利用其對網(wǎng)絡(luò)的控制力，顯示了新模式的強大威懾力,再加上競品在冰柜等營銷資源的投放上又下了很大力度，所以導(dǎo)致所有速凍食品企業(yè)壓力劇增。但隨著其平臺的自身矛盾逐漸暴露，顯示出自身無法彌補的先天不足，即其平臺的核心競爭力逐漸減弱，批發(fā)商利潤的微寡是平臺不再專營和經(jīng)營狀態(tài)不穩(wěn)的核心矛盾。為此，我們加快了瓦解其戰(zhàn)斗力的戰(zhàn)略步伐，通過客情攻心、政策誘導(dǎo)、協(xié)助經(jīng)營等方式，再利用協(xié)約的牽制瓦解其經(jīng)銷商，使得我們的市場呈現(xiàn)了“柳暗花明”的新氣象。獨特的經(jīng)銷商俱樂部為了更好地培養(yǎng)批發(fā)商對企業(yè)的深厚感情與和諧的商業(yè)氣氛，我們需要有計劃地與批發(fā)商建立深度戰(zhàn)略客情。對經(jīng)營長

14、久、思維新潮的批發(fā)商，我們可與其建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，組建經(jīng)銷商俱樂部，定期通過歡快的形式舉辦聯(lián)誼會、新品發(fā)布會、政策闡釋會；會間通過新品測試、信息收集、聯(lián)歡、禮品派送等形式大大增進客情，使得新品的鋪市速度和覆蓋面始終具有很大優(yōu)勢，這在一定程度上也使客戶心理形成了微妙的主人翁的感性意識，加強了品牌忠誠度。深度服務(wù)與自主控制速凍食品的儲存特點決定了從生產(chǎn)、配送乃至售后都需要良好的服務(wù)質(zhì)量去維護市場和促進銷售,為此我們可采取了一些更貼近市場的服務(wù)舉措。比如，研發(fā)和生產(chǎn)的主管領(lǐng)導(dǎo)定期走訪客戶，現(xiàn)場辦公；設(shè)立大區(qū)熱線，即批發(fā)商可以直接向大區(qū)經(jīng)理反饋市場信息或投訴銷售或配送人員。一系列的措施可使我們的服務(wù)被

15、廣大批發(fā)商深度認可。針對以往的經(jīng)驗教訓(xùn)以與其他企業(yè)實際操作中出現(xiàn)的問題，我們可在實際執(zhí)行中對這種模式也做了較大的調(diào)整：一是營銷資源如冰柜、展示柜的投放權(quán)完全由自己的業(yè)務(wù)人員行使，便于日常管理和挖掘潛力，使市場的銷量達到最大化和可控性。二是重要的終端場所如廣場、公園、旅游景點、繁華商業(yè)區(qū)以與各類K/A店，完全由自己經(jīng)營，包括配送和結(jié)算以與日常管理。這樣可以揚長避短，最大限度地發(fā)揮渠道的力量，也在一定程度上打擊了競爭對手。盡管渠道競爭很激烈，但我們可以通過挖掘渠道的潛力，揚長避短，使市場份額始終保持在較高的水平。任何營銷模式都無優(yōu)劣新老之分，只有根據(jù)市場競爭的需要，與時俱進，不斷完善和更新，才能在

16、競爭中立于不敗之地。渠道細分案例分析：渠道細分、產(chǎn)品細分河南、安徽市場銷量持續(xù)提升的基礎(chǔ)河南、安徽是XX的老市場，分別作為河南省、安徽省總經(jīng)銷商的鄭州四季和合肥好滋味分別是XX合作多年的老客戶，而且始終合作很好。兩個市場對XX的品牌認可度也尚可。河南一年200多萬、安徽一年100多萬，經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)都很滿足。但顯然與XX的發(fā)展是不相符的。如何提高河南、安徽的銷量。經(jīng)銷商是第一要素。而盲目增加經(jīng)銷商，勢必會影響現(xiàn)有經(jīng)銷商的情緒。銷售相關(guān)業(yè)務(wù)人員采取了迂回戰(zhàn)術(shù)。首先，兩個市場分別為總經(jīng)銷商發(fā)展二批，以地級城市為突破口，逐個擊破，分別在洛陽、信陽、蚌埠等城市為總代理發(fā)展了二批商，從總代理處進貨，銷售額

17、計入總代理額度，同時業(yè)務(wù)人員的服務(wù)也從省會城市拓展到地級市場。此舉使兩個省的分銷商增加到了10余家，銷售也分別提高了50%，河南突破300萬，安徽突破150萬。其次，將鄭州和合肥兩個市場進一步按產(chǎn)品細分，再次為總代理發(fā)展了餐飲批發(fā)商和專做肉丸的批發(fā)商，而將最重要的鋪市工作，仍保留給總代理，同時又將產(chǎn)品進行了區(qū)分，餐飲和批發(fā)商專門經(jīng)營原有經(jīng)銷商從來不經(jīng)營的、大規(guī)格、散裝產(chǎn)品；既維護了總代理的利益；又擴大了經(jīng)銷商的力量。在市場人員的扶持下，合肥市場餐飲商迅速進入當(dāng)?shù)剡B鎖餐飲巨頭小尾羊、傣妹麻辣涮等終端，該經(jīng)銷商的XX銷量很快達到70萬；而鄭州批發(fā)商則利用自身優(yōu)勢批發(fā)渠道，專做肉丸的批發(fā)，僅肉丸的銷

18、量突破100萬。新年度開始，經(jīng)銷商合同簽訂工作水到渠成，規(guī)模較大的地級經(jīng)銷商正式與公司簽訂了合同，合肥餐飲商和鄭州肉丸批發(fā)上正式與公司簽定了合同，直接發(fā)貨，直接享受公司政策；經(jīng)銷商的積極性得到進一步提高。而原有的經(jīng)銷商銷售額也沒有下降，兩全齊美。2006年，河南銷售額將突破500萬，而安徽也將逼近300萬，均為歷史最高。三：未來速凍行業(yè)營銷模式的選擇性趨勢：經(jīng)銷代理制和直營制的有機結(jié)合構(gòu)建廠商合作新干線！如今的消費品市場的競爭，真的不能用慘烈了得去形容。為了爭得市場的主動權(quán)，精耕細作戰(zhàn)略市場，廠家不惜巨資人力，大刀闊斧整改市場，或組建分公司將經(jīng)銷商淪為配送商直面終端，甚至直接砍掉經(jīng)銷商自行運作

19、市場，完全按照自己的渠道策略去運作市場。不管是哪種方式運作，宏觀市場的壓力依舊，市場改觀換貌者有之，偃旗息鼓的更是大有存在。但時光推移之后，大多數(shù)廠家還是認識到了一個事實：經(jīng)銷商或者說經(jīng)銷商還是有其存在的道理和現(xiàn)實土壤，廠家的監(jiān)控指導(dǎo)和經(jīng)銷商的分銷一個都不能少。不管是經(jīng)銷商被動麻痹導(dǎo)致淪為廠家的無息銀行、免費倉庫和義務(wù)車隊也好，還是見招拆招，見式拆式，充分利用廠家的營銷資源嫁接自己的其他代理產(chǎn)品，讓廠家氣憤之余有隔山打牛的感覺也好，最終的結(jié)局可能都是感情破裂不歡而散。都不符合渴望在市場經(jīng)濟社會中得到本階職能認可的廠家和經(jīng)銷商的初衷和本能。二者的最佳的結(jié)合為在廠家深度營銷的扁平化的渠道下，構(gòu)建一

20、條通往雙方合作核心利益的綠色新干線，在基本利益一致的前提和平臺基礎(chǔ)上，找到對雙方都有利的前途和歸宿。因此我們提倡思路清晰，管理到位、模式規(guī)范的廠商結(jié)合的經(jīng)銷代理制。一）：構(gòu)建新干線的理論基礎(chǔ)米蘭昆德拉在生命中不可承受之輕中說：比喻是危險的，因為比喻會變成現(xiàn)實。中國古時賢哲如是說：法門猛扣無方便，疑網(wǎng)重開有譬如。有些比喻會成為一種驅(qū)動力，改變很多用金錢、權(quán)力、人力所無法改變的事物。長久以來，人們將廠家與經(jīng)銷商的關(guān)系比喻為“夫妻關(guān)系”魚水情深，中美關(guān)系時好時壞。一系列廠商恩怨糾葛在這個比喻下持續(xù)纏繞不清，廠商關(guān)系變成一種“貓鼠游戲”，控制與反控制的對弈格局。 廠商之間的關(guān)系是商業(yè)利益的連接，除此之

21、外沒有其他的東西。在廠商之間，只有實現(xiàn)利益的雙贏才是唯一道德的關(guān)系，所有廠商矛盾的癥結(jié)正是違反了這一基本規(guī)則。在現(xiàn)實中，廠商雙方都曾以所謂未來的利益為借口要求對方忍受少賺乃至虧損的現(xiàn)狀而自己卻處于贏利狀態(tài)，這時的夫妻關(guān)系論調(diào)往往成為一種催眠曲，麻痹另一方正常的商業(yè)常識，以期待遙遠的前景和未來。 廠商自建營銷體系，面臨越來越多的管理問題，日益陷入管理陷阱；自建營銷體系也在尋求轉(zhuǎn)型或?qū)ふ铱商峁┨娲?wù)的經(jīng)銷商，廠商區(qū)域市場的開拓需要經(jīng)銷商的通力配合。 隨著消費者需求的個性化與多樣化，廠商與消費者之間的溝通與產(chǎn)品傳遞更需要專業(yè)化服務(wù)以提高效率和減少溝通成本。經(jīng)銷商的核心價值就在于能夠為廠商與超級終端

22、提供迅捷和不可替代的信息、物流、資金、增值服務(wù)，為廠家分擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險。產(chǎn)業(yè)價值鏈的各成員之間始終是一種相互依存、相互博弈、相互制衡的關(guān)系，無論渠道如何扁平化，從產(chǎn)品到消費者的中間流通過程是永遠不可替代的。從各種不同角度來看，經(jīng)銷商和廠家都存在著根本的共同利益，有共同的目標和發(fā)展方向，盡管細節(jié)會有分歧?；诖?，雙方在一個高速行駛的干線火車的車廂里，是一定會有共同語言的，也可能會有問題的爭執(zhí)，但酒酣之后也一定盡現(xiàn)伙伴之豪情親摯！二）： 新干線的列車長企業(yè)能否建立起新型的廠商戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，是企業(yè)和經(jīng)銷商合作成功與否的前提。任何只顧眼前利益的短視行為都將迅速走向夭折。但在雙方的駁奕對局中，經(jīng)銷商注定

23、是相對弱勢的群體，比如企業(yè)如果不惜代價建立直營，經(jīng)銷商是阻擋不了的。企業(yè)在雙方的合作中，是游戲規(guī)則的主要制定者，經(jīng)銷商盡管也可以根據(jù)實際情況要求更改一些規(guī)則，但一旦導(dǎo)致對抗往往雙方都是受害者，規(guī)模和資金弱勢的經(jīng)銷商受到的傷害會更深。因此在這趟干線列車上，車長注定就是企業(yè)，指導(dǎo)前進的方向。這一點在筆者看來毋庸置疑，但要想把這節(jié)列車駛的更快更穩(wěn)，企業(yè)需要做的事情不少，需要思考的也更多。1、制定切實可行的營銷戰(zhàn)略，對渠道的開發(fā)和管理，經(jīng)銷商的開發(fā)和管理等具體戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)有明確的指導(dǎo)和策略，兵動戰(zhàn)略起，人隨戰(zhàn)術(shù)行。轉(zhuǎn)變企業(yè)觀念，以信為本，以實為用，從企業(yè)和市場的實際出發(fā)，不好高騖遠。在戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的制定中，絕

24、不能全國市場一盤棋，整齊劃一，一刀下來。要根據(jù)市場的戰(zhàn)略程度劃分，制定市場和經(jīng)銷商的管理協(xié)作策略?，F(xiàn)在的廠家往往要求經(jīng)銷商不得經(jīng)營同類產(chǎn)品，或設(shè)置專銷獎，以求建立封閉式經(jīng)銷系統(tǒng)，專心致志的做好本產(chǎn)品的銷售工作。比如飲料、啤酒經(jīng)銷商就不能經(jīng)銷其他飲料、啤酒品牌，但可以經(jīng)銷白酒、葡萄酒以進行互補；蒙牛的代理商不可以經(jīng)營對手伊利的產(chǎn)品，而液態(tài)奶則基本采取單項直營或?qū)ｄN的形式。寶潔的專營專注盡管代價高昂，但結(jié)果誰是勝者早就不是疑義了。作為企業(yè)一定要在制定渠道銷售政策時充分考慮經(jīng)銷商經(jīng)銷產(chǎn)品的有機平衡組合，評判的標準有三個：銷量、利潤、品牌影響度。既不能讓經(jīng)銷商大力推廣競爭產(chǎn)品使其成為經(jīng)銷商對付自己的一

25、張牌，增加對自己未必有用的優(yōu)勢，也不能讓經(jīng)銷商經(jīng)營太多補充類產(chǎn)品，哪怕和自己產(chǎn)品雨水不犯河水，因為經(jīng)銷商的精力畢竟有限。所以這一切的制定要根據(jù)企業(yè)自身的實際情況，充分權(quán)衡自己的資金勢力，經(jīng)營意識和意愿，品牌價值，市場基礎(chǔ)等等，否則不切實際的專營或是不設(shè)限的經(jīng)營都可能是過猶不與。在與經(jīng)銷商的合作過程中，企業(yè)以與企業(yè)的員工往往自恃資源的優(yōu)勢，缺少誠信度，承諾總是大于兌現(xiàn)，導(dǎo)致經(jīng)銷商頗有怨言，合作意愿積極性降低，政策執(zhí)行力度也會大打折扣，到后來雙方都會深感疲憊，互相哀怨與中傷，為合作破裂打下了堅實的基礎(chǔ)。所以說盡管人人都懂但這一點企業(yè)和經(jīng)銷商做的都太不好了，很多扯皮現(xiàn)象就是由此開始的，令人深思。2、

26、更新營銷觀念，執(zhí)行積極穩(wěn)健的營銷策略，穩(wěn)步推進，深度合作密切配合，在扶植經(jīng)銷商的同時，組建一支直面終端的快速反應(yīng)部隊，做好市場最基礎(chǔ)的工作，即省卻了很多思維滯后經(jīng)銷商的煩惱，也為市場的變動增強了可控性。太多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在談策略時總是頭頭是道，穩(wěn)健先行，言之市場要長遠發(fā)展，進幾車貨不是我們的目的，但執(zhí)行時總是希望立竿見影，因此常常會聽到大區(qū)經(jīng)理轉(zhuǎn)述營銷副總的督促 ：進貨，現(xiàn)在我們最需要的是銷量，本月還差多少沒有完成云云。于是對市場銷量沒有直接關(guān)系的方案都會被束之高閣，殺雞取卵和飲鴆止渴就這么產(chǎn)生了。很多企業(yè)對營銷過程的管理一直是花拳繡腿，流于形式，對營銷英雄的認可與推崇從來就沒有停止過。在企業(yè)扁平

27、化的市場渠道模式下，企業(yè)有著自己的地面終端隊伍，對市場有了自己的掌控能力，加上與經(jīng)銷商利益的共同點，又可以利用經(jīng)銷商的人力物力資源，所以企業(yè)不可操之過急，要扎扎實實的做好市場的基礎(chǔ)工作，把客戶的動態(tài)檔案科學(xué)有序的建立起來，建立起嚴密的拜訪程序流程，并付諸實施，一旦和經(jīng)銷商因不可協(xié)調(diào)的矛盾合作破裂，對市場有著充分自控能力的企業(yè)也不會手足無措，大傷元氣。3、強化內(nèi)功，提高營銷綜合實力和產(chǎn)品的市場競爭力。除了要有針對市場的有的放矢的營銷渠道策略，企業(yè)更應(yīng)強化營銷的內(nèi)功，提高營銷綜合實力，并逐步夯實產(chǎn)品力，使二者相互促進互為宜彰。對于分支機構(gòu)的管理，駐外遠程業(yè)代的管理，對渠道開發(fā)和管理指標的核檢等等，

28、每份工作和內(nèi)容都要嚴謹務(wù)實的予以落實，反饋糾偏再實施。這樣才能把前線的渠道隊伍的作用發(fā)揮到極致，形成先進渠道思想的戰(zhàn)略注解，變成企業(yè)自身的財富和模式予以復(fù)制和推廣。新品上市寧缺勿濫，精心論證后再行上市，提高單個產(chǎn)品成功率和產(chǎn)出率。對推廣不力的產(chǎn)品要有充分的善后準備，不能因確保自己的利益而讓經(jīng)銷商吞咽苦果，只有確保了經(jīng)銷商的利益，那么日后經(jīng)銷商面對新品推廣才更有信心，敢于突破和創(chuàng)新，敢于邁大步和接受新觀念、新打法，否則十年怕井繩的陰影會制約每次新品的推廣計劃，對于沒等法令沖鋒就盤算如何逃跑的軍隊是不能打勝仗的。5、加強一線員工的職業(yè)培訓(xùn)，提高其一線作戰(zhàn)的技能和管理水平，并與時俱進跟上市場的發(fā)展和

29、客觀的需求。同時增大對經(jīng)銷商系統(tǒng)的培訓(xùn)，使其在戰(zhàn)略思維上跟上企業(yè)的步伐，在基本利益一致局部利益有分歧的情況下，增大共同點和交集。6發(fā)揮新干線的乘警 廠家市場主管之開發(fā)和執(zhí)行功能。廠家的市場業(yè)務(wù)主管，承擔(dān)著市場的開發(fā)，維護，管理等諸多繁雜的工作，在企業(yè)良好有序的管理和驅(qū)動下，能使市場井然有序，將經(jīng)銷商和企業(yè)的營銷資源最大限度的用于市場的開發(fā)和可持續(xù)性發(fā)展上。三）：新干線的服務(wù)員經(jīng)銷商在新干線的列車里，上下旅客，包裹進出，基本秩序維護等等都要靠列車上的服務(wù)人員來完成。本觀點有些類似將經(jīng)銷商比喻為物流配送經(jīng)理的說法，但事實在筆者看來確實如此。因為目前經(jīng)銷商還無法充當(dāng)產(chǎn)品價值鏈中流通領(lǐng)域的中場發(fā)動機的

30、功能，他無法給自己和產(chǎn)品更多的加速度，也無法真正的領(lǐng)悟企業(yè)的經(jīng)營意愿，因此才有了企業(yè)深度參與經(jīng)銷商的管理，將營銷渠道扁平化的大舉措，卻也是無奈之舉。建立新型廠商關(guān)系的高速新干線對經(jīng)銷商的要求也是不低的，只有充分的了解合作的目的和雙方的底線，那么合作才能在雙方根本利益一致的前提下，使雙方都有共贏的內(nèi)心良好感受?；ハ嘟鑴荩砟钋笸?，學(xué)會妥協(xié)，共謀發(fā)展。謀求與廠家的親密合作，學(xué)會協(xié)助和合作，減少無謂的對抗和消磨，雙方永遠不要忘合作的最終選擇是持續(xù)的利潤，其他的都并不重要，最大可能爭取其利益支持。經(jīng)銷商本身的實力畢竟有限，廠商一體化已經(jīng)是大勢所趨，只有緊密地聯(lián)合廠家，發(fā)揮各自的營銷優(yōu)勢，經(jīng)銷商才能實現(xiàn)

31、自身利益的最大化。因此，經(jīng)銷商必須從一開始就明白：對于任何一個產(chǎn)品來說，銷售與推廣的主動權(quán)始終掌握在廠家手里，包括尋求第一筆貨款。與廠家的合作從談判時開始就抱著服從合作的心態(tài)，認真聽取廠方對市場的分析、計劃、方法、資源，通過對銷售計劃合理性的解析、論證，降低自己的投資風(fēng)險，同時考察廠家的真實意圖、市場遠景、決策方式、銷售策略等，以便為決策提供完整、對稱的信息。經(jīng)銷商任何付出和殫精竭慮，但必須追求一個結(jié)果：賺錢。這是與廠家在評估是否合作、如何合作時始終圍繞的核心點。經(jīng)銷商通過對廠家產(chǎn)品以往銷售狀況的考察，或通過簡單市場調(diào)查的方法測試市場的態(tài)度與評價，或者對其他區(qū)域的銷售狀況加以借鑒，基本可以判斷

32、出產(chǎn)品的生命力，從而規(guī)劃出自己的市場投資和推廣策略。不管是合作方式如何，掌握主動、控制風(fēng)險是經(jīng)銷商的內(nèi)心潛臺詞，尋求利潤則是宣傳口號。經(jīng)銷商如果不學(xué)會服從，則很難令廠家放心地將強勢品牌交付出來，而且也不能達成自己的目的：在可控中盈利。信任也許不能天長地久，但沒有信任就沒有生意的基礎(chǔ)，會增加雙方的溝通成本，廠家即使暫時忍讓，終歸會想辦法改變境況。在生意規(guī)則內(nèi)的服從是引導(dǎo)和高度合作的基礎(chǔ)。經(jīng)銷商能夠?qū)@一點悟透，基本上可保證合作在可控的風(fēng)險中發(fā)展，但我們說的服從不是被動的承受，而是深度的配合，深度的協(xié)作，是雙方理念和動作的高度統(tǒng)一和深度協(xié)調(diào)。只有雙方的市場理念達成共識，那么在行動上才可能步調(diào)一致。

33、、與廠家真誠溝通，戒掉吹噓和浮夸。很多廠家對某一市場的期望是建立在經(jīng)銷商的自我介紹和銷售承諾上，過度地吹噓自己，非但不能博得廠家的青睞，后續(xù)的合作將使經(jīng)銷商更加的被動。、積極主動，學(xué)會付出和收取回報。轉(zhuǎn)變認識，積極主動，不等不靠。從當(dāng)?shù)厥袌鰧嶋H需要，創(chuàng)造性設(shè)計營銷方案和措施并盡可能說服廠家接受。同時在執(zhí)行時精益求精，注重細節(jié)，與時查疑補缺，發(fā)揮方案的最佳效果。注重長遠，構(gòu)建優(yōu)勢。經(jīng)銷商要有意識地培養(yǎng)自己的人力資源，培養(yǎng)和引進一些有能力有才干的鐵腿業(yè)務(wù)和筆桿企劃，二者都將直接提升經(jīng)銷商的營銷能力，加大與廠家合作的砝碼，構(gòu)建起自身新干線的鐵軌平臺，讓行駛于其上的所有列車都要支付相應(yīng)的代價。經(jīng)銷商給

34、廠家的印象是計較小利，表現(xiàn)之一是經(jīng)常在固定費用上要求廠家的支持，如渠道業(yè)務(wù)員、終端促銷員，而不愿在通路促銷這些DSR費用上犧牲利潤；其二是淡季時不愿承擔(dān)維持市場的費用，造成廠家投入與產(chǎn)出不成正比。實際上，渠道業(yè)務(wù)隊伍與終端促銷隊伍是經(jīng)銷商的兩大法寶，經(jīng)銷商應(yīng)該牢牢抓在自己手上，不能讓廠家染指，以自己多品牌的優(yōu)勢構(gòu)建自己的營銷壁壘，形成自己獨有的市場地位和渠道地位。同時還可以通過為廠家提供服務(wù)的方式要求廠家支付部分費用，不過利用的方式要相對技巧。淡季時廠家業(yè)績壓力較大，經(jīng)銷商應(yīng)該積極協(xié)助市場一線人員，策劃一些市場促銷辦法，在費用上可以采取雙方共同承擔(dān)的方式，以換取廠家的信任與支持，其費用的絕對值

35、對于旺季時的利潤來說，微乎其微但效果奇佳。與廠家一起構(gòu)建道德產(chǎn)業(yè)，良心工程。在雙方的合作過程中，持續(xù)長期的合作是利潤獲取的最佳途徑，對企業(yè)和對經(jīng)銷商來講合作秩序的穩(wěn)定都是幸事。所以不管合作中遇到什么讓人難以釋懷的事情，也要通過正常的手段和途徑進行協(xié)調(diào)解決，不能劍走偏鋒，甚至滋生詭招。這樣最終只有分道揚鑣，別無他途。比如有的經(jīng)銷商因為人員的變動等因素，對一些市場費用的沒有兌現(xiàn)耿耿于懷，于是上演貨到地頭死的陰招，讓廠家憤然不止。還有的為了發(fā)泄合作中的私憤或是貪圖眼前利益，砸價，竄貨，吞吃促銷費等等，這些手法基本上是不違法的，屬于商業(yè)道德的范疇，用這些手法謀利的經(jīng)銷商雖然還有，但機會已越來越少，隨著

36、企業(yè)對市場的掌控越來越強，深度營銷的有效牽制和經(jīng)驗的快速推廣，風(fēng)險越來越大，。這些行徑其實都是經(jīng)銷商不成熟的表現(xiàn)，對經(jīng)銷商樹立自己在區(qū)域內(nèi)品牌，以與做大做強都是有害無利的，也是很多風(fēng)光一時、財大氣粗的經(jīng)銷商被廠家革命的原罪。小勝靠智，大勝靠德，這話對于想要做強做常的經(jīng)銷商絕對是有道理的。我們摒棄感性和沖動，因為感性短視，因為沖動誤事；我們呼喚誠理性和沉淀，因為理性，看的更高，走的更遠。我們期待建立新型廠商關(guān)系，構(gòu)建起平直少彎的新干線，摒棄商業(yè)上爾虞我詐，共同創(chuàng)造合作的最佳遠景，在市場扁平化深度營銷的大環(huán)境下，建立新型廠商一體化營銷模式，用新思維錘煉思想，用新行動鑄就輝煌！終端案例分析：對終端的

37、思考：扎實做終端，持續(xù)做品牌！云南市場十年沉浮的反思與廣東市場、西南西北市場銷售滑坡的教訓(xùn)20052006年度，三個市場的大幅度滑坡引起了公司高度的重視。廣東：同期對比下降了230萬！云南：同期對比下降了50萬！四川：同期對比下降了80萬！西北：同期對比下降了180萬！而其中，廣東、云南市場則曾經(jīng)是XX的樣板市場。為什么會有這么大的滑坡？從表面上，似乎是人員變動導(dǎo)致的銷量下降。但深層次卻值得反思。為什么人員變動會導(dǎo)致銷量的下滑，北方市場也經(jīng)常有人員變動，為什么銷量沒有受到影響？要想了解為什么，則必須對市場進行調(diào)查研究，為此，銷售公司做了詳細、深入的分析。一、廣東市場：1、重點經(jīng)銷商1家，其他小

38、經(jīng)銷商3家，重點經(jīng)銷商L的銷量占廣東總銷量的90%。2、進一步分析，L經(jīng)銷商的銷量的98%來自餐飲渠道，而重點又來自兩大終端吉之島快餐和東北人連鎖。3、而再進一步分析，我們發(fā)現(xiàn)即便在吉之島快餐和東北人餐飲連鎖銷售XX產(chǎn)品最好的時候，終端并沒有打出XX的品牌字樣。消費者只知道肉串好吃，但是并不知道是XX的。4、在很早以前經(jīng)銷商就已經(jīng)自己加工肉串向這些終端送貨。5、2004年，該經(jīng)銷商開始經(jīng)銷山東同類產(chǎn)品。6、廣東市場零售終端幾乎處于癱瘓狀態(tài)。二、云南市場：與廣東市場不同的是，云南市場的基礎(chǔ)很牢固。實際上云南市場可以說是XX的老市場，96年就開始開發(fā)，2000年達到200萬，當(dāng)時所有終端都有XX的

39、產(chǎn)品，而且陳列、品種、臺面都很好，同類產(chǎn)品中，在當(dāng)?shù)氐闹群兔雷u度都是最高的。但為什么會產(chǎn)生如此大的滑坡？ 措施、政策的不連續(xù)，沒有持續(xù)做終端、做品牌是主要原因是主要原因。2002年，昆明銷售政策開始向批發(fā)傾斜；2003年超市終端開始撤出；2004年又改餐飲為重點到目前為止，昆明各大賣場已經(jīng)看不到XX的產(chǎn)品，一點微不足道的銷量完全依靠批發(fā)市場自然銷售產(chǎn)生。業(yè)務(wù)人員今天做餐飲、明天做婚宴、后天做外埠，放著巨大的昆明市場不做，反而去發(fā)展周邊的中小市場，而發(fā)展中小的方式也是：給錢就發(fā)貨，發(fā)貨就勝利，發(fā)完貨就完事。這樣的市場，不發(fā)展是必然的結(jié)果。三、而四川市場、西北市場本身基礎(chǔ)又不牢固，品牌影響力不

40、高，業(yè)務(wù)人員卻采取了更加短期和極端的做法，全部放棄零售，放棄品牌，主打餐飲和外埠批發(fā)，短期是產(chǎn)生了一定的銷量，但潛在的風(fēng)險卻與廣東市場一樣。更為嚴重的是，業(yè)務(wù)員為了盡快提高銷量，將辦事處做成了小分公司，從批發(fā)商那里進貨，然后賣給周邊小客戶和餐飲商，這種做法表面上是在提高銷量，實際上潛在風(fēng)險更加巨大。貨款、售后服務(wù)、品牌形象不用說，更為可怕的是，業(yè)務(wù)人員從中牟利，視周邊小客戶和餐飲客戶為賺錢的渠道，為私有財產(chǎn)；這當(dāng)然導(dǎo)致當(dāng)人員發(fā)生變化時，銷量直線下降。除放棄品牌、放棄基礎(chǔ)工作、追求短期效應(yīng)外，象前期山東市場一樣，眾多的遺留問題也更是潛在的巨大的炸彈，在過去的一年內(nèi)，所有給四川、西北市場發(fā)的貨，幾

41、乎每次都會出現(xiàn)貨到不卸貨、貨到不付款的現(xiàn)象。為了發(fā)貨，亂承諾、隨便承諾，甚至采取欺騙、隱瞞的手段，甚至從經(jīng)銷商處借款、借物，這種銷售當(dāng)然是不會長久的。餐飲市場不是不可以做，但是拋開品牌去做餐飲，當(dāng)然是錯誤的。如何選擇餐飲客戶、選擇什么樣的客戶、如何在餐飲市場樹立自己的地位，是值得探討的話題。只有品牌才是永恒的，沒有品牌的支撐，任何銷量只能是海市蜃樓。廣東、云南、四川、西北市場的起伏與衰敗深刻闡述了這個真理。第二節(jié)：經(jīng)銷商的選擇一：經(jīng)銷商概念以與種類經(jīng)銷商是速凍食品行業(yè)銷售渠道中發(fā)揮重大作用的一個渠道成員，是通常銷售模式中實現(xiàn)產(chǎn)品價值的核心，是連接制造商、分銷商和終端消費者之間樞紐。它按照分類標

42、準的不同可分為總經(jīng)銷商、二級經(jīng)銷商、三級經(jīng)銷商；全國總經(jīng)銷商、省級經(jīng)銷商、地級經(jīng)銷商或KA渠道經(jīng)銷商、CD店經(jīng)銷商等等。二：選擇經(jīng)銷商的誤區(qū)以與高質(zhì)量經(jīng)銷商的特點成功的經(jīng)銷商，大多是因為依托于優(yōu)秀的制造商，用經(jīng)銷商們的說法就是“傍大款”。沒有依托優(yōu)秀的企業(yè)這樣一個大前提，經(jīng)銷商要想取得成功，不能說沒有機會，但成功的難度肯定會很大。筆者見到有些制造商也就是靠一二個優(yōu)秀的經(jīng)銷產(chǎn)品在支撐，銷量一直徘徊不前。這樣的企業(yè)沒有理由自豪，而應(yīng)該感到悲哀，因為他沒有選擇優(yōu)秀的經(jīng)銷商。 制造商選擇什么樣的經(jīng)銷商，或者經(jīng)銷商賴于吸引制造商關(guān)注的資本是什么？制造商之所以選擇經(jīng)銷商而不是自己做市場，肯定是因為經(jīng)銷商具

43、備制造成商所沒有的某些資本。缺少了這些經(jīng)銷商賴于生存的資本，經(jīng)銷商在制造商眼中就沒有任何價值。因此，企業(yè)需要對經(jīng)銷商賴于存在的價值有清醒的認識，了解其資本和實力到底體現(xiàn)在哪些方面。有些經(jīng)銷商對自身價值有錯誤的理解，經(jīng)常以種種錯誤的方式試圖打動優(yōu)秀的制造成商。作為企業(yè)的銷售人員應(yīng)該清晰理性的識破經(jīng)銷商的這些伎倆，找到適合自己企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的經(jīng)銷商。誤區(qū)之一：以客戶多吸引制造商。山東一家自認為很有實力的經(jīng)銷商自豪地對制造商的代表說：“我的客戶遍天下，我的貨向南能賣到海南島，向北能賣到哈爾濱。不信你可以去問，只要一說我的名字，做生意的很少有不知道的?！边@樣的話也許能吸引沒有實力的制造商，或者吸引那些初

44、入市場急于擴大銷量的制造商，但絕對不能吸引優(yōu)秀的制造商，特別是不能吸引那些以做市場信息為目標而不是以做銷量為目標的制造商。每當(dāng)聽到上述說法，制造商就會產(chǎn)生下列聯(lián)想：1、這家經(jīng)銷商雖然客戶多，但客戶太分散，集中程度不夠，無法經(jīng)營區(qū)域市場；2、這家經(jīng)銷商是個“竄貨專業(yè)戶”。并因此得出結(jié)論；這家經(jīng)銷商的下線客戶不僅沒有價值，而且是有害的。對以做銷量為目標的中小制造商談下線客戶總量，可能會讓制造商很感興趣。對于經(jīng)做市場為目標的優(yōu)秀制造商而言，他們更關(guān)心經(jīng)銷商在區(qū)域市場的客房覆蓋率，他們通常認為沒有集中度的下線客戶是沒有價值的。誤區(qū)之二：以規(guī)模大吸引制造商。幾年前，河南一家彩電經(jīng)銷大戶到青島一家著名家電

45、企業(yè)試圖尋求代理，很自豪地對制造商說：“我們是河南彩電第二經(jīng)銷大戶，除鄭百文之外，就是我們了?！边@家彩電制造商于是派人實地調(diào)查，果然不錯。但這家以營銷思路超前著稱的家電制造商就是不讓其做代理。原來這家彩電企業(yè)想尋求的根本就不是以大量批發(fā)為經(jīng)營方式的經(jīng)銷商，而是以直銷終端為營銷模式的經(jīng)銷商。對這家家電制造商來說，經(jīng)銷商的規(guī)模基本沒有價值，他們感興趣的是經(jīng)銷商的營銷模式。誤區(qū)之三：以資歷和經(jīng)驗吸引制造商，經(jīng)銷商初見制造商的業(yè)務(wù)代表，經(jīng)常炫耀自己的實力和經(jīng)驗，如“這一行我干了好多年，再熟悉不過了，”“十幾年前我就下海，什么風(fēng)浪沒見過?！睂σ话阒圃焐痰臓I銷人員，這一招可能還真管用，但對優(yōu)秀制造商的營銷

46、人員來說，資歷和經(jīng)驗不僅可能沒有價值，還有可能成為包袱。任何經(jīng)驗都是在特定營銷環(huán)境下形成的，當(dāng)營銷環(huán)境發(fā)生變化時，老經(jīng)驗還有用嗎？有些制造商在培訓(xùn)業(yè)務(wù)員時，明確告訴業(yè)務(wù)員：“要盡可能選擇沒有行業(yè)經(jīng)歷的經(jīng)銷商。經(jīng)銷商沒有經(jīng)驗沒關(guān)系，只要接受企業(yè)的營銷思路就行。愿意接受制造商的培訓(xùn)就行（培訓(xùn)經(jīng)銷產(chǎn)已經(jīng)成為優(yōu)秀制造商的慣性做法）?！敝圃焐套詈ε陆?jīng)銷商抱著過時的經(jīng)驗不放，又不接受新的營銷思維。對于營銷思路超前的優(yōu)秀制造商而言，經(jīng)銷商強調(diào)經(jīng)驗和資歷不如強調(diào)思路，強調(diào)自身經(jīng)驗不如強調(diào)學(xué)習(xí)和接受優(yōu)秀制造商的經(jīng)驗，強調(diào)自身的思路不如強調(diào)接受優(yōu)秀制造商的思路。誤區(qū)之四：以資金實力強吸引制造商。有一定的資金實力當(dāng)

47、然是制造商選擇經(jīng)銷商的必要條件，但這只能說明經(jīng)銷商有打款能力和向下線客戶賒銷的資本，有資金實力不一定有信用，有資金實力不一定重視本企業(yè)的產(chǎn)品，有資金實力不一定會做市場。俗話說：“店大欺客，客大欺店?！庇行┲圃焐毯ε陆?jīng)銷商借實力強大向公司要求特殊政策，或者說害怕經(jīng)銷商因為實力強而不接受管理。特別是一些本身做市場能力強的制造商，他們關(guān)心是經(jīng)銷商能否按照他們的思路和要求踏踏實實地做區(qū)域市場。實際上，優(yōu)秀制造商更關(guān)心的是人力（人是精耕細作營銷環(huán)境下從事營銷活動最基本的要素）、老板的精力等要素的投入。制造商在發(fā)展經(jīng)銷商是存在一個有趣的現(xiàn)象：越是沒有實力的制造商越是希望尋找實力強大的經(jīng)銷商。沒有實力的制造

48、商由于自身實力不夠，當(dāng)然希望借助于經(jīng)銷商的實力來做市場，經(jīng)銷商實力越強對制造商越有利。自身實力強大的制造商只要求經(jīng)銷商具備做區(qū)域市場的實力就行，超過做區(qū)域市場的資金實力對制造商沒有意義。而且市場區(qū)域不同，對資金實力的要求也不同。一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)級的經(jīng)銷商有50萬元資金可能被認為委有實力，因此，經(jīng)銷商面對實力較弱的制造商時，完全可以大談特談自己資金實力，面對自身實力強大的制造商，過份強調(diào)實力反而可能成為障礙。很多經(jīng)銷商感到很困惑，自己明明有很多優(yōu)勢，但尋些知名企業(yè)就是對自己不感興趣，反而讓那些實力明顯沒有自己強的經(jīng)銷商做代理。還有一些經(jīng)銷商大罵制造商不仁義，自己幫制造商把市場做起來了，結(jié)果制造商把自己拋

49、棄了，去找不如自己的經(jīng)銷商。這都是因為經(jīng)銷商對自身賴以生存的資本和價值的認識存在誤區(qū)。當(dāng)然，不同的營銷階段，經(jīng)銷商賴于吸引制造商關(guān)注的資本各不一樣。實力不同的制造商，對經(jīng)銷商感興趣的關(guān)注點也不一樣。上述誤區(qū)，就是把通常吸引沒有實力、沒有思路、規(guī)模較小的制造商的最佳說法。真正有實力的制造商，對經(jīng)銷產(chǎn)的資金實力、客戶數(shù)量、經(jīng)營規(guī)模當(dāng)然感興趣，但僅有這些根本不足于真正打動優(yōu)秀的制造商，甚至可能適得其反，讓制造商對這類經(jīng)銷商心存戒心。以筆者對眾多國內(nèi)知名企業(yè)的接觸和了解，我發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀制造商普遍對經(jīng)銷商的以下各點格外關(guān)注。第一.經(jīng)銷商的營銷思路。思路就是出路，沒有思路就沒有出路，找到了思路也就找到了出路。

50、優(yōu)秀企業(yè)非常關(guān)心經(jīng)銷商是否有清晰的經(jīng)營思路 。優(yōu)秀企業(yè)只會選擇與企業(yè)經(jīng)營思路相近的經(jīng)銷商。中國的市場營銷環(huán)境處于快速變化的時期，如果沒有適應(yīng)新營銷環(huán)境的營銷思路，經(jīng)銷商所積累的客戶、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)只是沒有價值的、不能在新營銷環(huán)境下發(fā)揮作用的負擔(dān)。一般的經(jīng)銷商只會向制造商提條件，如要求鋪底資金、促銷支持、銷售政策，優(yōu)秀企業(yè)無疑有能力提供這些支持，但優(yōu)秀企業(yè)不可能無條件地提供這些支持，只有制造商從經(jīng)銷商那里看到希望，才會慷慨地提供支持條件。能夠讓制造商眼睛一亮的，正是經(jīng)銷商所提出的營銷思路。優(yōu)秀企業(yè)不害怕在經(jīng)銷商身上花錢（即提供政策支持），但害怕花冤枉錢，害怕陷入花錢黑洞（即只有投入，沒有效果）。只有經(jīng)

51、銷商提供了清晰的經(jīng)營思路，制造商才敢提供市場支持。第二.經(jīng)銷商的配送能力。制造商把那些守著門面房坐地經(jīng)營的經(jīng)銷商叫“坐商”，把主動向下線客戶送貨的經(jīng)銷商叫“行商”?！靶猩獭迸c“坐商”的主要區(qū)別在于“行商”具備配送能力；而“坐商”不具備楚送功能。配送能力正在逐步成為經(jīng)銷商的核心能力。我們在市場中發(fā)現(xiàn)，凡是具備配送功能的經(jīng)銷商，大多生意興旺，而那些坐攤經(jīng)營的經(jīng)銷商則總是抱怨生意越來越難做。確實，生意都被“行商”搶走了?！白蹦倪€有生意可做呢？前幾年制造商反復(fù)勸說經(jīng)銷商送貨上門還很困難，有些制造商甚至把對經(jīng)銷商的現(xiàn)金獎勵強行改為買車送給經(jīng)銷商，目的就是讓經(jīng)銷商做配送服務(wù)?，F(xiàn)在逐步醒悟過來的經(jīng)銷商已

52、經(jīng)明白：沒有配送功能就意味著退出市場，因此開始主動買車送貨。很多優(yōu)秀制造商選擇經(jīng)銷商的一個基本前提條件就是經(jīng)銷商必須具備配送能力，否則免談。未來能夠生存的經(jīng)銷商只可能是“配送中心”式的經(jīng)銷商。在美國等發(fā)達國家，除生鮮類產(chǎn)品存在批發(fā)市場外，其它類型產(chǎn)品的批發(fā)市場已經(jīng)消失殆盡，但配送中心式的經(jīng)銷商仍然生存的很好，“配送中心”的基本功能是通過強大的配送功能實現(xiàn)貨物的分銷。發(fā)達國家貨物的購買、付款等都可以通過先進的技術(shù)手段實現(xiàn)“無紙化”，唯有貨物的分銷必然跨越時空。配送中心的分銷活動正是為貨物跨越時空的分銷活動提供了支持。無論未來的交易手段如何演化，配送中心都將持續(xù)存在。配送中心的實質(zhì)是“第三方物流”

53、，制造商通常無法獨立承提這種物流活動。而配送中心式的經(jīng)銷商提供的物流，通常能夠?qū)崿F(xiàn)多種產(chǎn)品同時分銷，因而大大節(jié)省了物流費用。因此，配送中心式的經(jīng)銷商在商業(yè)活動中提供了不可替代的作用。經(jīng)銷商配送功能的建立，必須做到以下四點：首先，必須具備配送意識，認識到只有配送功能的經(jīng)銷商才能生存。其次，必須組建配送機構(gòu)、配送人員、配送工具，這些是構(gòu)成配送功能的基本要素。第三，必須實現(xiàn)低成本配送。很多經(jīng)銷商不敢、不愿意開展配送的原因是無法承擔(dān)高額的配送費用。某市級經(jīng)銷商剛開始送貨時，買好幾輛中巴車，每個中巴車配備一名司機、一名業(yè)務(wù)員，經(jīng)過一段時間，經(jīng)銷商感到不僅車輛不夠，而且配送費用也超過了所能承受的限度。后來

54、經(jīng)銷商接受筆者的建議，對規(guī)模較大和配送距離較遠的客房用機動車送貨。機動車司機兼職送貨員；對規(guī)模較小的客戶，白天用自行車送貨，交警下班后用三輪車送貨（因白天限制三輪車在市區(qū)內(nèi)通行）。如此一變，不僅配送工具的購置費降低了，而且配送過程中的費用也降低了，真正實現(xiàn)了低成本配送。第四，在配送區(qū)域過大的情況下，建立區(qū)域配送中心。某省會城市的經(jīng)銷商在對下線客戶配送時，只建立了一個配送中心，由于配送距離太長，配送速度慢、配送效率低、配送費用高，后來接受筆者建議設(shè)立多個區(qū)域配送中心，從根本解決了配送速度和費用問題，客戶的滿意度也大大提高。第四.經(jīng)銷商的管理能力。在“坐商”大行其道的時代，經(jīng)銷商幾乎不需要管理能力

55、。典型經(jīng)銷商的模式是夫妻倆雇幾個搬運工?？蛻魜硖嶝洉r，一手交錢一手交貨。不存在對客戶的管理問題，對幾個搬運工的管理也很簡單。資金的管理也極其簡單，反正肉是爛在鍋里。但當(dāng)經(jīng)銷商要開展配送服務(wù)時，要開展終端俏售時，要對市場進行精耕細作時，管理就變的極其重要。江蘇鎮(zhèn)江一位很早就開展終端銷售的經(jīng)銷商說：“很多經(jīng)銷商之所以不敢開展終端送貨，主要是因為對自己的管理沒有信心，管不了成千上萬的終端客戶。”貴州一位成功的經(jīng)銷商也說：“經(jīng)銷模式轉(zhuǎn)型，核心問題是管理問題。有些經(jīng)銷商不是不想轉(zhuǎn)，而是不敢轉(zhuǎn)。因為管理跟不上?！薄敖?jīng)銷商開展終端銷售時的管理，比制造商還要復(fù)雜，因為制造商的工人都在眼皮子底下，處于受控狀態(tài)；

56、而經(jīng)銷商的工作人員都在市場上，很容易失控。對成千上萬的下線客戶進行管理更不是一件簡單的事?！蹦呈幸晃唤?jīng)銷商在從“坐商”向“行商”轉(zhuǎn)型的過程中，由于管理跟隨不上，在一段時間內(nèi)銷量不僅沒有上升，反而急劇下降，幸虧后來請專業(yè)管理人員幫助設(shè)計管理流程，實現(xiàn)了管理的科學(xué)化、規(guī)范化，才逐步止住銷量下滑。具備杰出管理能力的經(jīng)銷商，最易獲得制造商的青睞。某知名企業(yè)對經(jīng)銷商有一個硬性要求：經(jīng)銷本企業(yè)產(chǎn)品的經(jīng)銷商不得經(jīng)銷競爭品牌的產(chǎn)品。但對某市一個中等規(guī)模的經(jīng)銷商給予例外，該企業(yè)主要是看中了這家經(jīng)銷商杰出的管理能力。經(jīng)銷商從“坐商”向“行商”轉(zhuǎn)型后，各方面都會發(fā)生很大變化。首先是人員大大增加；其次，增加了各種類型

57、配送工具，又增加了一項管理內(nèi)容；第三，客戶數(shù)量增加，客戶小型化了，而且以前的“提貨制”變成了現(xiàn)在的“送貨制”，管理制度呈幾何級數(shù)增加了；第四，以前一手交錢一手交貨的交易方式，不存在風(fēng)險；現(xiàn)在被迫采取信用交易方式，增加了資金的風(fēng)險管理內(nèi)容。經(jīng)銷商的管理，對人的管理方面，要管到“每個人每天的每一件事”；對貨物的管理，要管到“每件貨物在何時以何價流向哪個客戶”；對下線客戶和管理，要管到“何時進貨、何時銷完、應(yīng)進多少貨”。在制造商看來，如果沒有管理能力，經(jīng)銷商的規(guī)模越大，風(fēng)險也越大。沒有管理的規(guī)模膨脹是個災(zāi)難。第五.經(jīng)銷商對事業(yè)的投入程度。某食品企業(yè)的營銷紅理考察市場后提出一個全新的概念，他提出企業(yè)以

58、后要重點培育“企業(yè)家型的經(jīng)銷商”。他在考察中發(fā)現(xiàn)，很多經(jīng)銷商賺錢后，已經(jīng)迷失了生活的方向，有的已經(jīng)不再親自打點生意，把生意交給家人或朋友打點；有些在短缺經(jīng)濟時代大把大把賺過錢的經(jīng)銷商，已經(jīng)對過剩經(jīng)濟時代的微力經(jīng)營喪失了興趣；有些沉湎于聲色犬馬的生活不能自拔。他把這些不能全身心投入商業(yè)經(jīng)銷商統(tǒng)統(tǒng)列入“問題類經(jīng)銷商”之列。經(jīng)銷商的決心、毅力和對事業(yè)的投入程度，通常與市場的培育程度成正比，制造商最喜愛那些“兩耳不聞窗外事，一心只知做生意”的經(jīng)銷商，當(dāng)然也會對這類經(jīng)銷商給予大力支持。華東某市一家經(jīng)銷商，四年前開始經(jīng)銷某知名企業(yè)產(chǎn)品時，資金實力很弱，只有不到十萬元現(xiàn)金，但制造商全力予以支持，市場很快啟動

59、，經(jīng)銷商手中掌握的現(xiàn)金已經(jīng)達到幾百萬元。今年初該企業(yè)的營銷經(jīng)理去該市考察時，對該經(jīng)銷商很不滿意。主要是因為該經(jīng)銷商沒有當(dāng)初全力以赴開拓市場的勁頭了，以前能吃的苦，現(xiàn)在不愿吃了。象這種“有了資金，沒了決心”的經(jīng)銷商，制造商必定會另眼相看。 企業(yè)家型的經(jīng)銷商是最獲企業(yè)青睞的經(jīng)銷商。企業(yè)家的經(jīng)銷商與一般經(jīng)銷商的區(qū)別有二點：第一，企業(yè)家型的經(jīng)銷商把商業(yè)當(dāng)作事業(yè)來做；第二，對企業(yè)家型的經(jīng)銷商來說，利潤是未來的成本，賺來的錢將會投入擴大再經(jīng)營過程式中。而對一般的經(jīng)銷商來說，利潤是未來消費的資本。制造商非常擔(dān)心經(jīng)銷商有錢后發(fā)生蛻變。經(jīng)銷商做生意是為了賺錢，要賺七就得全身心的投入。但賺錢以后怎么辦？對企業(yè)家型

60、的經(jīng)銷商來說，賺錢是為了把事業(yè)繼續(xù)做大，事業(yè)越大，工作越辛苦。而對普通的經(jīng)銷商來說，賺錢不是為了繼續(xù)吃苦，有了錢不享受，要錢干什么？這是人性的弱點的經(jīng)銷商。我國目前正處于新一輪商業(yè)革命階段，受沖擊最大的是經(jīng)銷商。經(jīng)銷商過去賴于成功的基礎(chǔ)環(huán)境正在發(fā)生變化。企業(yè)需要對經(jīng)銷商重新認識其的價值，清晰與之合作的思路，才能在新一輪商業(yè)革命中繼續(xù)取得成功和持久的發(fā)展動力。三：如何選擇經(jīng)銷商（選擇經(jīng)銷商的地點選擇經(jīng)銷商的方法認定經(jīng)銷商的依據(jù)）一）經(jīng)銷商選擇之思路與標準經(jīng)銷商選擇之思路要點如下：把經(jīng)銷商商看成自己的員工，看成自己營銷隊伍營銷網(wǎng)絡(luò)的一部分，選擇時要全面考慮，選定后要多加關(guān)心，多加支持和引導(dǎo)，用自己