1、績 效 管 理劉大衛(wèi)第一章 績效考核的真正目的要點提示： 績效研究的視角 績效考核的概念 績效考核在整個人力資源管理當(dāng)中的重要性什么是績效？績效是勞動物化的成果。所謂物化是指勞動以后看得見、摸得著的成果或者能夠感受到的成果，一般把這些稱之為績效。從這個角度來說，績效更加注重于它的成果。研究績效有兩個視角：第一個是關(guān)注它的過程；第二個是關(guān)注它的結(jié)果。過去我們更加關(guān)注它的結(jié)果。很多老板喜歡這樣一句話：我不看中間過程，只關(guān)注最終結(jié)果。這樣的認識是有問題的。假如對過程不監(jiān)近代的話，結(jié)果是很難達到預(yù)期目標(biāo)的。所以一般認為整個績效是指結(jié)果為主，過程為輔，兩者都要兼顧，最終達到期望的成果，這就是績效。什么叫

2、績效考核？績效考核是對人們?nèi)〉玫某晒M行測量。測量可以由各種方法、各種標(biāo)準(zhǔn)來進行，在整個人力資源管理過程當(dāng)中有兩大部分最為重要。首先是薪酬，薪酬占到了整個人力資源管理內(nèi)容的確。其次是績效，績效占到40%。一個企業(yè)如果薪酬問題解決了，績效問題解決了，整個人力資源管理的90%解決了。因為員工上班關(guān)心的首先是薪酬，而企業(yè)招募員工最關(guān)心的是績效。勞動經(jīng)濟學(xué)上有一條重要的定律是企業(yè)對于員工的需求叫做派生需求。企業(yè)的存在是為了追求利潤而產(chǎn)生對員工的需求，員工對企業(yè)來說不是直接的需求，而是因為對利潤的追求而引申出來的需求，因此叫派生需求。從企業(yè)的角度來看，勞動者有工作的需求，價格會下降，但是由于生活成本上揚

3、，勞動力價格也會不斷地提升。中國企業(yè)開始進行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，減少勞動力的使用，這就帶來一連串的問題。不管減少勞動力的使用，還是不斷地使用更多勞動力，企業(yè)家最關(guān)心的是績效問題。從企業(yè)的角度講，只關(guān)注最終結(jié)果，不關(guān)注中間的過程。類似一個農(nóng)民在春天撒一把種子，到秋天的時候來收成，中間都不管，這樣的結(jié)果人們可以想象到。如果不管中間過程，只看最終結(jié)果，這是很荒謬的。整個績效考評不僅是對結(jié)果的監(jiān)控，也是對整個過程的監(jiān)控，于是績效考評就上升到更重要的輿論高度，叫績效管理。所謂績效管理是指識別、衡量，以及開發(fā)個人和組織團隊的績效，并使這些績效與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致的持續(xù)性過程。有兩個重要的概念：第一個要辨別

4、需要的和不要的，績效就是把它們專門提煉出來，重點加以管理的過程。重點管理的績效，要同整個機構(gòu)發(fā)展的目標(biāo)相吻合，這是所謂的組織戰(zhàn)略相吻合。在整個績效管理中可以用PDCA四個過程來形容。第一個過程是plan，意思是計劃，要做績效管理首先要做好計劃。在計劃過程當(dāng)中要注意怎么來做好績效管理。第二個過程是在計劃的基礎(chǔ)上進行實施。D就是doing，意思是執(zhí)行。在整個執(zhí)行績效的過程當(dāng)中，包括管理者與被管理者之間如何配合，如何按部就班地實施績效。管理者如果在實施的過程當(dāng)中及時發(fā)現(xiàn)被管理者在管理過程當(dāng)中遇到一些困難、障礙以及問題，要進行有效地實施解決。第三個過程是C。C是check，意思是檢查。整個計劃是否出了

5、問題，檢查在實施過程當(dāng)中有沒有出現(xiàn)重大偏差。第四個過程是A。A是action，是實施反饋。經(jīng)過P、D、C三個環(huán)節(jié)以后，在最后一環(huán)對前面實施的整個計劃采取一些修正的行動。企業(yè)好比是一個管道，通過管道進來的人各種各樣，有優(yōu)秀的，有比較差的，優(yōu)秀的好比在管道的頂部，比較差的在管道的底部，優(yōu)秀的人和比較差的人融合在一起，最終的結(jié)果是趨中。趨中就是好的變的差一點，差的變的好一點。比如：差的人每天能生產(chǎn)20個零件，好的人每天能夠生產(chǎn)40個零件，這兩類人放在一起，好的人會發(fā)現(xiàn)自己沒有必要做得這么賣力，只要做30個就是好的，于是好的勞動生產(chǎn)力會下降到每天只做30個，而差的人會因為20個太差，而好的人能做40個

6、，就要努力一把追到25個，于是就出現(xiàn)了區(qū)中的狀態(tài)。在整個企業(yè)的管道中，好的和差的在一起，一部分就會變成好的，而大部分的人處在中間狀態(tài)，績效考核的目的是淘汰差的?？冃Э己耸菫榱丝冃Э己说慕Y(jié)果得出以后，要對優(yōu)秀的給予獎勵，對差的予以懲罰，甚至于淘汰，這樣才能保持整個企業(yè)不斷地向好的方向靠攏。如果沒有這樣的措施，整個企業(yè)就越做越差，因此P、D、C、A，整個績效管一的過程是保證企業(yè)能夠納入到正軌越來越好的措施和手段。結(jié)過P、D、C、A的分析，可以看到績效考核是PDCA當(dāng)中的一環(huán)，就是C環(huán)節(jié)，績效考核是績效管理中的一個環(huán)節(jié)。如果企業(yè)只注重績效考核，而不注重績效管理，最終得到的結(jié)果可能差強人意?？冃Э己嗽?/p>

7、整個人力資源管理當(dāng)中是重要的。因為績效考核問題解決了，薪酬問題解決了，整個人力資源管理就沒什么大問題。問題在于這兩個版塊永遠是一對矛盾。員工進入企業(yè)所追求的是薪酬。企業(yè)要通過績效管理對員工進行判斷、比較是不是優(yōu)秀的員工。員工對薪酬的欲望是不斷攀升的，物價上漲，生活成本上揚，個人的需求不斷膨脹，都要求企業(yè)給員工加薪；反過來企業(yè)要績效。企業(yè)占主導(dǎo)地位的矛盾是員工對薪酬的欲望不斷上升，薪酬如果沒有達到員工預(yù)期，員工就有可能跳槽，反過來在這樣的主導(dǎo)之下，加薪酬但績效也要漲?？冃У漠a(chǎn)生有很多種因素，環(huán)境、市場、設(shè)備等，薪酬只是老板對滿足員工追求的一個手段而已，漲薪水很簡單，但績效要得到老板的認可則不是容

8、易的事。經(jīng)過員工的努力可以達到一部分的績效，但是原來的目標(biāo)減去已經(jīng)達成的績效目標(biāo)，還剩下剩余的績效目標(biāo)。剩余的績效目標(biāo)作為下一輪戰(zhàn)略實施的基礎(chǔ)，員工對薪酬的欲望是無限強烈的，而無限強烈的欲望產(chǎn)生是員工不知道到底為企業(yè)做了多少貢獻。管理學(xué)中有個帕金森定律：所有的員工都有可能高估自己的能力，低估自己的收入這種傾向或者行為。員工到企業(yè)上班后感覺到了一個新單位特別努力。努力是與過去相比較，但是沒有同橫向的員工去比較，而老板不看你的過去，只看你的現(xiàn)在。在這個考核結(jié)點上，你有多努力同時跟別人去比較，結(jié)果還是不如其他員工努力，于是就被淘汰了。這就是要通過績效告訴員工雖然自我感覺努力了，但實際上你同別的員工相

9、比差距很大。于是我們要告訴員工：你的努力沒有達到企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)和要求。員工對薪酬的追求是剛性的，不可改變的，唯獨薪酬是只漲不跌的，員工對薪酬的欲望是無限上揚，這時老板對員工的工作有可能越來越不滿意，因為工資給你漲了那么多，工作卻越來越差，老板會失衡。整個人力資源管理就是兩者之間的平衡，這兩者之間的平衡又變成薪酬和績效的平衡。解決員工薪薪酬無限上揚有兩個辦法：第一，給員工增加一個備份。比如銷售經(jīng)理，配一個銷售助理，工作比他干得好，業(yè)績做得比他還要好，薪水卻只有他的一半，從而構(gòu)成對他的威脅。第二，通過績效考核告訴員工自己的能力沒有達到企業(yè)的要求?？冃Э己俗兂闪艘粡埻ㄖ獣嬖V員工與企業(yè)要求之間的差距很

10、大。整個績效考核的最終目的是通過績效考核產(chǎn)生三種結(jié)果：留任、晉升、淘汰。整個績效最終達到這三種狀態(tài)，在留任和晉升中間有兩個過渡態(tài)。第一個過渡態(tài)是改善。改善是指這個員工可以留下來，但是他的績效還是有問題，經(jīng)過培訓(xùn)、訓(xùn)練能夠進行改善。第二個過渡狀態(tài)是留任?？冃Р诲e。這三個實質(zhì)狀態(tài)都會對人力資源管理產(chǎn)生重大的影響力。比如淘汰馬上就引發(fā)法律問題，按照法律法規(guī)如果對員工實施淘汰，員工有可能甚至有60%以上的可能要告企業(yè)，所以會引發(fā)爭議。晉升是由原來一個比較低級的位置被提拔到一個高級的位置上。有可能這種提拔是錯誤的，有可能導(dǎo)致員工在高位不勝任。整個績效考核最終要過到的目的就是幫助企業(yè)實施戰(zhàn)略，維持整個組織

11、的正常運行，讓組織健康發(fā)展。在構(gòu)建整個績效管理過程中，所謂的P就是計劃，就是計劃出一套績效管理體系。整個績效管理體系是三樣?xùn)|西：一套規(guī)則；一套流程；一套方法。第一個是一套規(guī)則。企業(yè)要有績效考核的規(guī)則。第二個是績效考核要有一套流程。整個體系包括流程怎么來做績效考核。第三個是一套辦法。辦法是指怎么做流程的一種辦法。績效管理體系是圍繞三樣?xùn)|西來展開的，這三樣構(gòu)成了績效管理體系的全部?？冃Х譃閮纱箢悾旱谝淮箢惪冃Ы凶鋈蝿?wù)績效。任務(wù)績效是指要考核的要達到的這個標(biāo)準(zhǔn)的績效。第二大類績效叫做周邊績效。周邊績效就是不考核，但足以影響這個人對別人的印象。周邊績效是指不考核但足以影響到他的考核成績的那種績效。我們

12、對這兩類績效嚴格的加以區(qū)分是整個績效管理當(dāng)中非常關(guān)注的重點，也是整個績效管理體系當(dāng)中判別是否是關(guān)鍵點的一個中心。關(guān)鍵思考：1、什么是績效？2、怎樣理解績效考評？3、簡要闡述一下績效管理的重要性。第二章 績效考核的四種模式要點提示： 績效管理的四種不同階段 科學(xué)管理階段要有嚴格的管理過程 恩威并重階段整個績效管理有四種不同階段引發(fā)的四種不同的考核模式。第一個階段是混沌管理階段。這個階段有一個特點，沒有任何考核指標(biāo)的員工，也沒有任何考核的培訓(xùn)。管理者事后才宣布怎么考核，考核基于主觀的性質(zhì)。比如，去參加入黨的審批大會，黨委書記組織這個會議的時候，他的發(fā)言基本上就決定了這個人能不能入黨。比如黨委書記說

13、：小張同志積極向黨組織靠攏，已經(jīng)寫了三次入黨申請，今年已經(jīng)遞交了三個思想?yún)R報了，大家談一談小張同志身上還有什么不足之處，我們大家提出來幫助小張同志進一步的提高。聽這話就知道今天小張通不過。因為領(lǐng)導(dǎo)還在讓大家提小張的不足。于是在兩個小時的會議當(dāng)中整個會場都講小張的不足之處。聽完以后你發(fā)會現(xiàn)小張還差得遠。這就是領(lǐng)導(dǎo)在主觀的引導(dǎo)整個考核。假如今天黨委書記說：同志們，小張同志積極向黨組織靠攏，已經(jīng)寫了三次入黨申請，今年寫了三次思想?yún)R報，各方面小張同志表現(xiàn)都不錯，請大家看一看小張同志身上有什么閃光點。于是，在兩個小時當(dāng)中所有的與會者紛紛指出小張同志身上的閃光點。小張就成了當(dāng)代活雷鋒，兩個小時都在講好的地

14、方，結(jié)果小張今天順利通過，最后終于發(fā)現(xiàn)這個奧秘。整個小張能不能入黨關(guān)鍵在黨委書記引導(dǎo)。于是考核就變成了事先無標(biāo)準(zhǔn)，事后才決定的一種考核方法。這種考核方法偶爾會有用，但對企業(yè)管理來說這種考核對員來說沒有目標(biāo)，沒有方向。員工干稍大勁頭不足，方向不明確，這就是一種混沌管理模式，考核是比較模糊的。第二個階段稱為科學(xué)管理階段?？茖W(xué)管理階段有幾個嚴格的管理過程：1、管理者設(shè)定非常嚴格的考核標(biāo)準(zhǔn)。管理從無標(biāo)準(zhǔn)變成了有標(biāo)準(zhǔn)，管理者設(shè)定一個非常嚴格的考核標(biāo)準(zhǔn)。2、被管理者對員工實施非常嚴格的考核。3、采用各種方法進行淘汰。所謂科學(xué)管理階段，它的創(chuàng)始人是泰勒。泰勒所創(chuàng)造的科學(xué)管理模式是基于對動物和時間的研究。他研

15、究搬磚頭的工人怎么搬磚，怎么減少工序，然后對每一個工位進行嚴格的分析，所以泰勒和科學(xué)管理原理是一種非常嚴厲的殘酷的考核方法。實踐這種考核方法的可能性有兩個要求：第一個要求，管理者對被管理者非常嚴厲的這種做法是因為市場上有充裕的勞動力。第二個要求，這些勞動力是比較低層次的，無需經(jīng)過長期的嚴格的培訓(xùn)就能夠直接上崗的。當(dāng)市場上勞動力比較豐裕，同時勞動者也不需要經(jīng)過培訓(xùn)，這兩點是可以采用這種方法的前提。反之，現(xiàn)在勞動者本身不夠，市場上可供資源非常少，就不能采用這樣的方法。這樣的方法只能在就業(yè)狀況非常嚴峻，外面有大量的失業(yè)者，并且勞動力來后直接可以用的狀況。這在比較低端的勞動力市場上可以用這樣的方法，可

16、以采用這種管理模式。這種殘酷的管理模式保證它的有效性就是淘汰。不能勝任就馬上淘汰，最典型的是杰克韋爾奇用過的末位淘汰法。末位淘汰在我國是一種違法行為，中華人民共和國勞動法第四十條第二項規(guī)定：勞動者不勝任工作，經(jīng)過培訓(xùn)或者調(diào)整工作崗位仍不勝任的時候，勞動合同才可以解除。法律規(guī)定的是不勝任工作，而不是末位，不勝任和末位是兩個概念。末位有可能是勝任的，只不過別人比我更勝任，所以處在了末位，而法律要求是不勝任，這同末位是兩個概念。因此，末位淘汰在我國現(xiàn)行的法律體系之下是違法行為，企業(yè)絕對不能采用。第三個階段叫做恩威并重階段。恩威并重階段，首先是管理者定指標(biāo)；第二是對管理者進行嚴格的考核；第三是注重懲罰

17、和獎勵并重。第三個階段和第二個階段相比就是比第二個階段多了一項獎勵，第二個階段只有淘汰，沒有獎勵，這里是除了淘汰加上獎勵，就是所謂的胡蘿卜加大棒的管理模式。被管理者可以對考核的結(jié)果進行申訴，也可以提出不同見解，這是科科學(xué)管理模式的改良。通用汽車有一個非常有名的管理者叫斯隆。在美國的麻省理工學(xué)院有一個管理學(xué)院是以斯隆的名字命名的叫斯隆管理學(xué)。斯隆有一個習(xí)慣，晚上經(jīng)常辦公到很晚。有一次，他突然間想問題就走出辦公室隨便逛，一不小心走進了車間，就到車間里去看一看?？偛冒胍箒碓L，這對員工來說是一種極大的鼓勵，說：總裁來看望我們了，我們今天在總裁面前好好表現(xiàn)一番。于是這天裝配車間的員工發(fā)揮了極大的干勁。平

18、時只能裝配6輛車，這天由于斯隆的到來，所有的員工都鼓足干勁，努力地裝配，他們裝了7輛車。斯隆非常高興。于是就在車間的地上用粉筆寫了一個大大的7字。員工們歡呼雀躍，今天我們裝配了七輛車。晚班的工人下班，早班的工人上崗看到這個7就問交接班的晚班工人說：這個7是怎么回事。晚班工人說：我們昨天晚上裝配了7輛車，總裁幫我們寫的7。于是早班工人被激勵了，我們要好好努力超過晚班工人，于是早班工人鼓足干勁，力爭上游，各個齊心協(xié)力配套，裝配了8輛車。于是早班的工人非常興奮地把這個7擦掉改成了8，晚班工人來接班了看到了這個8什么都明白了，于是晚班的工人說：我們絕對不能比早班工人落后，于是拼命努力，裝配了8.5輛車

19、。畢竟產(chǎn)能是有限的，總裁半夜來訪竟然會對員工產(chǎn)生如此大的激勵作用，這種激勵也是屬于恩威并重階段的一個過程。這就是管理學(xué)當(dāng)中非常經(jīng)典的案例。這說明激勵除了錢的物質(zhì)激勵以外，還有精神激勵，所以激勵非常重要。這個階段是目前中國絕大部分的企業(yè)，甚至是比較好的企業(yè)用的一種模式，叫恩威并重管理階段。恩威并重管理階段的公式是：企業(yè)定指標(biāo)，員工工作，考核并獎勵。經(jīng)濟全球一體化，人才越來越短缺，市場的競爭越來越激烈，尤其對人才的搶奪更為慘境烈。這種情況下，企業(yè)必須進入到第四個階段。第四個階段叫企業(yè)教練階段。企業(yè)教練階段是指管理者與被管理者共同協(xié)商來制定標(biāo)準(zhǔn)。指不是管理者定，而是管理者與被管理者共同協(xié)商制定，然后

20、管理者對被管理者的行為進行指導(dǎo)。管理者與被管理者之間的關(guān)系進一步融洽。企業(yè)隨時對員工的行為進行指導(dǎo)，從結(jié)果管理轉(zhuǎn)向了過程管理，過去企業(yè)只注重最終結(jié)果，現(xiàn)在企業(yè)要對全過程進行監(jiān)控，確保結(jié)果的實現(xiàn)。管理的目的不是說為了讓員工難受，不是為了淘汰。管理的本質(zhì)是讓員工盡可能多的發(fā)揮員工的潛能，讓員工盡可能干得更好，同時得到更多的回報。員工和企業(yè)之間能夠相得益彰，互惠互利，這是一個硬幣的兩個方面。所有績效管理從原來員工極其反感的要求考核或淘汰轉(zhuǎn)為企業(yè)幫助員工實現(xiàn)目標(biāo)。這一階段整個績效的目標(biāo)是管理者與被管理者共同協(xié)商制定。雙方之間的關(guān)系從對立走向了統(tǒng)一，這是一種和諧勞動關(guān)系的體現(xiàn)。企業(yè)教練模式是一種非常優(yōu)秀

21、的現(xiàn)代績效管理的模式。所有的企業(yè)家要能夠成為一個優(yōu)秀的教練員，而所有的員工都成為優(yōu)秀的運動員，這是管理的模式當(dāng)中需要改進的關(guān)鍵所在。關(guān)鍵思考：1、績效管理分哪些階段？2、科學(xué)管理階段有幾個嚴格的管理過程？3、什么是恩威并重階段？第三章 績效考核的過程設(shè)計要點提示： 績效考核的分類 績效考核的過程 績效考核的目的績效的管理是任何組織、任何個人都必須關(guān)心的問題。管理大師彼德德魯克曾經(jīng)講過的六個字非常經(jīng)典，叫做考核，否則放棄。做任何一件事情都要對所做的事情做一個評估和判斷?？己擞袃煞N視角：第一種是對組織的考核。評價一個組織主要有三類：政府部門、非盈利組織、盈利性組織。盈利性組織就是企業(yè)。這三類考核當(dāng)

22、中，非盈利性組織的考核剛剛起步，盈利性組織就是企業(yè)考核已經(jīng)非常成熟，但是對政府的考核目前還停留在口頭的階段。對組織的考核存在兩個不同的視角：1、對組織業(yè)績的考核。2、對組織負責(zé)人的考核。在一個公司里面，公司的業(yè)績是否等同于公司總經(jīng)理的業(yè)績是一個問題。有的時候公司業(yè)績很好并不等同于公司總經(jīng)理水平很高。兩個凡是：1、凡是壟斷的必然是落后的。政府部門要改善服務(wù)業(yè)績，就要對它考核。凡是壟斷的必定是落后的。2、凡是鼓吹的必然是沒有做到的。很多企業(yè)存在的目的不僅僅是為了賺錢，還有可能承擔(dān)一定的社會責(zé)任，企業(yè)虧損就沒有存在的價值，企業(yè)存在的目標(biāo)就是為了獲得盈利。第二個視角是對個人的考核。主要觀察兩方面：1、

23、人的能力夠不夠。2、這個人做出來的結(jié)果和過程有沒有達到預(yù)期。有兩種民用工業(yè)況：第一種是這個人能力夠了，但什么都不干或者干得很差，這是態(tài)度問題。第二種是這個人能力不夠，做的結(jié)果或者好或者不好。因此，考核有兩大視角，針對組織、個人分別考核。整個績效考核的過程一共是五個：第一個階段是準(zhǔn)備。準(zhǔn)備階段我們要了解企業(yè)的性制裁、發(fā)展、企業(yè)的現(xiàn)狀并進行定位，以及企業(yè)要考核的目的?？己四康臎Q定考核采用什么指標(biāo)、方法和手段?？己说慕Y(jié)果是產(chǎn)生激勵。激勵包括正向激勵和負向激勵。負激勵就是懲罰。激勵當(dāng)中最重要的就是薪酬?？己四康臎Q定了考核手段?？己擞袔追N目的：1、留用、淘汰、晉升。2、為了加獎金進行的考核。3、為了培訓(xùn)

24、而進行的考核?？己说哪康臎Q定了每一次的考核手段方法都不同，這是第一個階段。準(zhǔn)備階段最重要的是定位，把企業(yè)定位、人的定位、資源盤整清楚是最關(guān)鍵的。第二個階段是策劃。策劃本身一定是無中生有，原來沒有的，經(jīng)過策劃做出來了，就是一種創(chuàng)新。但創(chuàng)新要有依據(jù)，不能隨便亂創(chuàng)新，這要求管理者與被管理者溝通討論。企業(yè)需要研究三個重要的問題：1、最終成果是什么。最終需要的成果有幾種：數(shù)量、質(zhì)量、時間、客戶滿意度、降低成本、資源利用的有效性等。2、績效考核能夠接受的行為特征。一種是表述可以接受的行為，另外一種表述是靜止的。3、績效考核完成以后，對被考核者有一個改善計劃。員工有哪些達不到企業(yè)的要求需要進行完善、培訓(xùn)的部

25、分，這是第二個策劃階段要做的事情。第三個階段是績效實施階段。在整個實施階段當(dāng)中，針對要達到的設(shè)定目標(biāo)分段實施。有人去問一個馬拉松運動員：你怎么在每一段的跑道終點都能夠取得這么好的成績。他說：我提前就到這個現(xiàn)場去看一下，把每一段都劃分，每十公里為一個目標(biāo)，完成了一個十公里再完成下一個十公里，這樣就覺得把一個大目標(biāo)切割成很多小目標(biāo)，一個一個來完成，這是非常有效的。每完成一個小目標(biāo)就是對自己的一種信心鼓勵，這個方法非常重要。企業(yè)也把目標(biāo)切割成每月、每周、每天，甚至每小時每個人的工作，每一個人完成了，慶祝一下，鼓勵一下，表揚一下，這是一種信心的鼓勵和提升。第四個階段是企業(yè)的績效考核過程。做績效評估要做

26、以下幾件事：1、確定被評估的人。哪些人是要評估的，這個相當(dāng)重要。不是所有的人都要考核，每次全體員工都考核，工程量太大。有時候效果適得其反，只選擇需要抽查的人。2、確定誰對他考核。對被考核者來說，要選擇一個企業(yè)信得過的人。其中有兩類人不可選：1）老板不放心的人，如好好先生。2）員工信得過的人，如專門欺壓百姓或拍老板馬屁的人，這類人員工很反感，不能選。3、用什么考核方法。方法很重要，是采用直接面對面考核，還是征詢員工進行考核，還是問你的上司對你考核，然后確定評估的結(jié)果和對應(yīng)的措施?？己送暌院蟀呀Y(jié)果確定下來，然后采取相應(yīng)手段，好的要獎勵，差的要懲罰。評估完了確定結(jié)果。第五個階段是績效反饋?？己耸紫纫?/p>

27、成立一個考核委員會，把所有的要素項全部確定下來，這是績效考核體系當(dāng)中最關(guān)鍵的一個內(nèi)容。很多單位的考核不公布考核結(jié)果，這樣導(dǎo)致考核的用處大大削弱，對被考核人來說也不公正。不公布結(jié)果有很多因素所致，其中一個重要的因素是人情面子問題。為了防止出現(xiàn)一些問題，但是可以把優(yōu)秀的人才情況公布一下，這是一種獎勵的方法。最根本的還是薪酬要到位?？冃Э己瞬还迹菍冃Э己瞬畹娜艘龊脺贤?。面對面溝通主要分析三大內(nèi)容：1、這個結(jié)果說明了你差；2、問題出在哪里，是態(tài)度問題，還是能力問題；3、哪些是值得肯定的，哪些是值得否定或者需要改進的。如果評估的結(jié)果導(dǎo)致了這位員工被淘汰，那么需要更深入的溝通說明，防止出現(xiàn)過激的

28、行為。最重要的是淘汰之前要對他進行一次溝通。為了使企業(yè)更好地實施績效管理，這五大步驟企業(yè)都要認真來實施，從而保證企業(yè)的績效管理體系有效，更要做好前期的準(zhǔn)備和事先的規(guī)劃。關(guān)鍵思考：1、如何理解考核的視角問題？2、整個績效考核的過程包括哪些方面？3、績效考核的目的有哪能些？第四章 績效考核的關(guān)鍵模型要點提示： 績效考核要做準(zhǔn)備工作 業(yè)績考核內(nèi)容要注意三個一點 績效考核提倡公平、公正、公開整個績效考核模型的頂端是考核的目標(biāo)，這是績效考核最優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)?？冃Э己耸紫纫龊脙杉?zhǔn)備工作：第一是職位的描述。它是指在職位上這個人是干什么的，有哪些具體的職責(zé)。比如：泡開水的茶水工每天都要重復(fù)一兩次。早上給大家泡

29、一遍開水，下午又給大家打一遍開水，中間還要不斷地給人添水。他的工作有可能一天重復(fù)很多次，但對大部分的員工來說越往高層走，工作的重復(fù)性就越低?？偨?jīng)理的工作重復(fù)率很低。設(shè)計師工作重復(fù)率也比較低。他不斷地設(shè)計衣服，但設(shè)計的衣服都不一樣。因此做一份工作，重復(fù)率的高低決定了這個工作的價值。但一般來說，不重復(fù)的工作或者相對重復(fù)的工作一般有幾件事情是最重要的，這稱之為關(guān)鍵事件，關(guān)鍵的事情每個人最多不能超過六項。關(guān)鍵的六項工作確定以后，一定要對每一項工作提出一個標(biāo)準(zhǔn)。任何一份工作都要有好中差這三大標(biāo)準(zhǔn)，要用書面語言寫下來來界定這個標(biāo)準(zhǔn)。一個員工到企業(yè)以后形成了三份合同：第一份是勞動合同。勞動合同是確定雙方之間

30、勞動關(guān)系的一個重要標(biāo)志。根據(jù)法律規(guī)定確定一份勞動合同表明員工受雇于企業(yè)，員工付出勞動，企業(yè)支付勞動報酬。第二份是工作合同。在員工與企業(yè)建立勞動關(guān)系以后，員工在哪個崗位上工作。工作合同就是員工每天具體的職責(zé)，要達到的標(biāo)準(zhǔn)，做到什么情況企業(yè)給員工獎勵，做到什么情況員工遭到淘汰。第三份是心理合同。心理合同也叫心理契約，是員工對老板的一種認可度，員工愿意為企業(yè)工作，愿意為企業(yè)奉獻。假如每個企業(yè)家都能像一個精神牧師一樣給員工去開導(dǎo)，像教練一樣指導(dǎo)員工，今天努力工作能夠換取你知識的積累，才干的積累，個人品牌的樹立。于是未來你會有一個很好的前景。假如你今天渾渾噩噩，你將來什么都有可能沒得到。相你任何一個有頭

31、腦的員工，任何一個追求上進的年輕人都會明白，今天的努力是為了換取明天更大的成功?？冃Э己司褪且贫ㄒ粋€工作的標(biāo)準(zhǔn)，讓員工知道什么是自己所期盼的東西，應(yīng)該做到什么樣，工作的標(biāo)準(zhǔn)有多么重要。美國的心理學(xué)家做了一個試驗：兩組高中生分別來做一個叫縱跳摸高的動作，就是站在那里跳起來摸高。兩組分別有10個學(xué)生，第一組10個學(xué)生縱跳摸高，在摸到的地方畫了一根線，10個人得到10奶線；緊接著又在10根線的上方10公分的地方又畫了一根虛線，給每個人畫了一根虛線，然后對這十人人說：剛才你跳到的那根是實線，現(xiàn)在給你上面10公分畫了根虛線，接下來跳第二次一定要超過這根虛線，絕大部分的學(xué)生都跳過了這根虛線。第二組高中生

32、也來做縱跳措高，跳到的地方過給你畫根線，畫了10根線；第二次對這些學(xué)生說：現(xiàn)在你努力在跳，一定要努力地超過這根線，所有人都跳過了那根線，但幾乎沒有人達到10公分以上的高度。這說明這個工作的標(biāo)準(zhǔn)要適當(dāng)?shù)囟ǖ纳晕⒏咭稽c，叫跳起來夠得著，所以工作標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定非常重要。在這個模型當(dāng)中已經(jīng)有了三樣?xùn)|西：目標(biāo)、工作、職位描述。這當(dāng)中有兩項關(guān)鍵工作，每一項工作的超標(biāo)準(zhǔn)都有好中差，就可以把員工的行為表現(xiàn)與工作標(biāo)準(zhǔn)去比較，得到得分。整個績效考核的關(guān)鍵就在這個標(biāo)準(zhǔn)上，尤其在及格線的設(shè)定上。很多單位績效考核的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)不明確。如要盡量減少事故發(fā)生率；要力爭上游，多快好省建設(shè)我們的家園；上班不遲到，不早退；要讓城市更美

33、好等這些都是口號。這些既非目標(biāo)，也不是標(biāo)準(zhǔn)，基本上是廢紙一張，不是具體可以實施的目標(biāo)和對象。目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)決定了績效考核能不能得到有效地實施。目標(biāo)是績效考核的關(guān)鍵點?？己说膬?nèi)容要注意三個一點：第一個叫目標(biāo)明確一點。第二個叫考慮周到一點。第三個叫設(shè)計精準(zhǔn)一點。整個績效考核的目標(biāo)決定了考核的內(nèi)容。整個考核的關(guān)鍵是由目標(biāo)決定，再由標(biāo)準(zhǔn)來進行配合，目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)都有一些量化的指標(biāo)。根據(jù)這些量化的指標(biāo)。根據(jù)這些量化的指標(biāo)來強調(diào)是五大類的量化指標(biāo)，構(gòu)建目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。五大類指標(biāo)：第一是數(shù)量。比如產(chǎn)量、人數(shù)、完成的項目數(shù)，這些都是產(chǎn)量。第二是質(zhì)量。比如員工滿意度、客戶滿意度、投訴率，這些都是質(zhì)量。第三是時間。在多長的時

34、間內(nèi)完成什么工作。第四是成本。有效地控制費用不超過多少是成本。第五是資源利用的有效性。所有的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)都是用這五大指標(biāo)來反應(yīng)的。這五大指標(biāo)反應(yīng)完以后，優(yōu)秀的就成為標(biāo)準(zhǔn)。另外，還要設(shè)定一個及格線。當(dāng)優(yōu)秀和及格設(shè)定以后，才會尋找中間的中等良好在什么地方，于是就構(gòu)成了幾個等距。這就是用來判斷分數(shù)的依據(jù)。及格和優(yōu)秀線兩根線的設(shè)定成為績效考核當(dāng)中的最關(guān)鍵的部分，也是整個績效考核體系構(gòu)建的奧秘所在。關(guān)鍵思考：1、績效考核要做哪些準(zhǔn)備工作？2、業(yè)績考核內(nèi)容要注意三個一點是指哪些方面？3、怎樣理解績效考核提倡的公平、公正、公開？第五章 績效考核的指標(biāo)設(shè)定要點提示： 目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)都由量化指標(biāo)來反應(yīng)的 指標(biāo)表述的方

35、式 量化指標(biāo)的方法整個績效考核最終歸納為兩點：目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)都由量化的一些指標(biāo)來反應(yīng)，量化的指標(biāo)反應(yīng)在五大方面：第一大類是數(shù)量。第二大類是產(chǎn)量。第三大類是時間。第四大類是成本。第五大類是資源利用的有效性。這五大類的量化指標(biāo)把它切割成兩部分：第一部分叫做KPI。KPI指的是關(guān)鍵的行為指標(biāo)。KPI反應(yīng)的是這個職位上的特征。KPI就是看到這個指標(biāo)就知道是哪個部門，甚至于哪個職位上干的活。比如：應(yīng)收帳款回收率指標(biāo)應(yīng)該是銷售人員的指標(biāo)；資金周轉(zhuǎn)率是財務(wù)部的指標(biāo)；員工培訓(xùn)參與率是人力資源部，并且是培訓(xùn)主管的指標(biāo)?？吹街笜?biāo)就知道是誰干的，這就是KPI。有些指標(biāo)是什么人都可以適用的，如出勤率、到位率等

36、，這些是大家都可以用的，把它稱為通用的指示KPI。第二，指標(biāo)表述的方式有兩種：一種叫絕對指標(biāo)。一種叫相對指標(biāo)。絕對指標(biāo)，如說今年企業(yè)的產(chǎn)量目標(biāo)三千萬臺就是一個絕對數(shù)，到了三千萬就是優(yōu)秀，到不到三千萬就夠不上優(yōu)秀。如今年企業(yè)的利潤指標(biāo)是兩千萬人民幣，兩千萬就成了一個絕對數(shù)。另外還可以用相對數(shù)來表達。如捷克韋爾奇提出六個理論，是指它的次品率不超過百分之二，一百萬臺機器當(dāng)中兩臺不超過次品。除絕對指標(biāo)、相對指標(biāo)這兩種之外，還有以下幾種方法：第一方法叫列舉法。比如對學(xué)歷進行考核。博士十分，碩士八分，本科學(xué)士六分，大專五分，高中四分，高中以下就是初中及以下三分，列舉法是把所有的情況全部寫出來，要求所有的情

37、況都對應(yīng)上。如某員工要參加考核，有兩個大專文憑是幾分，大專是五分，那么兩個大專算不算本科，怎么來對應(yīng)，所以要增加一條，如果兩個文憑都是一樣的，只計算最高的那個或者是只計算一個。緊接著又有人大學(xué)本科畢業(yè)讀了研究生但是學(xué)位沒拿到，畢業(yè)證書也沒有，但是讀了兩年研究生，怎么算，就需要制定游戲規(guī)則，沒有獲得學(xué)歷和學(xué)位的一概不算。第三個人有兩個碩士學(xué)位，按照只算一個碩士八分，兩個碩士學(xué)位也只能算八分。這樣一一確定，整個列舉法的指標(biāo)體系就一一對應(yīng)。第二種方法叫扣分法。比如全勤十分，病假扣一分，事假扣兩分，曠工全部扣光，這就是扣分法。第三種方法叫加分法。加分法就是沒有這種情況的是零分，出現(xiàn)這種情況就加分。比如

38、評為市勞模加十發(fā)，評為區(qū)勞模加五分，評為企業(yè)內(nèi)勞模加兩分，先進積極分子加一分，原來老百姓什么都沒有。只要得過獎就加分。第四種方法比率說明法。直接用百分比說明時間都不加。比如說出勤率百分之九十八都是比率說明，直接用比率加以標(biāo)注，這是一種解決問題的方法。一共有四種方法來寫作KPI。無論是哪一類的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)都可以用這五種寫作的方式來描述它的指標(biāo)，寫作目標(biāo)有一個非常重要的口決。Smart寫作目標(biāo)的時候非常重要，要符合smart原則。Smart原則的第一個方法是S。S就是指具體的，具體的指的是具體的標(biāo)的物是什么。這標(biāo)的物指的就是這五大類東西：產(chǎn)量、質(zhì)量、時間、成本、資源利用的有效性。這五大類內(nèi)容是很具體

39、的東西。Smart原則的第二個方法是M。M指的是可以測量的?？梢詼y量的一定要能夠量化。最化完了以后還要說哪個是及格，哪個是良好，哪個是中等，哪個是優(yōu)秀，要設(shè)定等級是M的要求。Smart原則的第四個方法是R。R是以結(jié)果為導(dǎo)向的，結(jié)果需要的才考核，不需要的不考核。Smart原則的第五個方法是T。T是有時間限制。假如你設(shè)定目標(biāo)的時候，一定要講截止時間，絕對不能說要盡可能降低事故風(fēng)險率。要在哪一個時間點上，怎么來達到事故風(fēng)險率的降低，這一定要有量化的東西。Smart原則就是表明在寫作目標(biāo)這個指標(biāo)的時候它的具體要求、標(biāo)準(zhǔn)的要領(lǐng)跟smart要求差不多。目示確定以后設(shè)定優(yōu)秀線、合格線，然后確定良好和中等線。

40、指標(biāo)寫作必須要堅持四樣?xùn)|西：1、怪持一個中心。一個中心是指以結(jié)果為中心，結(jié)果如果不需要就不要考核。因為考核是有代價的。如微笑不要考核。如果要考核，客戶投訴率就夠了，結(jié)果是行為規(guī)范，可以不考核但如果整天板著臉有客戶投訴了，就構(gòu)成了結(jié)果，這叫一個中心。2、兩個基本點。整個績效考核關(guān)鍵就在于人和事，這是兩個基本點：人和事。人的一生就是做人做事。一般的規(guī)律是人年輕的時候做事，年紀大了做不動事了做人。年輕的時候要在領(lǐng)導(dǎo)面前表現(xiàn)，要做出一番事業(yè)來，要告訴別人我行。于是每一件事情都要干得非常好。特別隨著年齡的增長，壓力越來越大， 學(xué)會用不同的身份和角色來應(yīng)付不同的場景。人到中年，回到家對太太，你是太夫；對你

41、岳父、岳母，你是女婿；對你兒子，你是老爸；對你父母，你是兒子；在單位對你下屬，你是老板；對你上司，你是下級。要應(yīng)付各種不同的角色身份。因此學(xué)會角色轉(zhuǎn)換是相當(dāng)重要，這是由績效考核的時候引申出來的。3、堅持三個代表。所有的考核指標(biāo)要能夠反應(yīng)出職位、反應(yīng)出人，還要反應(yīng)出人和職位的匹配。4、堅持四項基本原則。所謂四項基本原則：一是堅持絕對指標(biāo)為準(zhǔn)；二是堅持相對指標(biāo)為輔；三是堅持相對標(biāo)準(zhǔn)，有原則；四是堅持比較客觀制定標(biāo)準(zhǔn)，防止自以為是。整個績效考核指標(biāo)的寫作是堅持四樣?xùn)|西，堅持一個中心，兩個基本點，三個代表，四項基本原則，這是我們整個績效考核指標(biāo)設(shè)定的關(guān)鍵。如果你能夠嚴格按照這樣的要求來設(shè)定指標(biāo)，就不會

42、出現(xiàn)重大偏差。尤其是在指標(biāo)的設(shè)定問題上要緊扣職位，緊扣人，緊扣他做的事，緊扣人和事的匹配。這樣的指標(biāo)是非常完善的指標(biāo)，至少說比較完善。如果經(jīng)過不斷地完善改進，多次嘗試，企業(yè)的指標(biāo)可以日增完美。因此，整個績效考核對整個企業(yè)運行來說極其關(guān)鍵。彼德德魯克說的那句老話叫做考核，否則放棄。因此設(shè)定指標(biāo)，否則你將無法考核。關(guān)鍵思考：1、目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)都由量化指標(biāo)包括哪些方面？2、指標(biāo)表述的方式有哪些方面？3、指標(biāo)寫作必須堅持哪些方面？第六章 準(zhǔn)確衡量“人”“事”要點提示： 人和事這兩部分的考核是整個績效考核的關(guān)鍵 考核人一般考核三個方面 銷售人才應(yīng)當(dāng)具備的素質(zhì)一個人一輩子就是做人和做事，績效考核主要就是判斷一

43、個人做人和做事這兩方面。考核人一般考核三方面，這三方面集中在能力上主要是：1、能力的具備度，也就是說這個人到底有多少能耐，能不能擔(dān)任起這么一個崗位的適應(yīng)性如何。2、這個人在這個職位上的發(fā)揮程度如何。3、這個人有沒有潛能會得到進一步的提拔。這三方面主要是能力的具備度、能力的發(fā)揮度和能力的潛質(zhì)度。每個人在職場上要想做一份工作，它有三種可能：1、興趣。想成為這方面的專業(yè)人才或者是成為這方面的頂尖人才，是興趣是一個方向。2、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、機構(gòu)希望這個人成為某一方面的專業(yè)人才。3、為五斗米而折腰。假如這三項工作用能夠合三為一，這是一個人很幸運的一件事情。想做的和我現(xiàn)在做的以及領(lǐng)導(dǎo)希望做的三者合一。這種概率很

44、小，由于這種概率很小就會導(dǎo)致干的其實并不是最有興趣干的工作。專業(yè)的人力資源管理工作者必須要有敏銳的頭腦，各種各樣的組織能力，還要有學(xué)習(xí)能力不同的法律法規(guī)，最主要的要有勞資關(guān)系的這種協(xié)調(diào)處理能力。面對不同的人必須學(xué)會變通，學(xué)會跟別人溝通，講的別人心悅誠服。還要有優(yōu)秀品質(zhì)：正直讓別人相信你做事情不偏不倚，實事求是的說話是相當(dāng)重要的，這是對人的整個素質(zhì)考察當(dāng)中非常重要的一環(huán)。那么能力具備度這一環(huán)已經(jīng)把它推進到了對一個人的全方位的考察。但是很多企業(yè)缺少的是這個職位到底需要什么樣的人。這一的研究已經(jīng)被擺到企業(yè)管理的議事日程上來，成為很重要的一個組成部分。過去我們一直研究這個人到底是個什么人，但是這個職位

45、到底需要什么樣的人卻缺少研究，于是這兩者能不能匹配。換句話說，這個人的能力和這個職位所需要的能力能不能形成交集，有多少成份形成交集，這就出了一個大問題。所以現(xiàn)在提出一個要求企業(yè)在招募人才的時候，對人才的研究是正確的。反過來要提出什么樣的人能夠勝任這個職位，那比這個人具備什么樣的能力或許更加重要，也就是要非常清晰地了解所要的人應(yīng)當(dāng)是什么樣的人，然后來按圖索驥。尋找到符合這個職位要求的人有些能力是可以培養(yǎng)的。譬如打字的速度、溝通能力寫文章的、寫作能力，有些能力可能是與生俱來的。有些人天生就愿意為別人提供服務(wù)。性格是服務(wù)的傾向。如看到水喝完了，主動要去幫你續(xù)水，自己續(xù)水的時候順便把你的茶標(biāo)也續(xù)滿，但

46、有的人則不然，憑什么要幫他去續(xù)水，有的人就會有這樣的計較。假如能夠找到這種天生具有服務(wù)特質(zhì)的人才，那么這種人從事服務(wù)領(lǐng)域?qū)o往而不勝。因為他不計較，愿意為人服務(wù)得到別人的贊美是一種很快樂的事情。有些人性格極其外向，跟誰都自來熟，見到誰都馬上三分鐘混熟了。他身邊會形成一種氣場，這種氣場能夠吸引到很多人，他本身就具有這種領(lǐng)袖的魅力。于是這樣的人組織能力特別強，他具有一定的號召能力而且會身先士卒，所以這樣的人適合于做領(lǐng)導(dǎo)。因此，不同的人擺放在不同的位置上比績效考核事后來判斷更加重要。對人的具備度的審查以及對這個職位的要求的審查，這兩者之間的匹配成為搞好績效管理最重要的前提預(yù)備工作。研究一個人發(fā)揮的

47、如何，是我們?nèi)粘９芾懋?dāng)中最需要觀察的。這個世界上最怕兩種人：1、這個人什么都懂，什么都不干。2、這個人什么都不懂，什么都干了?？冃Ч芾硎切枰娜四軌虮M可能多的發(fā)揮員工的才華。因此，如何發(fā)揮員工的才華是企業(yè)家應(yīng)當(dāng)關(guān)心的事情，也是績效考核反映出來的管理上的問題。到了企業(yè)以后，你不要一下子把你的能力全部展示出來，要慢慢地展示，展示的時間越長說明你的能力還有余量。要提拔一個人，關(guān)心的是這個人能不能勝任上一個職位的工作。人的能力的三個緯度，加上一個緯度就是態(tài)度：個人的表現(xiàn)、本人的努力程度、積極參與度。國為這份工作沒有任何新鮮感。第二對事的考核。歷來對事的考核非常有把握，是因為：1、事情最終的結(jié)果放在那

48、里，誰都不可抹殺，中間過程不看，只看最終結(jié)果。2、過去不看過程，現(xiàn)在又強調(diào)過程。一強調(diào)過程，整個事情就變成了一種動態(tài)管理。同樣做到這件事有可能你花了50元，現(xiàn)在只花了15元就達到目的是一樣的，那么這個事到底孰優(yōu)孰劣，不僅僅說錢花少的事情一定辦得好，錢花得多的事情一定辦不好，有可能錢花得多的，事情辦好了，但是后面沒有后遺癥，那個花錢少的辦了事情，后面卻有后遺癥?？冃Ч芾硪粋€重要手段，人和事這兩部分的考核是整個績效考核的關(guān)鍵，但是歸納起來有幾條規(guī)律性的內(nèi)容值得研究。第一條規(guī)則，在本企業(yè)擁有更多的人力資本的員工，將得到更少的考核。經(jīng)驗越豐富的員工，考核的次數(shù)將越少，經(jīng)驗與考核的次數(shù)將成反比關(guān)系。也就

49、是新員工應(yīng)當(dāng)考得多。第二條規(guī)則，員工的入職時間將同他的考核頻率成反比關(guān)系。也就是說員工的入職時間的長短和考核的頻率成反比關(guān)系。新員工考核的次數(shù)更多，老員工考核的次數(shù)越少。擁有更多的人力資本有兩種情況：第一種是自己培養(yǎng)的員工，在企業(yè)里干了十年。第二種是在企業(yè)業(yè)的同行干了十年，到新的企業(yè)里來完全勝任。環(huán)境、工作內(nèi)容都一模一樣，這種情況也稱之為工作經(jīng)驗或者叫做人力資本。擁有本單位專用的人力資本，那么新員工要多考核，而老員工可以少考核。因為企業(yè)對老員工把握的程度比較多了，新員不熟悉，所以要多考核。第三種是資深員工的考核。這應(yīng)當(dāng)基于成就而不是基于能力，就是對于在企業(yè)干了多年的員工的考核，主要是看結(jié)果，而

50、不看能力了。因為企業(yè)對他的能力已經(jīng)有相當(dāng)?shù)陌盐樟?，關(guān)鍵就是看他能力的發(fā)揮度，以及工作的結(jié)果。最后一個當(dāng)大多數(shù)的員工和其他社會上的員工做出的生產(chǎn)率是差不多的情況下考核的價值不大。對人和事的考核主要有六大緯度：第一是能力的具備度第二是能力的發(fā)揮度第三是能力的潛質(zhì)度第四是態(tài)度事情兩方面，過程或者叫行為，最后是結(jié)果其中最有說明力的，當(dāng)然還是結(jié)果。但是為了要達到結(jié)果必須要有能力做保證，所以有什么樣的能力產(chǎn)生與其相匹配的結(jié)果，為了保證這個結(jié)果的出現(xiàn)要過程監(jiān)控能力上要把關(guān)，尋手提式到能夠產(chǎn)生這種結(jié)果的人或者說天生就具備產(chǎn)生這種結(jié)果的人就最好了。關(guān)鍵思考：1、考核人考核三方面具體指什么？2、銷售人才應(yīng)當(dāng)具備什

51、么素質(zhì)？3、人力資本的情況有哪些？第七章 考核信息的收集要點提示： 考核表的功效 績效考核表主要包含的信息 考核表的組成研究如何設(shè)計一張有效的考核表。假如要參與考核，關(guān)鍵在于流程。在日常工作當(dāng)中最簡單的考核就是用考核表來完成的。整個企業(yè)建立了電子商務(wù)就可以在網(wǎng)上實施考核，但它還是一張考核表，有些內(nèi)容是必須通過表格來實現(xiàn)的?？己吮淼墓πВ旱谝唬己吮砜梢宰鳛橛萌藛挝华剳偷囊罁?jù)。這個考核表如果設(shè)計得好，能夠反映出一個人的好和不好的地方，作為企業(yè)考核的依據(jù)。企業(yè)用考核表的形式來反映出員工能力的高低，表現(xiàn)的好壞。第二，考核表作為用人單位調(diào)整勞動者工作的依據(jù)。中華人民共和國勞動合同法第四十條第二項的規(guī)定

52、是：勞動者不勝任工作，經(jīng)過培訓(xùn)或者調(diào)整工作崗位仍不勝任，勞動合同可以解除。因此，績效考核表非常之關(guān)鍵。第三，考核表是作為用人單位參加勞動爭議的依據(jù)。企業(yè)炒勞動者的魷魚主要有以下幾個途徑：1、勞動者嚴重違紀。2、勞動者醫(yī)療期滿，不勝任原工作也不能勝任重新安排的工作的勞動合同可以解除，那么這個勞動者沒有發(fā)生醫(yī)療期滿這個事情，只是偶爾生些小毛小病，重來沒有生過大病，這一條也不適用。3、勞動者不用勝任工作。但這個能力很強，什么事情都干了，就是有缺點，喜歡占點單位的小便宜，拿同事什么東西等等。4、勞動合同履行的前提條件發(fā)生重大變化，雙方就變更勞動合同不能達成一致意見的勞動合同可以解除，這叫做情勢變更。勞

53、動合同履行的外部環(huán)境或者企業(yè)發(fā)生了重大的，如合并分裂等情況。如果這些情況都沒有，合同還得繼續(xù)履行下去。5、雙方友好協(xié)商解除合同。勞動者如果不犯錯，勞動者前面講的這幾種情形也沒有，勞動者跟企業(yè)協(xié)商也達不了，就只能把這個員工一直養(yǎng)到退休了，企業(yè)根本炒不了他的魷魚。如果硬要炒他的魷魚，馬上就引發(fā)勞動爭議仲裁。一旦發(fā)生仲裁，乃至于最后到訴訟，大量的取證責(zé)任在用人單位，所以用單位現(xiàn)在能不用人盡量不要用人，能少用人盡量少用人，這是用人單位規(guī)避勞動法律風(fēng)險的最根本所在?？己吮響?yīng)當(dāng)有三部分組成。第一部分，個人自評。個人自已評自己，這一部分主要的目的是為了讓勞動者被考核者有一個個人的簽名落在這上面可以證明這張表

54、格是真實的。讓個人先自評，個人自評滿分一百分，權(quán)重百分之十就意味著這張表格個人自評的部分最終只占十群眾基礎(chǔ)。簽完名以后，這個九十分自動成了九分，在整個考核體系當(dāng)中他成了九分。第二部分，員工的上司對員工的評定。上司的評定一般要占的分值比較大。如至少六十分，因為第一，上司對下屬最了解。第二，能夠確保上司的權(quán)威性。美國行政管理學(xué)會在1957年的時候就搞了一套非常規(guī)范的這種文件。其中有一條：任何一個下屬只有一個匯報的對象，就是說任何一個下屬只有向一個上司負責(zé)?？己吮硪ＷC被考核者他的上司，尤其是直接上司的權(quán)威性。第三部分，員工上司的上司做考核。因為要防止上司排除異己，對那些給自己提意見的員工打擊報復(fù)。

55、在德國有一家企業(yè)做了一個非常好的體系：如果上司連續(xù)兩次給他的下屬打不合格，將對這個上司進行全方位考察，說明有可能是上司的主管都做不來?？冃Э己吮碇饕男┬畔?？以上三層的次的內(nèi)容主要包含以下信息：1、員工的基本信息。姓甚名誰，他的基本情況，在哪個部門工作，擔(dān)任什么職務(wù)等。2、工作的職責(zé)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。內(nèi)容分別在這個考核表格上應(yīng)當(dāng)寫得很清楚，然后逐一來對照。3、勝任能力和他的行為指標(biāo)。員工的勝任能力、行為指標(biāo)的內(nèi)容。4、個人的成果和貢獻在哪里體現(xiàn)。這個一定要讓員工有充分展示的機會。5、個人開發(fā)的成果。如員工是搞研發(fā)的，有沒有個人開發(fā)的成果。6、其他人對他的評估。讓部門經(jīng)理、同事、下屬對員工作評估。

56、7、員工的建議和意見。員工在考核完了以后提出來一些建議、意見，可以書面來反映企業(yè)在哪些方面有待于進一步加強。在整個績效管理中有哪些人可以提供人的績效呢？1、本人。本人要充分的展示個人的成就。2、員工的上級。上級對他的情況反映是最真實最可信的，并且是最直接的最完善的。3、員工的同事。員工的同事對員工本人的表現(xiàn)了解特別充分。4、員工的下屬。如有的人在上級面前唯唯諾諾，對下屬則是態(tài)度極其惡劣，所有的責(zé)任都推到下屬，所有的功勞都攬在自己頭上。寫報告有成就，把自己的名字寫在第一個，出現(xiàn)錯誤全部把它推委給下屬。這樣的人他的素質(zhì)品質(zhì)是不適合做更高階層的領(lǐng)導(dǎo)。5、客戶?？蛻粲袝r候能夠反映一些信息，但是我們千萬

57、不能把客戶的重要信息放在百分之百的依賴的程度上。如何評判信息的真實性和有效性？一般認為直接上司的意見是最重要的，所以一般把直接上司評價的分數(shù)值提高，上司的上司這個意見次重要的，所以把它放在僅次于直接上司的意見上。因為這兩個上司直接監(jiān)督員工的行為，其他的都可以作為參考，個人信息下屬同事可以作為參考。對員工們提供的信息要科學(xué)的評判，準(zhǔn)確的分析和判斷，所以這張表格當(dāng)中的信息主要還是以上司和他的直接上司為主。采集來的信息最終有什么用？如果這張考核表得到的信息是積極的，考核表的正面作用是改善績效，獲得獎勵，得到提拔，獲得認可。反過來，如果大量的都是負面的淘汰的信息，或者員工的分數(shù)值很低。員工負面的激勵因

58、素有哪些結(jié)果呢？1、直接就有可能淘汰；2、一些人借助于這個績效考核表拉幫結(jié)派，打擊報復(fù)跟自己作對的人，抬高自己的身價；3、通過績效考核在群體當(dāng)中樹立個人的威信，使得所有的員工見到他都害怕?？己吮淼膬?nèi)容應(yīng)當(dāng)隨著目的的變化而變化。假如這次考核目的是為了發(fā)獎金，考核內(nèi)容就要縮減。假如考核目的是為了留用、晉升、淘汰員工，產(chǎn)生分類，內(nèi)容就要豐富，而且要全方位的考核。做考核首先要確定目的，由目的確定考核的內(nèi)容?？己说膬?nèi)容有六大緯度，這六大緯度不是每一樣都要考核的。不同的考核要設(shè)計不同的表格，這就要求管理者對整個考核體系有非常深記得地理解。最重要的還是在設(shè)計這些標(biāo)準(zhǔn)的時候要特別注明。如好、較好、一般、差、極

59、差，這五個檔次怎么來定義，用什么方法來解釋好，什么叫做較好，什么叫一般，要寫出很多的定義。這些定義的寫作要求管理者要有很高的素養(yǎng)和水準(zhǔn)。從人和事這兩個緯度的考核來看，百分比權(quán)重也是不一樣的。假如要提拔人的時候，對人的能力加大考核；反過來，假如僅僅是對年終獎金的分配進行考核集中在事情的方面，可以少考核一點，比重也下降一點?？己吮硎怯蓚€人、上司、上司的上司三部分組成。實際上已經(jīng)構(gòu)成三個考核小體系的循環(huán)。第一個小體系是個人自評的；第二個小體系是上司評定的；最后一個體系是上司的上司評定的，然后分別設(shè)定百分之十、百分之六十、百分之三十的權(quán)重。這樣得到的一個總分值才是這個人的考核的最終結(jié)果。這樣就形成了一

60、個比較完善的考核體系。萬一發(fā)生爭議，既有個人的，又有上司的，還有上司的上司的，從形式上來看能夠做到自我意見、上司意見和保持公平的上司的上司的意見充分得以反映。因此，這樣一張考核表對我們整個科學(xué)的績效考核管理起到一點作用。關(guān)鍵思考：1、考核表的功效有哪些？2、績效考核表主要包含哪些信息？3、考核表是由哪三部分組成？第八章 組織績效考核體系要點提示： 部門績效涉及的內(nèi)容 構(gòu)建平衡記分卡的考核體系需要的參數(shù) 考核組織績效的方法組織績效管理體系的構(gòu)建和實施對一個部門來說，績效是企業(yè)非常關(guān)心的問題。部分績效涉及到三個重要的內(nèi)容：第一個是部門的愿景。第二個是部門的使命。第三個是部門的戰(zhàn)略。首先是部門的愿景