1、5%案例:美國西南航空公司“以人為本”的經營戰(zhàn)略西南航空經營模式：無法復制的成功經驗30年來，西南航空最為媒體與企許多成功公司的共同點是：建立一套“以人為本”的企業(yè)價值，激發(fā)員工隱藏的能力，使其成為競爭考無法模仿的優(yōu)勢。美國西南航空公司(SouthWestAirlines)就是個很好的例子。業(yè)界人士稱頌的是，它從初期僅有3架飛機的地方性小公司，發(fā)展至目前美國第五大航空公司的地位，總資產達40億美元，員工超過29000人，西南航空不僅擊敗了聯(lián)合航空與大陸航空等兩家短程航空市場中的勁敵，日前還26年連續(xù)獲利的紀錄！而追求低成本進一步向Delta與USair挑戰(zhàn)。更令人稱奇的是，在這個競爭激烈，每位

2、競爭對手都對對方的競爭策略、營運成本了如指掌的市場中，西南航空卻能將其成本維持在業(yè)界最低水準，并創(chuàng)下的同時，西南航空也沒有降低服務的品質，無論從航班是否準點起降還是從托運行李遺失率和旅客抱怨申訴情況評比結果來看，西南航空的服務品質均居領先地位.西南航空選飛行的地點，大多是位于Hobby、奧何蘭的sanJoseODD公司要提高收益，不外乎增加收入與降低成本兩種辦法?；谶@個觀念，鄰近大都市地區(qū)但尚未充分利用的機場，例如達拉斯的LoveField、休斯頓的外西南航空采取低票價、多班次的方式來增加旅客的載運量。有別于其他航空公司因為不同艙位票價不一，必須依賴電腦程序協(xié)助設計使公司航班收入最大化的定價

3、策略，西南航空只有兩種票價，一是不分頭等或經濟艙的一般票價，另一則為高峰時段的票價；西南航空還試圖讓同一州內的票價能夠同一。服務品質方面，西南航空主要提供的是短程飛航服務，為了簡化作業(yè)，西南航空在飛行中不提供餐點服務，只有供應飲料與花生；較長一點的旅程則多提供餅干之類的點心。另外，兩南航空不劃位，采用先到先上制。登機前一小時開始報到，報到手續(xù)完成后，每位旅客會拿到張可重復使用的塑膠登機證，上面只有1至137(737客機最大的載容量)的序號。然后乘客以每30人為一組，號碼較小的旅客先登機。西南航空采取的商業(yè)模式并非復雜難懂，但一些后進者如南航空的經營策略，卻沒有成功。例如，美西航空，Vangua

4、rd、美西口AmericaWest)0,企圖復制西1981年成立，短短4年間即成為美國第十大航空公司；不過5%2年后，卻落到需要向法院申請破產法保護的田地，更別提航機能否準時以及對旅客服務的品質了。為什么西南航空在業(yè)務不斷擴大成長的同時，卻能長時期地維持良好的服務品質呢?其實，西南航空的經營目標與一般企業(yè)相同，5%就是要增加公司的收益。不過在市場管制開放后，許多公司誤以為誰能先占據最大的市場占有率誰就是贏家。西南航空懂事長凱勒赫(HerbertKelleher)就明白指出：“市場占有率與公司獲利并無直接關系，想想為了增加的市場占有率，多花25的成本，值得嗎？”20世紀80年代中期，美國航空與U

5、sair為了進軍加州市場，大舉買下當?shù)貭I運狀況不錯的航空公司，最后卻以虧損收場。而1989年觸角尚未伸入加州的西南航空，選擇在此時乘虛而入，1993年時已成為當?shù)囟坛毯娇辗盏念I導公司。競爭優(yōu)勢的背后：別人偷不走的無形瓷產西南航空的競爭優(yōu)勢到底在哪兒呢？成本結構可能是最顯而易見的項目。短程飛航服務因為起降次數(shù)頻繁，在登機門上下旅客的次數(shù)與時間較多,營運成本自然要比提供長途飛航服務高。在這種情況下1994年時，以可載量座位里程為單位計算的成本約為的短程服務,誰就占有優(yōu)勢。西南航空為23美分;而在同期間，同業(yè)的平均成本水淮卻較西南航空高出成木優(yōu)勢背后的功臣，則非西南航空飛航團隊驚人的生產力與團隊精

6、神莫屬了。西南航空班機從抵達目的地機場，開放登機門上下旅客，至關上登機門再度準備起飛的作業(yè)時間，平均為全都的機組人員，卸下近百袋的郵件，再裝上數(shù)量相近的郵件，大陸航空與聯(lián)合航空平均需要35分鐘才能完成。西南航空的團隊精種是特別值得一提的。為了在短時間內完成換班歸航工作，西南航空的飛行機組人員，不論是空服員或飛行員，大家一起協(xié)助清理飛機，或是在登機門處協(xié)助旅客上下飛機。服務的旅客數(shù)超過2500人次，而聯(lián)合航中與美國航空則與業(yè)界平均水準相當，約在低于,誰能提供成本最低7.1美分，1998年時15-40，由此可見西南航空在成本方面的優(yōu)勢。15分鐘，短短15分鐘內，要更換并為飛機加油4500磅重的油料

7、。樣的作業(yè)內容，1998年，西南航空每位員工1000人次的水準。然而有趣的是，西南航空飛行員每月平均飛行空公司的飛行員每月平均則飛行50個小時，年薪況下，為什么西南航空仍能維持良好的服務品質，且想進公司服務的人還很多找答案。西南航空內部有3項基本的企業(yè)價值工作是重要的，但可別把它搞砸了；第三，人是很重要的，每個人都應受到尊重，這70個小時，年薪10萬美元；其他如聯(lián)合、美國及Delta等航20萬美元。平均每人的工作量多，薪水又不比其他同業(yè)高的情?這必須從西南航空的企業(yè)價值中尋(或經營哲學)；第一，工作應該是愉快的，可以盡情享受；第二，3項價值觀使使西南航空成為“以人為本”的企業(yè)。一位曾在EDS公

8、司任職的西南航空主管，當初準備跳槽時，公司開出比他剛進條件，希望他能留下。不過最后他還是決定投向西南航空。為什么呢EDS時還要高出兩倍半的薪水?他的答案很簡單：因為在西南航空，他覺得工作“很快樂”?；趯€人的尊重，西南航空不曾解雇過員工，對于員工基于好意而無心犯下的過失，也沒有采取特別的懲罰措施。凱勒赫曾經表示：“無形資產是競爭對手最難剽竊的東西，因此我最關心的就是員丁的團隊精神、企業(yè)的文化與價值，因為一旦喪失了這些無形資產，也就斷送了可貴的競爭優(yōu)勢而構建并維系西南航空愉快的工作環(huán)境、高度的團隊精神，又能激勵員工在維持服務品質上降低成本，為公司謀取最大利益的幕后舵于，則是西南航空的“人民部”

9、(ThePeopleDepartment)?！叭嗣癫俊埃阂匀藶楸緫?zhàn)略的舵手西南航空10年前，就將傳統(tǒng)所謂的“人力資源部”更名為“人民部”，并網羅具有營銷背景的人員擔任部門5%目前90的員工持3項共同特質：第一，公員工。更名主要是為了擺脫老式的人力資源部門給人“治安警察”的印象，而引進有營銷經驗的人員，則是要擺脫一般人力資源部門人員沒有魄力、缺乏決策勇氣、暮氣沉沉的狀況。在主事者大力變革的領導下，西南航空的人民部搖身一變成了“火炬的看守者”，主要任務就是要營造一個符合公司企業(yè)價值的工作環(huán)境，讓員工能夠愉快地為公司效力，為顧客提供高品質的服務?；谶@個理念和定位，西南航空的人民部規(guī)劃出一套符合西南

10、航空強調“以人為本”精神的工作環(huán)境與管理規(guī)章。例如在招聘人員方面，他們采取同行招聘的方式。飛行員面試飛行員，行李處理人員面試行李處理人員，讓公司的員工自己挑選可以愉快合作的工作伙伴。同時，西南航空也非常重視人員的訓練。公司員工每年都要參加一次訓練課程，除了強調如何把工作做得更好、更快、成本更低外，公司也利用此機會增加部門間彼此的了解、當然也會再次宣揚公司的價值文化并借機收集員工對公司的建議。西南航空的訓練課程，主要在于協(xié)助員工學會如何讓每天的工作做得更好。激勵方面，西南航空人民部所設計的薪資與獎金制度并不復雜，但與其他著重個人表現(xiàn)公司不同的是，西南航空偏采取集體獎勵的方式，來維護并提升團隊精神

11、。西南航空的飛行員與空服員是按航次計薪的，而這也反映出董事長凱勒赫經常提到的理念飛機停在停機坪，是賺不了錢的。另外，西南航空對于工作一年以上的員上實施分紅制度，并要求員工投資14的紅利所得于公司的股票上。有公司的股票，約占西南航空流通在外股數(shù)的10。西內航空的成功，并不在于它掌握了特殊的關鍵技術，或是網羅了管理、營銷的高手。其實西南航空是個平凡的公司，它能有今日的卓越表現(xiàn)，完今要歸功于其“以人為本”的企業(yè)價值，并落實公司的管理規(guī)章，營造出可以激發(fā)每位員工潛力的工作環(huán)境，進而達到公司的經營目標。從諸多類似西南航空的個案研究中，我們會發(fā)現(xiàn)：傳統(tǒng)上先設定企業(yè)最高經營策略，然后設定各部門策略目標，找出

12、執(zhí)行計劃成敗的關鍵因素，并據此設計公司人員的招聘與獎勵辦法，由管理者監(jiān)督執(zhí)行的“公司利益優(yōu)先”程序，似乎并非成功企業(yè)所采取的決策過程；恰恰相反，以“以人為本”的企業(yè)價值為基礎設定的經營戰(zhàn)略與組織體系，才是可持久的成功企業(yè)。這類企業(yè)決策程序的特色，在于先把一個企業(yè)的價值信念找出來，并設計一個能夠彰顯此價值理念的管理體系，繼而構建并培育出企業(yè)的核心能力與競爭優(yōu)勢，然后再據此設定經營策略，應付瞬息萬變的市場狀況。管理者在這個過程中，主要扮演的是公司價值與文化的維護者，而非傳統(tǒng)模式中對每位員工進行控管的監(jiān)督者角色。企業(yè)成功的途徑只有一個，那就是所有人員與各項營運條件都能相互配合；而企業(yè)失敗的途徑卻可能

13、有很多種，因為只要企業(yè)運作中的某個環(huán)節(jié)出錯，就可能導致失敗。例如，一家公司設定了一個與該公司人才優(yōu)勢不符的策略目標，當然無法在業(yè)績上有所表現(xiàn)。據觀察，這些以人為本的成功企業(yè)，至少有司有非常明確的文化價值；第二，將這個價值落實在公司每天的運作當中，包括組織管理與公司經營策略的擬定等；第三，重領導而非管理。這是一個知識經濟的時代，人才決定一切。但在不斷尋尋覓覓，以高薪禮聘頂尖好手以維持公司成功地位的同時，您是否曾經想過，維持公司優(yōu)勢的人才可能早已進了公司，只是潛力尚未激發(fā)而已。西南航空就是一個成功的例證?；蛟S，對一個眼光長遠的企業(yè)而言，如何激發(fā)員工的隱藏價值并加以利用，可能要比想盡辦法高薪挖角來得

14、更為重要。案例思考：1、民航業(yè)面臨哪些挑戰(zhàn)？西南航空公司成功的關鍵因素是什么？2、你認為西南航空公司的成功主要是由經營戰(zhàn)略帶來的，還是主要由人力資源實踐帶來的？3、西南航空公司采取的人力資源實踐是如何支持公司全面質量管理的？4、在西南航空公司的工作生活中，哪些方面是你最欣賞的，哪些方面是你最不欣賞的？5、西南航空公司的人力資源實踐在其他公司也會同樣有效嗎？為什么？世界經濟危機導致外部對民航需求市場顯著減少。原油價格劇烈上漲導致民航運營成本明顯增加。民航排放的溫室氣體導致環(huán)境污染進一步嚴重。民航安全措施有待進一步增強。西南航空公司成功的關鍵有一、千方百計見底運營成本，例如西南航空在飛行中不提供餐

15、點服務，只有供應飲料與花生；較長一點的旅程則多提供餅干之類的點心。就連登機牌也是塑料做的，用完后收起來下次可以繼續(xù)用其結果是西南航空公司機票價格可以同長途汽車價格競爭，減少一切不必要的開支。二、航班方便快捷，兩南航空不劃位，采用先到先上制。登機前一小時開始報到，報到手續(xù)完成后，每位旅客會拿到張可重復使用的塑膠登機證，上面只有1至137（客7機3最7大的載容量）的序號。然后乘客以每30人為一組，號碼較小的旅客先登機。西南航空只有兩種票價，一是不分頭等或經濟艙的一般票價，另一則為高峰時段的票價；西南航空還試圖讓同一州內的票價能夠同一。三、提高設備的利用率，西南航空班機從抵達目的地機場，開放登機門上

16、下旅客，至關上登機門再度準備起飛的作業(yè)時間，平均為15分鐘，短短15分鐘內，要更換全都的機組人員，卸下近百袋的郵件，再裝上數(shù)量相近的郵件，并為飛機加油450磅0重的油料。樣的作業(yè)內容，大陸航空與聯(lián)合航空平均需要35分鐘才能完成。四、以人為本，隊員充分尊重，做到：工作應該是愉快的，可以盡情享受；工作是重要的，但可別把它搞砸了；人是很重要的，每個人都應受到尊重，這3項價值觀使使西南航空成為“以人為本”的企業(yè)。五、確立西南航空獨特的組織文化。強調員工第一的價值觀，鼓勵員工創(chuàng)新，內部員工具有很強的團隊合作精神。西南航空公司成功由人力資源時間帶來。西內航空的成功，并不在于它掌握了特殊的關鍵技術，或是網羅

17、了管理、營銷的高手。其實西南航空是個平凡的公司，它能有今日的卓越表現(xiàn)，完今要歸功于其“以人為本”的企業(yè)價值，并落實公司的管理規(guī)章，營造出可以激發(fā)每位員工潛力的工作環(huán)境，進而達到公司的經營目標。從諸多類似西南航空的個案研究中，我們會發(fā)現(xiàn)：傳統(tǒng)上先設定企業(yè)最高經營策略，然后設定各部門策略目標，找出執(zhí)行計劃成敗的關鍵因素，并據此設計公司人員的招聘與獎勵辦法，由管理者監(jiān)督執(zhí)行的“公司利益優(yōu)先”程序，似乎并非成功企業(yè)所采取的決策過程；恰恰相反，以“以人為本”的企業(yè)價值為基礎設定的經營戰(zhàn)略與組織體系，才是可持久的成功企業(yè)。這類企業(yè)決策程序的特色，在于先把一個企業(yè)的價值信念找出來，并設計一個能夠彰顯此價值理

18、念的管理體系，繼而構建并培育出企業(yè)的核心能力與競爭優(yōu)勢，然后再據此設定經營策略，應付瞬息萬變的市場狀況。管理者在這個過程中，主要扮演的是公司價值與文化的維護者，而非傳統(tǒng)模式中對每位員工進行控管的監(jiān)督者角色。3西南航空的人民部規(guī)劃出一套符合西南航空強調“以人為本”精神的工作環(huán)境與管理規(guī)章。并落實公司的管理規(guī)章，營造出可以激發(fā)每位員工潛力的工作環(huán)境，進而達到公司的經營目標。一、在招聘人員方面，他們采取同行招聘的方式。飛行員面試飛行員，行李處理人員面試行李處理人員，讓公司的員工自己挑選可以愉快合作的工作伙伴。二、西南航空也非常重視人員的訓練。公司員工每年都要參加一次訓練課程，除了強調如何把工作做得更好、更快、成本更低外，公司也利用此機會增加部門間彼此的了解、當然也會再次宣揚公司的價值文化并借機收集員工對公司的建議。西南航