1、流程決定核心競(jìng)爭(zhēng)力流程已經(jīng)成為我們這個(gè)時(shí)代最時(shí)髦的語(yǔ)言之一?？墒?，當(dāng)我們反問(wèn)我們自己：到底什么是流程，更進(jìn)一步 反問(wèn)：流程和企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力到底是什么關(guān)系的時(shí)候，其實(shí)不是一下子容易回答出來(lái)。作者：陳廣乾 發(fā)布于：2009-12-23來(lái)自：中國(guó)信息化對(duì)于企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，他們的戰(zhàn)略思考、他們的管控和治理架構(gòu)的設(shè)計(jì)、他們的政策制 定、他們的經(jīng)營(yíng)決策和日常管理，更多的是著眼于，或聚焦在產(chǎn)業(yè)或企業(yè)業(yè)務(wù)本身的模式 (Business Model)，在業(yè)務(wù)邏輯或叫業(yè)務(wù)規(guī)則(Business Rules)，在戰(zhàn)略落地的路徑 (Roadmap)，在戰(zhàn)略組織績(jī)效(Strategic Performance)，在人

2、力資本能力的提升等層面。這 個(gè)其實(shí)就是，宏觀意義上的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，或業(yè)務(wù)流程變革。比業(yè)務(wù)流程優(yōu)化或業(yè)務(wù)流程變 革，更科學(xué)的定義，應(yīng)該叫業(yè)務(wù)流程管理：Business Process Management(BPM),這是一 個(gè)涵蓋優(yōu)化，也涵蓋創(chuàng)新，也涵蓋再造的，端到端閉環(huán)的概念。很明顯，我們對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn) 行端到端閉環(huán)管理的目的就是要不斷探索業(yè)務(wù)流程自身的運(yùn)作規(guī)律，就是要不斷變革它，創(chuàng) 新它，優(yōu)化它，從而獲得政府服務(wù)的合理性、公平性和效率性，或者實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)， 比如收益的目標(biāo)、利潤(rùn)的目標(biāo)、市場(chǎng)占有的目標(biāo)或客戶以及股東滿意的目標(biāo)。最近十年來(lái)，說(shuō)到企業(yè)管理，沒(méi)有什么能比流程這兩個(gè)字更多涌入我們的

3、耳鼓，掛在我 們的嘴邊。流程已經(jīng)成為我們這個(gè)時(shí)代最時(shí)髦的語(yǔ)言之一?？墒?，當(dāng)我們反問(wèn)我們自己：到 底什么是流程，更進(jìn)一步反問(wèn)：流程和企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力到底是什么關(guān)系的時(shí)候，其實(shí)不是 一下子容易回答出來(lái)。流程的實(shí)踐有這樣一個(gè)案例，不久前一家工廠的采購(gòu)部發(fā)現(xiàn)一起采購(gòu)內(nèi)外串通的違法事件。采購(gòu)部 的采購(gòu)員僅僅是入廠2年的年輕大學(xué)生。當(dāng)這個(gè)采購(gòu)員開(kāi)始有意破壞采購(gòu)操作流程的時(shí)候， 這家工廠的財(cái)務(wù)控制流程沒(méi)有發(fā)揮作用，ERP系統(tǒng)沒(méi)有發(fā)揮預(yù)警、報(bào)警和拉閘作用，法律 部門的業(yè)務(wù)監(jiān)控流程還是空白，企業(yè)的員工道德教育流程形同虛設(shè)，結(jié)果怎么樣，這位員工 沒(méi)有碰到中間的任何防火墻，而迅速?zèng)_破了法律底線。這說(shuō)明什么?說(shuō)明這家

4、企業(yè)的業(yè)務(wù)流 程沒(méi)有形成一個(gè)完整的體系?？疾爝@家企業(yè)，發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)地方有操作和執(zhí)行流程，但缺少 對(duì)流程的評(píng)價(jià)流程，缺少對(duì)流程的控制流程，幾乎沒(méi)有對(duì)流程進(jìn)行管理的流程。一個(gè)不完整 的流程就是一個(gè)脆弱的，很容易被破壞，不起作用的流程。其實(shí)，就這個(gè)事件，你還可以向 更深處思考：如果我們的流程是一個(gè)可控和完整的體系，這位還很年輕的員工在沖到第一道 防火墻的時(shí)候，他就會(huì)受到教育，就會(huì)警醒，就知道什么是采購(gòu)部的道德準(zhǔn)則和道德底線， 就知道沖破采購(gòu)底線的成本會(huì)有多大。反轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)，他就有可能被這個(gè)流程體系塑造成一個(gè)合 格，甚至優(yōu)秀的采購(gòu)工程師。辯證的看，就是這樣：政府或企業(yè)中的任何人都是通過(guò)組織做事情。這個(gè)事情

5、就是業(yè)務(wù) 流程。業(yè)務(wù)流程也是由人設(shè)計(jì)，由人創(chuàng)造的反過(guò)來(lái)業(yè)務(wù)流程也在塑造人。為什么?我們準(zhǔn)備 產(chǎn)銷協(xié)同會(huì)議用的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力分析報(bào)告，是在做業(yè)務(wù)流程。你的報(bào)告被第一次打回來(lái)時(shí)，你 知道你必須要到銷售第一線，到終端的零售店，到代理商，到大客戶，到虛擬的在線商城那 里去做具體的行業(yè)分析;當(dāng)你的報(bào)告第二次被打回來(lái)時(shí)，你發(fā)覺(jué)你還應(yīng)該深入做你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì) 手的分析：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的某一款產(chǎn)品為什么能賣出10萬(wàn)臺(tái)，而你的同類產(chǎn)品卻只賣出5千臺(tái)； 當(dāng)你的報(bào)告被第三次打回來(lái)時(shí)，你被告知你還缺乏翔實(shí)的客戶細(xì)分分析：為什么只有5千 個(gè)用戶，而不是10萬(wàn)個(gè)用戶買你的產(chǎn)品;當(dāng)你的報(bào)告被第四次打回來(lái)時(shí)，你自己都已經(jīng)悟出 來(lái)，你前面的所

6、有分析都很有必要，但是沒(méi)有靈魂，因?yàn)槟銢](méi)有回答，你為什么要做這個(gè)分 析，客戶到底想要什么，你的定位是什么。當(dāng)你最終用心血寫成的這個(gè)報(bào)告被接受的時(shí)候， 其實(shí)你實(shí)踐了一個(gè)完整的業(yè)務(wù)流程，在這個(gè)艱苦的流程實(shí)踐中你的能力得到提升。政府或企 業(yè)核心能力的提升，不是一個(gè)空洞的哲學(xué)概念，而是政府或企業(yè)中每一個(gè)具體員工業(yè)務(wù)能力 提升的總和。這是一個(gè)真實(shí)的案例。這是一位參加工作大約6年的研究生畢業(yè)的員工。他的可貴之處 在于，他沒(méi)有停留在僅僅考慮個(gè)人能力提升的范疇，而是進(jìn)一步去研究企業(yè)整個(gè)銷售和市場(chǎng) 的流程，并試圖通過(guò)各種渠道，向上反映去優(yōu)化其中的流程。在這種場(chǎng)景下，這位員工自己 感覺(jué)，他的能力得到了更高的升華。

7、其實(shí)，一個(gè)偉大的企業(yè)就是要追求這種境界，就是要通 過(guò)業(yè)務(wù)流程造就大批有這樣素質(zhì)和能力的員工。流程是有靈魂的這些案例告訴我們，流程是有靈魂的，流程的靈魂就是流程的目標(biāo)，就是流程的追求。 和戰(zhàn)略的制定一樣，在流程設(shè)計(jì)和流程建設(shè)上，我們也要不斷地問(wèn)，我們?yōu)槭裁匆贫ㄟ@個(gè) 流程，制定這個(gè)流程到底要解決什么問(wèn)題：它是為擴(kuò)大市場(chǎng)份額，還是為降低流程成本，還 是為節(jié)省流程時(shí)間?抑或是為實(shí)現(xiàn)更高標(biāo)準(zhǔn)的客戶滿意?有些政府機(jī)構(gòu)，有些企業(yè)，類似為 信息化而信息化一樣，一直存在著為設(shè)計(jì)流程而設(shè)計(jì)流程。很多流程為什么束之高閣，比如 很多企業(yè)的ISO9000的流程，其根本原因就是沒(méi)有抓住，或者忘記了這個(gè)靈魂。流程是有價(jià)值

8、觀的。一個(gè)好的流程，當(dāng)它非常簡(jiǎn)潔的時(shí)候，它體現(xiàn)了一種效率的理念。 當(dāng)它為大多數(shù)人所稱頌，解決了普羅大眾迫切想要解決的問(wèn)題時(shí)，它體現(xiàn)了一種公正的美。 當(dāng)它對(duì)任何人都有同等的制約，要求大家共同遵守的時(shí)候，它體現(xiàn)出一種公平的情操。當(dāng)它 阻擋住可能出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候，它體現(xiàn)出一種公開(kāi)透明的理念。在企業(yè)的流程再造或流程優(yōu)化 中，尤其是領(lǐng)導(dǎo)者在設(shè)計(jì)流程的時(shí)候，一定要思考流程的價(jià)值觀是什么，否則設(shè)計(jì)出來(lái)的流 程，可能適得其反。流程是有結(jié)構(gòu)的。流程結(jié)構(gòu)的頂端是流程戰(zhàn)略，然后是戰(zhàn)略決定的高階決策性流程，再 往下是管理型流程，底層是崗位操作級(jí)流程，再往下是流程的IT化，就是流程被嵌套在信 息系統(tǒng)中，通過(guò)信息化的系統(tǒng)實(shí)

9、現(xiàn)流程的標(biāo)準(zhǔn)化、強(qiáng)制化和可執(zhí)行。流程結(jié)構(gòu)的原則是高階決定低階，低階對(duì)高階決策有溝通和反饋的作用。建立流程結(jié)構(gòu)的好處是，知道你的某個(gè)具 體流程的定位，它與其它流程的關(guān)聯(lián)關(guān)系，這樣能確保流程設(shè)計(jì)的方向性和整體性。流程是講究端到端的。流程的最根本要求是從客戶到客戶。這個(gè)客戶主要體現(xiàn)為你的外 部客戶，體現(xiàn)為給你帶來(lái)訂單，帶來(lái)收益的企業(yè)和個(gè)人。但也可以理解成是你的內(nèi)部客戶， 是你的流程的上游和下游。強(qiáng)調(diào)端到端是強(qiáng)調(diào)流程的服務(wù)水平，強(qiáng)調(diào)流程能否提供增值性服 務(wù)。一個(gè)流程不能對(duì)你的客戶提供增值性價(jià)值，那么這個(gè)流程有存在的必要嗎？流程應(yīng)該被管理，流程管理的基本原則是，比如，政府或企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程(營(yíng)銷、研

10、發(fā)、采購(gòu)、制造、核心產(chǎn)業(yè)政策的制定等)，它們的模型，它們的流程指標(biāo)體系應(yīng)該作為政 府或企業(yè)的核心資產(chǎn)進(jìn)行端到端閉環(huán)的維護(hù)和管理。比如，流程設(shè)計(jì)的基本原則應(yīng)該圍繞價(jià) 值鏈，即價(jià)值增值進(jìn)行連續(xù)的、邏輯的、跨功能的設(shè)計(jì)和實(shí)施，中間不能允許產(chǎn)生組織、績(jī) 效指標(biāo)、人的能力、崗位、輸入與輸出的斷點(diǎn)。再比如，每一個(gè)流程一定要找到流程的主人 (Process Owner)，即流程的所有者或責(zé)任人，尤其是針對(duì)那些跨組織部門的流程。流程其實(shí)能檢驗(yàn)我們的心態(tài)，能考查我們的視野。一個(gè)傳統(tǒng)的職能制心態(tài)，一個(gè)視部門 利益為重的人，一個(gè)沒(méi)有事業(yè)激情，沒(méi)有工作責(zé)任感的人，其實(shí)它很難理解端到端，很難理 解流程的靈魂和流程的價(jià)值

11、觀。流程，還應(yīng)該被植入歷史思維的元素。歷史思維是一種時(shí)間和空間的思維。實(shí)際上，在 任何一個(gè)企業(yè)，流程建設(shè)都是一個(gè)長(zhǎng)期的、永不停息、不斷優(yōu)化的歷史過(guò)程，尤其是那些著 眼于企業(yè)基礎(chǔ)能力建設(shè)的流程，更是如此。這種歷史思維，可能帶來(lái)的認(rèn)識(shí)論上的后果是， 流程建設(shè)短期內(nèi)難以對(duì)企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)起到推進(jìn)作用，而流程的問(wèn)題每天都在發(fā)生，由于事 件驅(qū)動(dòng)，問(wèn)題常常得不到及時(shí)和根本的解決。如同歷史有3千年前的歷史，也有昨天剛剛 結(jié)束的歷史;未來(lái)有10年長(zhǎng)期規(guī)劃，也有一個(gè)季度的短期預(yù)測(cè)一樣，流程建設(shè)也是一個(gè)長(zhǎng)短結(jié)合的體系?；A(chǔ)能力建設(shè)的流程如果是三峽大壩，需要建設(shè)十幾年，但長(zhǎng)江水不能被阻隔， 長(zhǎng)江航運(yùn)不能停，那怎么辦，

12、修建臨時(shí)圍堰，建造臨時(shí)性船閘。就是說(shuō)，流程必須瞄準(zhǔn)解決 問(wèn)題，不成熟可以逐步成熟，但一定要在解決問(wèn)題中逐步成熟。而且流程也是有里程碑的， 一些階段性可以見(jiàn)效的流程不能被忽視。流程就是業(yè)務(wù)綜上所述，流程是什么?其實(shí)讀者自己就會(huì)有答案：流程就是業(yè)務(wù)，但它是看業(yè)務(wù)的一 種新的視角，一種新的層面，一種認(rèn)識(shí)上的新的提升。流程看重的，不是縱向上下的從領(lǐng)導(dǎo) 到領(lǐng)導(dǎo)，而是從客戶到客戶;流程看重的不是戰(zhàn)略束之高閣，而是戰(zhàn)略的落地，從戰(zhàn)略到流 程到信息化，再返回到戰(zhàn)略;流程看重的是一種體系，一種系統(tǒng)，一種戰(zhàn)略、管控、治理、 績(jī)效、組織、崗位、人、產(chǎn)品和服務(wù)，幾個(gè)核心元素有機(jī)融合的、內(nèi)在統(tǒng)一的系統(tǒng)。流程看 重的是政

13、府和企業(yè)能力的提升，尤其是核心能力的提升。流程的設(shè)計(jì)、創(chuàng)建、優(yōu)化和創(chuàng)新的 過(guò)程就是能力培育和形成的過(guò)程。6月1日，美國(guó)通用汽車公司總裁兼首席執(zhí)行官韓德勝在紐約曼哈頓通用大廈就通用汽 車公司破產(chǎn)保護(hù)舉行新聞發(fā)布會(huì)。當(dāng)日，擁有百年歷史的美國(guó)通用汽車公司向紐約南區(qū)美國(guó) 聯(lián)邦破產(chǎn)法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。這是美國(guó)歷史上制造業(yè)最大的破產(chǎn)保護(hù)案。消息發(fā)布后的24小時(shí)內(nèi)，輸入“通用破產(chǎn)的原因”，Google收索引擎檢索到的相關(guān)報(bào)道 大約70萬(wàn)條，百度大約160萬(wàn)條。比如，錯(cuò)失靠市場(chǎng)手段拯救的良機(jī)、豪賭政府援助卻研 判錯(cuò)誤、急不擇路意圖與克萊斯勒合并、臨陣換將韓德勝取代瓦格納、別無(wú)他法將生死交付 工會(huì);有比如，缺乏前

14、瞻性戰(zhàn)略眼光產(chǎn)品不能及時(shí)適應(yīng)市場(chǎng)的需求、成本過(guò)高、人員臃腫和 效率不高，等等。面對(duì)這個(gè)新聞事件，一般老百姓可能不覺(jué)得什么，但對(duì)日本豐田，尤其是豐田的管理層 卻意味深長(zhǎng)。從豐田喜一郎時(shí)代起，就是說(shuō)從1963年起，豐田就灌輸其全體員工一個(gè)口號(hào) “目標(biāo)就是通用”。在那一年豐田的生產(chǎn)規(guī)模僅是通用的六十分之一!從那時(shí)起二十年后的豐田 已經(jīng)開(kāi)始在美國(guó)本土通過(guò)出口和本土化生產(chǎn)兩個(gè)渠道與美國(guó)三大汽車公司爭(zhēng)奪美國(guó)市場(chǎng)。在 又過(guò)去二十五年后的今天，曾經(jīng)偉大的通用幾近破產(chǎn)邊緣，而豐田幾乎所有指標(biāo)不是位居世 界前茅就是世界第一，而且歷經(jīng)幾代豐田人的努力打造了一個(gè)世界公認(rèn)的豐田生產(chǎn)方式 (Lean Production)”。業(yè)界公認(rèn)驗(yàn)證汽車廠商競(jìng)爭(zhēng)力硬指標(biāo)的是能否打進(jìn)日本汽車銷售市場(chǎng)。由于以豐田、本 田和日產(chǎn)為代表的日本汽車工業(yè)的強(qiáng)大和日本國(guó)民的購(gòu)車觀念，海外汽車進(jìn)軍日本市場(chǎng)極為 艱難。美國(guó)汽車一二十年來(lái)投入不可謂不大，可年銷售量就徘徊在一萬(wàn)臺(tái)左右，而德國(guó)的寶 馬和奔馳是美國(guó)的十幾倍。為什么？再看雄起的中國(guó)汽車市場(chǎng)，按說(shuō)豐田以本土化形式進(jìn)入中國(guó)遠(yuǎn)比通用晚得多，但卻創(chuàng)造 了速度神話：憑借凱美瑞一款車型就創(chuàng)造了投產(chǎn)一年