1、從戰(zhàn)略思維到執(zhí)行第1頁，共93頁。許多成功和失敗的案例聯(lián)想、海爾、中集、許繼等等他們?yōu)槭裁闯晒?？有哪些?jīng)驗？秦池、巨人、三九他們?yōu)槭裁词?？有哪些教?xùn)？第2頁，共93頁。 他們?yōu)槭裁闯晒?？為什么失敗？從財?wù)角度看制度重于技術(shù)！國無法不寧，路無規(guī)不暢，司無制不康（一位財務(wù)總監(jiān)的話） 。制度第一，經(jīng)理人第二。（吳敬璉）依法治國、依德治國。企業(yè)依制度管理、依文化管理。第3頁，共93頁。授課目標(biāo) 預(yù)算管理的概念和思路實施預(yù)算管理需要考慮的關(guān)鍵因素掌握預(yù)算管理編制、執(zhí)行與控制技巧理解預(yù)算管理與控制是企業(yè)管理的“龍骨”掌握預(yù)算對責(zé)任單位和個人進行考核的方法掌握成本管理控制的技巧與方法 協(xié)助您們了解預(yù)算管理

2、與成本控制的框架。包括：第4頁，共93頁。利潤（Profit) 能力（competences)設(shè)計機器；整合不同功能建立運籌體系，行銷新觀念制造稟賦（Endowments)規(guī)模；專利權(quán)；著作權(quán)；地點；專業(yè)科學(xué)家商舉；贊助者；執(zhí)照知識(Knowledge)創(chuàng)新的本質(zhì)漸進式；基本結(jié)構(gòu)式；復(fù)雜式；內(nèi)隱性；生命周期階段環(huán)境（Business Environment)內(nèi)部：策略；結(jié)構(gòu)；系統(tǒng)人員；機會。預(yù)算管理： 第5頁，共93頁。從SWOT 到現(xiàn)代戰(zhàn)略分析資源能力管理隊伍行業(yè)和外部環(huán)境優(yōu)勢機遇威脅劣勢第6頁，共93頁。一、經(jīng)濟危機之下，預(yù)算與成本控制的必要性 以公司整體經(jīng)營目標(biāo)為基礎(chǔ)的預(yù)算，已經(jīng)成為企業(yè)

3、不可或缺的管理手段，在公司的經(jīng)營管理中起著目標(biāo)激勵、過程控制及有效獎懲的重要作用。在經(jīng)濟危機的大環(huán)境下，企業(yè)又怎樣通過全面預(yù)算更好地應(yīng)對危機？ 在經(jīng)濟危機下，我們必須實施戰(zhàn)略性的預(yù)算管理控制策略，預(yù)算管理控制的關(guān)鍵不是簡單的降低成本，削減費用，而是通過強制的預(yù)算管理在開源的同時，控制費用總額，通過精細化管理降低隱性成本，優(yōu)化流程，合理配置資源，從而有效地全面降低企業(yè)運營成本，順利走出經(jīng)濟嚴冬。 第7頁，共93頁。什么是有效的控制？ 衡量企業(yè)好壞的標(biāo)準是什么？ 1 任何組織都有自己的目標(biāo)，組織的活動都是圍繞這個目標(biāo)展開的。2 對企業(yè)的認識是從事企業(yè)管理活動最基礎(chǔ)的出發(fā)點。沒有對企業(yè)這種組織的準確

4、認識，所有的管理活動都失去了根基。3 預(yù)算管理最基礎(chǔ)的出發(fā)點也是基于對企業(yè)的認識。 4 有效的控制是要達到？第8頁，共93頁。預(yù)測規(guī)劃預(yù)算實際分析 控制 多層次計劃預(yù)算 對業(yè)務(wù)活動進行預(yù)算控制 全面計劃預(yù)算體系 企業(yè)全面的預(yù)算體系 分析預(yù)算和執(zhí)行第9頁，共93頁。預(yù)算的作用 整合四流，創(chuàng)造一流 1、明確今后的奮斗目標(biāo)：目標(biāo)具體化，了解任務(wù)。2、調(diào)控各部門日常工作；3、控制經(jīng)濟活動。4、評估經(jīng)營業(yè)績的基礎(chǔ)，實際與預(yù)算對比，考核業(yè)績。案例分析：組織流程的整合第10頁，共93頁。 預(yù)算控制對利潤的貢獻企業(yè)管理的基礎(chǔ)：投入產(chǎn)出矛盾控制：利潤來源的另一半從利潤表認識預(yù)算控制的意義第11頁，共93頁。全面

5、的計劃預(yù)算體系業(yè)務(wù)計劃財務(wù)預(yù)算銷售計劃 庫存計劃 生產(chǎn)計劃 采購計劃設(shè)備投資計劃 設(shè)備維修計劃 專項計劃人力資源計劃 成本計劃 費用預(yù)算資金預(yù)算 資產(chǎn)負債預(yù)算 損益預(yù)算各計劃預(yù)算之間存在者因果關(guān)系和聯(lián)動關(guān)系，完整的模擬和反映出企業(yè)未來一段時期內(nèi)的經(jīng)營狀況。收 入費用與成本現(xiàn)金流量利 潤專 項 預(yù)算內(nèi)容第12頁，共93頁。 全面預(yù)算管理與成本控制是全過程、全方位和全員參與的系統(tǒng)管理： 全過程 全方位 全員 預(yù)算與成本管理的范圍第13頁，共93頁。二、預(yù)算編制基本技術(shù)與方法1、 經(jīng)濟周期波動對預(yù)算的影響中國經(jīng)濟周期：通貨緊縮政府主導(dǎo)型投資成本推進型通貨膨脹產(chǎn)能過剩、需求不足、通貨緊縮，如此循環(huán)。

6、預(yù)算： 總目標(biāo)和階段性目標(biāo)：總目標(biāo)應(yīng)與公司戰(zhàn)略相一致，階段性目標(biāo)應(yīng)結(jié)合公司發(fā)展的不同階段和自身的管理水平等因素制定可實施、可實現(xiàn)的目標(biāo)，切忌一蹴而就心態(tài)。預(yù)算目標(biāo)重點： 收入還是控制成本？第14頁，共93頁。例：中石油 2008年7月成本控制：嚴控非生產(chǎn)性支出、有效壓減招待費、辦公費等費用；成本措施：裁員8萬（5%的員工總量） 鞍鋼 2008年成本措施：普遍降薪，額度在20%左右，部分生產(chǎn)線準備停產(chǎn)， 資源規(guī)劃：鞍山寶得鋼鐵一半生產(chǎn)線停產(chǎn)太鋼 2008年成本措施：考核崗位，不合格者降薪 資源規(guī)劃：邊緣業(yè)務(wù)分離改制第15頁，共93頁。確定目標(biāo)的原則1 不能太高2 不能太低3 目標(biāo)分階段 ：研究企

7、業(yè)所處狀況 4 對應(yīng)于獎懲5 目標(biāo)的靈活性：按高中低檔上報6 目標(biāo)的公平性7.達到的目的：第16頁，共93頁。實施：現(xiàn)實中我們更多的關(guān)注于制定預(yù)算，忽視了他能否實行1 公司目標(biāo)到部門目標(biāo) 針對不同的對象采用分權(quán)式或集權(quán)式的方法分解目標(biāo)。分權(quán)式：下級根據(jù)部門目標(biāo)結(jié)合崗位特點確定崗位目標(biāo)。集權(quán)式：由上級直接確定。2 上級如何做？3 下級如何做？可能產(chǎn)生問題的地方？第17頁，共93頁。 （1）企業(yè)預(yù)算目標(biāo)確定公司目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃 長期3-5年每年每季每天目標(biāo)管理2、從需求分析開始的預(yù)算編制第18頁，共93頁。銷售預(yù)測根據(jù)市場占有率預(yù)測銷售額根據(jù)銷售增長率預(yù)測銷售額根據(jù)實現(xiàn)目標(biāo)利潤的要求預(yù)測銷售額例：某公

8、司上年實際銷售額為萬元，本年預(yù)計增長的可能性為，增長的可能性為，不增長的可能性為，下降的可能性為。加權(quán)平均增長率1% 40% +5% 30%+20 0 10% 10% +6.5% 本年預(yù)測銷售額5000 （16.5）5325萬元 （2）企業(yè)財務(wù)預(yù)測第19頁，共93頁。目標(biāo)利潤本期預(yù)測銷售額 （1變動成本率）固定成本例：某公司上年實際變動成本率為，本年預(yù)計降低到；上年實際固定成本為萬元，本年預(yù)計增加到萬元。最理想狀態(tài)的利潤5500 (158）1600710萬元平均狀態(tài)下的利潤5325 (158）1600636萬元最差狀態(tài)下的利潤4500 (158）1600290萬元 利潤預(yù)測第20頁，共93頁。

9、 確定預(yù)測期資產(chǎn)增加額假定該企業(yè)上年末變動性資產(chǎn)為5000萬元，占銷售的60，非變動性資產(chǎn)為5000萬元。本年資產(chǎn)增加額（53255000）60195萬元確定預(yù)測期負債增加額假定該企業(yè)上年末變動性負債為2000萬元，占銷售的20，非變動性負債為2000萬元。本年負債增加額（53255000）2065萬元確定預(yù)測期留存收益增加額假定該企業(yè)預(yù)測期銷售凈利潤率為5，股利支付率為60。本年留存收益增加額53255 （160）106萬元確定融資需求 1956510624萬元資金預(yù)測第21頁，共93頁。 3、預(yù)算的編制方式市場進入期資本預(yù)算為重點市場成長期銷售預(yù)算為重點市場成熟期成本預(yù)算為重點市場衰退期現(xiàn)

10、金流量為重點第22頁，共93頁?；I資投資活動所產(chǎn)生的資金流量日常經(jīng)營應(yīng)收管理應(yīng)付管理報賬中心籌資投資票據(jù)管理現(xiàn)金流量經(jīng)營活動所產(chǎn)生的資金流量長期計劃銷售計劃生產(chǎn)計劃采購計劃費用計劃損益表現(xiàn)金流量表資產(chǎn)負債表資金流入資金流出資金流出投資計劃短期預(yù)測資金流入銷售定單應(yīng)收款應(yīng)收票據(jù)存款到期經(jīng)常性收入資金流出采購定單應(yīng)付款應(yīng)付票據(jù)貸款到期經(jīng)常性支付資金管理的整體方案第23頁，共93頁?，F(xiàn)金流入流出項目從當(dāng)前日期開始，以天/周為單位在時間軸上展開10月1日10月2日10月3日，經(jīng)營類流入，經(jīng)營類流出，小計投資類流入，投次類流出小計，資金預(yù)測第24頁，共93頁。支持資金管理的幾種組織模式 結(jié)算中心模式:

11、內(nèi)部銀行: 財務(wù)公司模式:第25頁，共93頁。 預(yù)計損益表預(yù)計資產(chǎn)負債表預(yù)計現(xiàn)金流量表全 面 預(yù) 算經(jīng)營預(yù)算財務(wù)預(yù)算資本預(yù)算業(yè)務(wù)收入運營成本費用業(yè)務(wù)收入對外投資及投資收益固定資產(chǎn)投資其它業(yè)務(wù)收支現(xiàn)金流量預(yù)算營業(yè)外損益資產(chǎn)負債財務(wù)收支預(yù)算投資收益第26頁，共93頁。4.預(yù)算編制模式自下而上式（參與型預(yù)算）自上而下式（強制型預(yù)算）協(xié)商型預(yù)算將預(yù)算作為目標(biāo)第27頁，共93頁。 5.預(yù)算的編制方法可以根據(jù)不同的預(yù)算項目，分別采用相應(yīng)方法進行編制。主要方法有：固定預(yù)算彈性預(yù)算滾動預(yù)算零基預(yù)算第28頁，共93頁。固定預(yù)算是根據(jù)預(yù)算內(nèi)正常的、可實現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平編制的預(yù)算，一般適用于固定費用或者數(shù)額比較穩(wěn)

12、定的預(yù) 算項目。第29頁，共93頁。彈性預(yù)算是在按照成本(費用)習(xí)性分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)量、本、利之間的依存關(guān)系編制的預(yù)算，一般適用于與預(yù)算執(zhí) 行單位業(yè)務(wù)量有關(guān)的成本(費用)、利潤等預(yù)算項目。根據(jù)可預(yù)見的不同業(yè)務(wù)活動水平， 分別規(guī)定相應(yīng)目標(biāo)和任務(wù)的預(yù)算。第30頁，共93頁。第31頁，共93頁。滾動預(yù)算性質(zhì)又稱 “連續(xù)預(yù)算”(Continuous Budget)，是一種經(jīng)常穩(wěn)定保持一定期限(如一年)的預(yù)算。基本特點凡預(yù)算執(zhí)行過一個月后，即根據(jù)前一月的經(jīng)營成果結(jié)合執(zhí)行中發(fā)生的變化等新信息，對剩余十一個月加以修訂，并自動后續(xù)一個月，重新編制新一年的預(yù)算，從而使總預(yù)算經(jīng)常保持十二個月的預(yù)算期。 第32頁

13、，共93頁。滾動預(yù)算時間期間1期間2期間3期間n期間n+1預(yù)測模型第33頁，共93頁。 滾動預(yù)算。近細遠粗，逐期細化，滾動修訂。案例 漢斯公司是美國和加拿大最大的中等價格辦公設(shè)備的制造商，該公司認為預(yù)算是實現(xiàn)新產(chǎn)品開發(fā)和持續(xù)快速發(fā)展兩個戰(zhàn)略目標(biāo)的重要控制手段。在公司把戰(zhàn)略與預(yù)算相結(jié)合的過程中，公司發(fā)現(xiàn)預(yù)算必須滾動修訂，而不是每年修訂一次。 漢斯公司決定每個季度都滾動修訂年度預(yù)算，具體是修訂下三個季度的預(yù)算(先前已編制的預(yù)算)和編制第四個季度的預(yù)算，五個步驟的工作為：1.根據(jù)市場變動修訂銷售預(yù)算；2.把銷售預(yù)算變成工廠生產(chǎn)和運輸計劃；3.編制生產(chǎn)、分配、銷售和一般管理部門的成本費用預(yù)算；4.合并

14、各部門和工廠的預(yù)算，并把預(yù)算結(jié)果與戰(zhàn)略計劃進行對比；5.編制整個母公司的預(yù)算計劃。 漢斯公司的管理人員和員工認為，按季編制計劃，可以對他們的工作成績進行客觀評價，制定的目標(biāo)能夠切合實際。 資料來源：Drtina, Hoeger, and Schaub, “Management Accounting, January” 1996.9.20-7-第34頁，共93頁。零基預(yù)算零基預(yù)算比之傳統(tǒng)的預(yù)算編制的不同之處在于：它不以現(xiàn)有費用水平為基礎(chǔ)，而是如同新創(chuàng)辦一個機構(gòu)時一樣，一切以“零”為起點，對每項費用開支的大小及必要性進行認真反復(fù)分析、權(quán)衡，并進行評定分級，據(jù)以判定其開支的合理性和優(yōu)先須序，并根據(jù)生

15、產(chǎn)經(jīng)營的客觀需要與一定期間內(nèi)資金供應(yīng)的實際可能，在預(yù)算中對各個項目進行擇優(yōu)安排，從而提高資金的使用效益，節(jié)約費用開支。第35頁，共93頁。預(yù)算分析 單一期間的預(yù)算查詢分析 多期間預(yù)算查詢分析 預(yù)算數(shù)與實時的實際數(shù)比較分析 預(yù)算結(jié)構(gòu)分析 預(yù)算差異分析 時間(年/季/日/時)對象(部門/員工/項目)元素(實物/時間/貨幣)第36頁，共93頁。 6 預(yù)算編制的管理預(yù)算準備部門編制前準備財務(wù)部門財務(wù)報表及分析報告；預(yù)算目標(biāo)測算方案；融投資預(yù)算草案；產(chǎn)品成本、固定資產(chǎn)、應(yīng)收賬款等數(shù)據(jù)銷售部門銷售情況分析及市場反饋；銷售預(yù)測；已簽訂的預(yù)算年度合同；銷售行動方案；銷售基礎(chǔ)數(shù)據(jù)生產(chǎn)部門生產(chǎn)情況及生產(chǎn)能力；產(chǎn)品

16、質(zhì)量及合格率；庫存情況；產(chǎn)品成本基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；勞動生產(chǎn)率情況等技術(shù)部門新產(chǎn)品開發(fā)情況；技術(shù)改造和設(shè)備更新情況；技術(shù)發(fā)展規(guī)劃；開發(fā)計劃；研發(fā)項目計劃和估算；項目要求及人員配置；產(chǎn)品質(zhì)量分析等。設(shè)備動力部門設(shè)備維修和保養(yǎng)情況；設(shè)備更新改造和裝備情況；維修、更新改造費用估算。人力資源部人員需求和素質(zhì)要求；培訓(xùn)情況和計劃；職工構(gòu)成及有關(guān)情況；業(yè)績評價和薪酬制度調(diào)整；勞動力成本和勞動效率采購部門原材料消耗情況；市場供應(yīng)分析和預(yù)測；供應(yīng)商變動等第37頁，共93頁。方法內(nèi)容倒擠法首先把不確定性因素較小的責(zé)任單位和個人的具體預(yù)算目標(biāo)確定下來，然后在企業(yè)整體預(yù)算管理目標(biāo)中逐一扣除，逐步倒擠出企業(yè)內(nèi)部各級責(zé)任單位和個

17、人的具體預(yù)算目標(biāo)。固定比例充分考慮企業(yè)內(nèi)部各級責(zé)任單位和個人以往在實現(xiàn)企業(yè)整體預(yù)算管理目標(biāo)中的貢獻能力大小，合理確定一套固定的分配比例，據(jù)以將已經(jīng)確定的企業(yè)整體預(yù)算管理目標(biāo)按比例分解,落實。 基數(shù)法基數(shù)法是以各級責(zé)任單位和個人上年完成預(yù)算目標(biāo)或前幾年完成預(yù)算目標(biāo)的平均數(shù)為基礎(chǔ)，預(yù)測預(yù)算期發(fā)展速度，在此基礎(chǔ)上分解，確定預(yù)算目標(biāo)的方法。這種方法簡便易行，應(yīng)用面廣。 企業(yè)預(yù)算指標(biāo)分解第38頁，共93頁。方法內(nèi)容因素分析法 將有可能影響各級責(zé)任單位和個人預(yù)算期間預(yù)算目標(biāo)完成情況的各有關(guān)因素綜合起來，采用一定的分析方法進行分析，最終合理分解，落實企業(yè)整體預(yù)算管理目標(biāo)，確定各級責(zé)任單位和個人的具體預(yù)算目標(biāo)

18、。這種方法需要分析影響企業(yè)的各種因素，看似準確，其實可靠性不強。原因在于一方面它的分析計算工作量大，程序煩瑣，效率較低；另一方面由于面面俱到，往往顧此失彼或者抓不住主要矛盾，從而影響目標(biāo)分解的準確性和合理性。自主申報 自主申報的方式是指由企業(yè)預(yù)算管理委員會召集各級責(zé)任單位和個人（或代表）,在說明預(yù)算期間企業(yè)整體預(yù)算管理目標(biāo)和相關(guān)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的背景下，動員各級責(zé)任單位和個人跟據(jù)自身實際能力大小與實際狀況自主申報其各自在企業(yè)整體預(yù)算管理目標(biāo)中愿意承擔(dān)的份額，經(jīng)過預(yù)算管理委員會的修正，據(jù)以進行分解的方法。 第39頁，共93頁。預(yù)算松弛問題的解決1.慎重確定下級參與預(yù)算編制的程度和方式 預(yù)算參與與預(yù)

19、算松弛是正相關(guān)的。2.上級參與、預(yù)算指標(biāo)細化和明確算法 信息不對稱為預(yù)算松弛提供了基礎(chǔ)環(huán)境。3.完善業(yè)績評價標(biāo)準，緩解執(zhí)行者壓力4.真實誘導(dǎo)預(yù)算法的運用 其基本做法是：各報基數(shù)，加權(quán)平均，少報罰Y（懲罰系數(shù)），多報不獎，超額獎X（獎勵系數(shù)），不足補X。 超基數(shù)獎勵系數(shù) 少報懲罰系數(shù) 0.5超基數(shù)獎勵系數(shù) 上下級基數(shù)的權(quán)數(shù)各是50% 第40頁，共93頁。 三、全面預(yù)算執(zhí)行與控制組織架構(gòu)的選擇 責(zé)任中心的劃分 預(yù)算管理機構(gòu)的健全建立完善的資金結(jié)算體系和核算體系第41頁，共93頁。確定預(yù)算單位(1) 劃分預(yù)算類型-盈利性單位：如制造車間、運輸車隊；-資金占用單位：如采購、倉儲、銷售；-專項經(jīng)費單位：

20、如研發(fā)、技改、中試；-費用單位：如行政職能部門；-差額預(yù)算單位：如內(nèi)部福利機構(gòu)。(2) 劃分計價類型-成本類價格，如原輔材料、燃動、工器具、備品備件、低值易耗品；-內(nèi)部轉(zhuǎn)移類價格，如半成品、產(chǎn)成品；-計劃類價格，如維修、運輸、后勤服務(wù)。-4-第42頁，共93頁。投資中心利潤中心利潤中心成本中心成本中心成本中心成本中心劃分責(zé)任中心第43頁，共93頁。預(yù)算控制流程及權(quán)利分配公司權(quán)利分配職能部門財務(wù)/CFOCFO/CEO財務(wù)/CFOHR預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制預(yù)算控制預(yù)算調(diào)整預(yù)算分析預(yù)算考核預(yù)算執(zhí)行部門/財務(wù)預(yù)算流程第44頁，共93頁。 1）預(yù)算調(diào)整原則下達的預(yù)算，一般不予調(diào)整。預(yù)算調(diào)整的基本條件：市場環(huán)境

21、、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等 發(fā)生重大變化：致使財務(wù)預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，或者將導(dǎo)致財務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的預(yù)算調(diào)整控制第45頁，共93頁。 2）預(yù)算內(nèi)調(diào)整內(nèi)部授權(quán)機制對于不影響預(yù)算目標(biāo)的業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算之間的調(diào)整，企業(yè)可以按照內(nèi)部授權(quán)批準制度執(zhí)行鼓勵預(yù)算執(zhí)行單位及時采取有效的經(jīng)營管理對策，保證預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。第46頁，共93頁。 3）預(yù)算外調(diào)整之程序由預(yù)算執(zhí)行單位逐級向企業(yè)預(yù)算委員會提出書面報告闡述預(yù)算執(zhí)行的具體情 況、客觀因素變化情況及其對預(yù)算執(zhí)行造成的影響程度，提出預(yù)算的調(diào)整幅度。第47頁，共93頁。寶鋼預(yù)算的調(diào)整與追加預(yù)算調(diào)整是指由于預(yù)算前提發(fā)生重大變化、公司業(yè)務(wù)體制劃轉(zhuǎn)、

22、機構(gòu)設(shè)置變化、核算方式改變等原因使得某些預(yù)算指標(biāo)需在預(yù)算項目間進行重新分配、歸并，或修正預(yù)算指標(biāo)，從而對預(yù)算指標(biāo)進行調(diào)整的過程，即預(yù)算調(diào)整是在已有預(yù)算項目之間的調(diào)整，預(yù)算調(diào)整均是預(yù)算內(nèi)調(diào)整。預(yù)算追加是指由于公司生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模擴大導(dǎo)致業(yè)務(wù)量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)，從而對已有預(yù)算項目的預(yù)算指標(biāo)進行追加或新增預(yù)算項目和預(yù)算指標(biāo)的過程。第48頁，共93頁。 預(yù)算反饋報告系統(tǒng)預(yù)算分析與評估體系目前存在的問題：公司管理層只能從財務(wù)數(shù)據(jù)看到最表面的征兆，而沒有進行有效的預(yù)算分析。解決方案通過預(yù)算分析對差異進行分解和細化，從數(shù)據(jù)上挖掘到差異的最底層結(jié)合企業(yè)的全面經(jīng)營分析，從經(jīng)營的角度尋找產(chǎn)生差異的根源第49頁，共9

23、3頁。預(yù)算控制的考評與激勵考評原則：目標(biāo)原則、激勵原則、時效原則、例外原則、分級考評原則。激勵原則：經(jīng)營者獎、效益獎、節(jié)約獎。第50頁，共93頁。 全面預(yù)算管理的保障 _預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的建立 全面預(yù)算管理的組織機構(gòu)包括全面預(yù)算管理委員會、計劃財務(wù)部及預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。結(jié)構(gòu)圖： 董事長（總經(jīng)理） 預(yù)算管理委員會 集團計劃財務(wù) 財務(wù)科（分、子公司）預(yù)算員第51頁，共93頁。案例豐田-通用合資企業(yè)的工人如何制定標(biāo)準 加利福尼亞Fremont，豐田-通用汽車公司的合資企業(yè) New United Motor Manufacture 公司(NUMMI) 讓雇員自己制定他們的工作標(biāo)準。NUMMI原先是通用汽車公司

24、的一個工廠，該工廠因產(chǎn)品質(zhì)量差、生產(chǎn)效率低、員工士氣低落而聲名狼藉。 在老的Fremont通用汽車工廠，專業(yè)工程師沒有生產(chǎn)汽車的工作經(jīng)驗，即使有的話，也很少，他們把自己關(guān)在屋子里研究怎樣制定標(biāo)準，忽視工人的意見，反過來，工人也不重視標(biāo)準?，F(xiàn)在，在NUMMI，工人們自己拿著計量表來制定標(biāo)準，班組成員互相計時，研究效率最高和安全性最高的工作方法。 工人對每一項工作都制定標(biāo)準，以致于班組用相同的方法工作，他們對各輪班和不同工作的標(biāo)準進行比較，為每項工作編制詳細的說明書。工人們比專業(yè)工程師更了解怎樣才能做好工作，他們對實現(xiàn)自己制定的標(biāo)準比呆在象牙塔中專業(yè)工程師制定的標(biāo)準更有積極性。 這樣既提高了工人的

25、積極性，又完善了標(biāo)準，有關(guān)工作人員也從中受益，生產(chǎn)的安全性和產(chǎn)品質(zhì)量得到提高，工作輪換也更容易，因為工作已經(jīng)標(biāo)準化，更具適應(yīng)性，裝備線上的工人和專業(yè)工程師都成為裝配線上的工人。-13-第52頁，共93頁。案例不同的文化用不同的方法編制預(yù)算 最新的調(diào)查結(jié)果表明，世界上許多國家，如澳大利亞、英國、日本等都運用全面預(yù)算。實際上，在這些國家被調(diào)查的公司中有90%以上運用全面預(yù)算，但是在預(yù)算計劃的參與和預(yù)算目標(biāo)方面存在著差異。 在日本公司中，有67%要求部門管理人員參與預(yù)算的編制；而在美國，該比率為78%。在美國，投資收益是最重要的預(yù)算目標(biāo)，而日本注重銷售收入(這兩個國家都把經(jīng)營收益作為最重要的預(yù)算目標(biāo)

26、)。 盡管文化的差異集中體現(xiàn)在預(yù)算要素的差別上，但是從一個國家到另一個國家, 編制全面預(yù)算是一個共同的公司慣例。資料來源：Working Paper by T.Asada, J. Bailes, and M.Am-ano, “An empirical Study of Japanese and American Budget Planning and Control System,” Tsukuba University and Oregon State University, 1989.-15-第53頁，共93頁。四、全面預(yù)算管理的保障 成本控制體系框架 麥肯錫曾這樣評價中國企業(yè)：成本優(yōu)勢的

27、巨人卻是成本管理上的侏儒。其實，成本控制是一門花錢的藝術(shù)，而不是節(jié)約的藝術(shù)。如何將每一分錢花得恰到好處，將企業(yè)的每一種資源用到最需要它的地方，這是中國企業(yè)在新的商業(yè)時代共同面臨的難題。 第54頁，共93頁。成本生產(chǎn)經(jīng)營成本直接成本間接成本管理成本思考空間 頭腦風(fēng)暴第55頁，共93頁。營業(yè)收入凈利潤成本是什么？成本.第56頁，共93頁。勞動者勞動勞動手段勞動對象產(chǎn)品使用價值轉(zhuǎn)移價值（C）工資（V）折舊物料消耗產(chǎn)品成本新創(chuàng)造的價值M（稅金和利潤） (活勞動消耗)（物化勞動消耗）+產(chǎn)品價值 成本的經(jīng)濟內(nèi)涵第57頁，共93頁。 產(chǎn)品價值=C+V+M 從上圖分析可見： 產(chǎn)品價值的前兩部分（C+V）是形成

28、產(chǎn)品成本的基礎(chǔ)，是成本包括內(nèi)容的客觀依據(jù)。即：產(chǎn)品成本=C+V第58頁，共93頁。成本分類1、直接/間接成本直接成本：系指成本可以直接歸屬于各部門或產(chǎn)品的成本。間接成本：系指與各部門或產(chǎn)品有關(guān)，但不能或不易直接歸屬于各部門或產(chǎn)品，須以適當(dāng)分攤方法計入各部門或產(chǎn)品之成本。 第59頁，共93頁。2. 固定/變動成本固定成本：乃是成本金額不隨營業(yè)活動(生產(chǎn)或銷售)而改變。變動成本：變動成本則隨營業(yè)活動之變動而改變。對制造業(yè)而言，必須增加產(chǎn)量降低單位固定成本，以提高競爭能力。第60頁，共93頁。3、生產(chǎn)經(jīng)營成本與期間費用（1）產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營成本 是企業(yè)為生產(chǎn)經(jīng)營商品和提供勞務(wù)等發(fā)生的各項支出。 工業(yè)企業(yè)

29、的生產(chǎn)成本是指工業(yè)產(chǎn)品的制造成本,包括: 直接材料 直接工資 其他直接支出 制造費用第61頁，共93頁。（2）期間費用期間費用是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的，與產(chǎn)品生產(chǎn)活動沒有直接聯(lián)系，屬于某一時期耗用的費用。期間費用不計人產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營成本，而是按照一定期間(月份、季度或年度)進行匯總，直接體現(xiàn)為當(dāng)期損益。工業(yè)企業(yè)期間費用包括 ： 管理費用 管理費用是指企業(yè)行政管理部門為管理和組織經(jīng)營活動而發(fā)生的各項費用。 財務(wù)費用 財務(wù)費用是指企業(yè)為籌集資金而發(fā)生的各項費用。 銷售費用 銷售費用是指企業(yè)在銷售商品過程中所發(fā)生的費用。 第62頁，共93頁。 4、管理成本的含義 管理成本是由于管理的需要而產(chǎn)生的

30、成本，是在一定的生產(chǎn)條件下，耗費和補償是相互聯(lián)系的，為了以減少的耗費來獲得最大的補償，生產(chǎn)經(jīng)營者必須強化成本管理，從而確定了成本在管理中的作用。成本同管理的結(jié)合，決定了成本內(nèi)容必須依從管理的需要而發(fā)展。第63頁，共93頁。5.從戰(zhàn)略與價值角度分類 為成本計算目的和成本管理目的進行的成本分類，表現(xiàn)了成本信息的兩種用途。 成本動因：結(jié)構(gòu)性成本、執(zhí)行性成本 作業(yè)成本分類：增值作業(yè)成本、不增值作業(yè)成本 第64頁，共93頁。 6.成本分類對利潤的影響銷售收入銷售成本毛 利費 用 經(jīng)營利潤利息和稅 款稅 后 凈利潤 (NPAT)第65頁，共93頁。固定成本*廠房租金 600/月 薪資 1,000 * 辦公

31、室費用 150 * 廣告費 145 * 水電 35 * 電話 60 * 其他 30 合計 2,020/月變動成本 原料成本 7.50/單位 * 人工成本 0.60 /單位* 包裝成本 0.20 /單位 8.30/單位1.預(yù)估未來六個月只能以 9.75/單位售出 8,000單位，其利潤多少?2.有機會以 84,000元標(biāo)到 10,000單位政府合約，是否該參加?3.同樣期間內(nèi)產(chǎn)能還能負荷下，政府再下一張同樣大小訂單是否接受?4.在第七個月產(chǎn)能還能負荷下，政府再下一張同樣大小訂單是否接受?5.對供貨商殺價的底線在那里?固定成本與決策第66頁，共93頁。銷貨收入 銷貨成本 銷貨毛利 營業(yè)費用營業(yè)凈利

32、對外的損益表銷貨收入 + 營業(yè)凈利 內(nèi)部管理的損益表減：變動成本=貢獻毛益減：固定成本第67頁，共93頁。（二）選擇有利于成本控制的成本計算方法按成本形成過程可分為三部分1 產(chǎn)品投產(chǎn)前的控制價值工程分析包括：產(chǎn)品設(shè)計成本，加工工藝成本，物資 采購成本，生產(chǎn)組織方式，材料定額與勞動定 額水平等 2、制造過程中的控制包括原材料、人工、能源動力、各種輔料的消耗、工序間物料運輸費用，車間以及其他管理部門的費用支出 3、流通過程中的控制包括產(chǎn)品包裝、廠外運輸、廣告促銷、銷售機構(gòu)開支和售后服務(wù)等費用。 第68頁，共93頁。 目標(biāo)成本管理1、目標(biāo)成本的確定確定目標(biāo)成本的方法很多，主要有經(jīng)驗優(yōu)算法、選擇樹標(biāo)法

33、、歷史成本分析法、利潤成本分析法 等。第69頁，共93頁。2、目標(biāo)成本的分解 企業(yè)總體目標(biāo)成本的分解各產(chǎn)品目標(biāo)銷售利潤率隨企業(yè)總體盈利水平同比例變化。與基期盈利水平直接掛鉤分解法難點第70頁，共93頁。標(biāo)準成本控制法 標(biāo)準成本控制法是一種較理想的事中控制成本的方法。它的基本原理是對控制對象事先確定標(biāo)準成本，并設(shè)立標(biāo)準成本卡，在生產(chǎn)過程中，不斷地將實際消耗量與標(biāo)準成本作比較，計算成本差異，分析差異原因，采取控制措施，將各項成本支出控制在標(biāo)準成本范圍之內(nèi)。 標(biāo)準成本包括生產(chǎn)成本中的材料、人工、費用三項.第71頁，共93頁。 彈性預(yù)算控制法 彈性預(yù)算就是按不同的生產(chǎn)量編不同的預(yù)算，這種預(yù)算方法比較符

34、合實際，能有效控制費用支出。 彈性預(yù)算一般采用公式法或列表法編制計劃 第72頁，共93頁。 如何進行成本費用控制 (一)成本管理的責(zé)任分解分解成本，責(zé)任到人 車間班組個人 第73頁，共93頁。 日常成本控制的內(nèi)容第一，事先制定產(chǎn)品的標(biāo)準成本，并為每個成本中心編制責(zé)任成本預(yù)算，作為日常成本控制的根據(jù)。第二，按照成本控制的原則，對實際發(fā)生的責(zé)任成本進行指導(dǎo)和監(jiān)督。第三，每間隔一定時期(間距越小越好)，編制實績報告，將責(zé)任成本的實際數(shù)與預(yù)算數(shù)進行對比，并計算出成本差異。第四，對成本差異進行原因分析，并針對不同類型差異采取不同的行動來調(diào)節(jié)、限制當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營活動，修訂末采納標(biāo)準成本或責(zé)任預(yù)算。第五，根

35、據(jù)成本差異對各成本中心的業(yè)績進行考評，貫徹執(zhí)行責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的經(jīng)濟責(zé)任制。第74頁，共93頁。成本中心的業(yè)績評價報告實際差異可控成本 直接材料 直接工資 管理人員工資 維修費 物料費 其它實際同責(zé)任預(yù)算比：負值為有利差異；正值為不利差異；應(yīng)區(qū)分可控成本和不可控成本；只考核可控成本合計不可控成本 設(shè)備折舊 房屋部門費用 其他受分配的費用合計總計第75頁，共93頁。 成本體系作業(yè)成本法(Activity Based Costing)作業(yè)成本法活動活動的成本成本目標(biāo)如：產(chǎn)品服務(wù)客戶分辨完成的活動將成本分攤到每個產(chǎn)品分析每種產(chǎn)品所需的活動分析每項活動的成本作業(yè)成本法的指導(dǎo)原則：活動產(chǎn)生成本；產(chǎn)品消耗

36、活動原則步驟第76頁，共93頁。（三）有效控制成本的策略方法（一）本量利分析法（二）價值工程(VE)分析（三）提高核心競爭力的成本控制 第77頁，共93頁。本量利分析法 盈虧平衡分析 成本管理控制 （三）有效控制成本的策略方法第78頁，共93頁。損 益 兩 平損益兩平 (數(shù)量)損益兩平 (金額)固定成本PQ總收入總成本變動成本（虧損）（利潤）第79頁，共93頁。 預(yù)計損益表材料進貨預(yù)算施工間接費預(yù)算預(yù)計現(xiàn)金流量表預(yù)計資產(chǎn)負債表發(fā)包工程預(yù)算資本支出預(yù)算 銷管費用預(yù)算其他直接費用預(yù)算營運預(yù)算財務(wù)預(yù)算銷售預(yù)算工程預(yù)算人工費預(yù)算銷售預(yù)測整合性成本管理架構(gòu) 第80頁，共93頁。 價值工程分析與評價_成本的事前控制 價值工程（V.E）又稱“價值分析”(V.A)，是就產(chǎn)品的功能與產(chǎn)品的成本相對比，衡量其得到的價值是否合算。即：產(chǎn)品的功能及其成本如果協(xié)調(diào)，這種價值是合算的；如果成本超過功能，這種價值就不合算。 價值=功能/成本第81頁，共93頁。價值工程的含義：價值工程實質(zhì)上是一種方案創(chuàng)新與選優(yōu)的管理技術(shù)和方法。價值工程的研究對象：價值工程的對象可以是一件產(chǎn)品或該產(chǎn)品的組成部分；可以是一種工藝或該工藝的某些