1、供應(yīng)鏈與物流管理-Supply Chain & Logistics Management第五章 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略外包決策供應(yīng)鏈與物流管理-Supply Chain & Logistics Management學習目標 Outline企業(yè)核心競爭力的及其重塑1外包的評估和風險控制2第三方物流與外包3供應(yīng)鏈與物流管理-Supply Chain & Logistics Management第一節(jié) 企業(yè)核心競爭力的重塑1.1企業(yè)的核心競爭力1.2 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略外包:重塑核心競爭力供應(yīng)鏈與物流管理-Supply Chain & Logistics Management引入：豐田的制造決策 豐田一般都會把諸如螺絲

2、釘這樣的零部件委托給可靠的供應(yīng)商。 豐田將其精力集中于其擅長的，而且 相對比較重要的工作上，如汽車的研發(fā)、設(shè)計和整裝等。供應(yīng)鏈與物流管理-Supply Chain & Logistics Management什么是企業(yè)核心競爭力？企業(yè)核心競爭力(Core Competence)是指企業(yè)能夠開發(fā)獨特產(chǎn)品、獨特技術(shù)和發(fā)明獨特營銷手段的能力，其實質(zhì)是比競爭對手以更低的成本、更快的速度去發(fā)展企業(yè)自身具有強大競爭力的核心能力。體現(xiàn)企業(yè)核心競爭力的兩個關(guān)鍵點：核心技術(shù)唯一性的資源內(nèi)部完成 資產(chǎn)與知識的互補體系供應(yīng)鏈與物流管理-Supply Chain & Logistics Management企業(yè)核心競

3、爭力-樹1)采用新技術(shù)的速度和技術(shù)改造的進度；2)新產(chǎn)品、新技術(shù)研究、開發(fā)的狀況；3)勞動生產(chǎn)率的提高；4)產(chǎn)品的質(zhì)量優(yōu)勢；5)綜合成本的降低和各種開支的節(jié)約核心競爭力：樹根核心產(chǎn)品：樹干最終產(chǎn)品：花、葉、果供應(yīng)鏈與物流管理-Supply Chain & Logistics Management企業(yè)核心競爭力的特征難模仿性企業(yè)長期的積累形成，難以模仿，如蔡司光學鏡片生產(chǎn)技術(shù)。稀缺性僅少數(shù)幾家企業(yè)擁有且無法購買，如英特爾的大規(guī)模集成電路封裝技術(shù)價值性具有戰(zhàn)略價值的、獨一無二的核心技術(shù)或能力，如微軟操作系統(tǒng)標準等?？裳诱剐圆粌H聯(lián)系現(xiàn)有各項業(yè)務(wù)，而能培養(yǎng)企業(yè)未來競爭力，如沃爾瑪高效的物流體系。核心競

4、爭力的特征供應(yīng)鏈與物流管理-Supply Chain & Logistics Management“蘋果”重塑核心競爭力操作系統(tǒng)設(shè)計產(chǎn)品研發(fā)市場營銷PC制造應(yīng)用程序開發(fā)蘋果成功的戰(zhàn)略定位一招定勝負 蘋果成功的市場營銷打造全新生活方式蘋果成功的商業(yè)模式硬件背后的利潤 蘋果成功的整合創(chuàng)新不重新發(fā)明輪子 供應(yīng)鏈與物流管理-Supply Chain & Logistics Management供應(yīng)鏈外包的迅猛發(fā)展1998 2003 2005 2010151064222013年：130Million900美國的全球服務(wù)外包市場花費及預(yù)測【國際數(shù)據(jù)公司（IDC）】YearCost（U.S. dollar

5、）Outsourcing: Stick to what you do best, outsource the rest.服務(wù)外包的層級戰(zhàn)略價值戰(zhàn)術(shù)價值戰(zhàn)略層職能層操作層戰(zhàn)略外包服務(wù)附加值最高價值取勝對高級人才需求最高職能外包整體或部分職能的外包專業(yè)取勝對行業(yè)及職能專家需求高程序外包服務(wù)附加值低規(guī)模取勝對業(yè)務(wù)流程專家有一定需求企業(yè)活動層級服務(wù)外包層級全球服務(wù)外包發(fā)展現(xiàn)狀美國在離岸外包的接受程度高于西歐和日本，成為各主要接包國定位的重點市場一級承接服務(wù)輸出流二級承接服務(wù)輸出流美國服務(wù)外包總量占全球42%，離岸發(fā)包量占全球離岸發(fā)包量的70%，并將在近期內(nèi)保持這一比例，增長速度較快。西歐服務(wù)外包總量占

6、全球34%，離岸發(fā)包量占全球離岸發(fā)包量的20%，未來離岸發(fā)包增長速度一般日本服務(wù)外包總量占全球8%，離岸發(fā)包量占全球BPO發(fā)包量的5%，現(xiàn)階段增長速度一般，但仍具有較強的增長潛力供應(yīng)鏈與物流管理-Supply Chain & Logistics Management為什么要外包？（一）外包的概念 外包是指企業(yè)將一些其認為是非核心的、次要的或輔助性的功能或業(yè)務(wù)外包給企業(yè)外部可以高度信任的專業(yè)服務(wù)機構(gòu)，利用它們的專長和優(yōu)勢來提高企業(yè)整體的效率和競爭力，而自身專注于那些核心的、主要的功能或業(yè)務(wù)供應(yīng)鏈與物流管理-Supply Chain & Logistics Management外包為企業(yè)帶來哪些好

7、處？大幅改善財務(wù)狀況并獲得應(yīng)對風險的能力 減少企業(yè)管理邊界的同時實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟 增加市場反應(yīng)的靈活性和敏捷性 更好地聚焦企業(yè)核心競爭力 供應(yīng)鏈與物流管理-Supply Chain & Logistics Management理解供應(yīng)鏈外包策略外包是為了降低管理的成本 外包是供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟的一種形態(tài) 外包是為了更好的創(chuàng)新 外包理念：如果供應(yīng)鏈上的某一環(huán)節(jié)不是世界上最好的，如果這一環(huán)節(jié)又不屬于企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，如果這些活動不會導致企業(yè)與客戶分離，那么可以將其他外包給世界上最優(yōu)秀的專業(yè)公司去做。外包實質(zhì)：企業(yè)重新確定企業(yè)的定位，企業(yè)為取得更大的競爭優(yōu)勢，在內(nèi)部資源有限的情況下僅保留其最具競爭優(yōu)勢的功

8、能，而把其他功能通過業(yè)務(wù)整合（利用外部最優(yōu)秀的資源）予以實現(xiàn)。供應(yīng)鏈與物流管理-Supply Chain & Logistics Management第二節(jié) 外包的評估和風險控制財務(wù)角度評估是否外包 2.3是否應(yīng)該外包 2.1戰(zhàn)略角度評估是否應(yīng)該外包 2.2 外包的風險和控制 2.4供應(yīng)鏈與物流管理-Supply Chain & Logistics ManagementIBM如何因外包收益而又因其受害？IBM個人PC業(yè)務(wù)市場份額19811985199520050%0%3%40%IBM利用外包在15個月內(nèi)從無到有，推出了個人PC，并在三年內(nèi)擊敗Mactonish，成為行業(yè)老大到1985年，IBM

9、電腦已經(jīng)占據(jù)了40%的市場份額。然而在20世紀90年代，選擇同樣的供應(yīng)商（如微軟、英特爾等）的競爭對手不斷涌入市場到1995年末，IBM的市場份額已經(jīng)下降到3%（此時新晉的康柏的市場份額為10%）在2005年5月，IBM全球PC業(yè)務(wù)被聯(lián)想完全收購，在PC業(yè)務(wù)又回到了原點成也外包， 敗也外包？供應(yīng)鏈與物流管理-Supply Chain & Logistics Management外包業(yè)務(wù)是否為企業(yè)的核心競爭力？外包是否獲取了關(guān)鍵技術(shù)或規(guī)避了技術(shù)退化？外包是否能夠讓資源集中于企業(yè)的核心競爭力？123外包是否能夠形成戰(zhàn)略伙伴？4從公司戰(zhàn)略角度評估是否要外包（一）從公司戰(zhàn)略角度考慮：供應(yīng)鏈與物流管理-

10、Supply Chain & Logistics Management從公司戰(zhàn)略角度評估是否要外包（二）外包的戰(zhàn)略風險評估理論： 美國知名的供應(yīng)鏈管理專家大衛(wèi).利維（David Simchi Levi）提出了一個“自制外包”決策分析矩陣，從技術(shù)依賴和生產(chǎn)依賴兩個維度來分析外包的風險。 A framework for make/buy decisions（David Simchi-Levi）Product Dependency on knowledge and capacity Independent for knowledge, dependent for capacityIndependen

11、t for knowledge and capacityModular Outsourcing is riskyOutsourcing is an opportunityOpportunity to reduce cost through outsourcing Integral Outsourcing is very riskyOutsourcing is an opportunityKeep production internal 供應(yīng)鏈與物流管理-Supply Chain & Logistics Management（三）外包戰(zhàn)略風險九宮格 外包戰(zhàn)略風險九宮格是由“自制外包”決策分析矩陣

12、改進而來，根據(jù)依賴的“低、中、高”3個標度將外包的戰(zhàn)略風險劃分為9個等級。從公司戰(zhàn)略角度評估是否要外包供應(yīng)鏈與物流管理-Supply Chain & Logistics Management從財務(wù)角度去評估是否應(yīng)該外包 從財務(wù)角度分析的是外包決策是否會提高企業(yè)的財務(wù)績效（如資產(chǎn)回報率和利潤水平）。對于企業(yè)而言，提高利潤水平和資產(chǎn)回報率是外包決策最直接的目標。從財務(wù)角度評估外包主要回答以下兩個問題：成本 外包供應(yīng)商資源引入帶來的直接成本下降，包括生產(chǎn)成本、固定資產(chǎn)折舊等 企業(yè)管理成本的下降，通常是管理層級的減少帶來組織運作效率的提高或管理費用的直接下降。業(yè)務(wù)成本是否降低？資源 外包帶來資源使用效

13、率的提高，通常是供應(yīng)商帶來額外的知識、技術(shù)以及信息等資源的共享和互補 從市場交易費用的角度進行評估資源使用效率是否提高？ 供應(yīng)鏈與物流管理-Supply Chain & Logistics Management識別外包的風險供應(yīng)鏈斷裂供應(yīng)鏈權(quán)力轉(zhuǎn)移服務(wù)水平下降競爭隱患技術(shù)外溢供應(yīng)鏈與物流管理-Supply Chain & Logistics Management外包的風險控制利益共享和風險共擔的合作理念開放的交流機制建立長期戰(zhàn)略合作關(guān)系理念層面上的外包風險控制法律手段保證外包安全加強對供應(yīng)商的績效考核加強對供應(yīng)團隊的支持操作層面上的外包風險控制外包風險控制供應(yīng)鏈與物流管理-Supply Cha

14、in & Logistics Management下圖為：ZARA供應(yīng)鏈決策與一般時裝的比較ZARA之供應(yīng)鏈決策價格廣告投放IT技術(shù)運用銷售配送管理減少庫存對市場的快速反應(yīng)大量涉及訂單管理“垂直整合”式生產(chǎn)管理高低ZARA一般時裝與傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理相比， Zara的不同之處在于零售服裝業(yè)的許多同行都爭先恐后地采取外包戰(zhàn)略，Zara卻把幾乎一半的生產(chǎn)攬在自己的懷里不放。Zara會刻意保留一些額外的產(chǎn)能，而不是像其他同行那樣把生產(chǎn)能力發(fā)揮到極致。Zara放棄了對規(guī)模經(jīng)濟的追求，采取小批量的方式生產(chǎn)和配送服裝。Zara不借助外部合作伙伴進行設(shè)計、倉儲、分銷和物流，而是自己全包全攬。供應(yīng)鏈與物流管理-S

15、upply Chain & Logistics Management第三節(jié) 第三方物流和外包3.1第三方物流的內(nèi)涵3.2第三方物流的發(fā)展現(xiàn)狀3.3第三方物流外包實踐供應(yīng)鏈與物流管理-Supply Chain & Logistics Management 第三方物流的概念源自于外包戰(zhàn)略，它指的是：由供應(yīng)鏈上的第一方（供應(yīng)方）和第二方（需求方）之外的第三方（提供物流交易雙方的部分或全部物流功能的物流供應(yīng)商）去承擔客戶物流服務(wù)的運作模式。什么是第三方物流？全球頂級第三方物流公司你知道幾個？供應(yīng)鏈與物流管理-Supply Chain & Logistics Management傳統(tǒng)物流服務(wù)提供商第三方

16、物流服務(wù)提供商PK以交易為基礎(chǔ)職能單一長期合作承諾多功能或過程管理我們與惠爾浦之間有5年的協(xié)議，我們負責設(shè)計、管理和運作惠爾浦所有的內(nèi)部物流什么是第三方物流？Ryder公司(NYSE: R)成立于1933年，是美國最大的供應(yīng)鏈物流公司之一，全球財富500強企業(yè)。目前，公司在美國有184個分撥中心，173，000輛卡車，在全球有900多個分公司或辦事處，為14，000家客戶提供物流服務(wù)。Ryder公司股票為道瓊斯交通指數(shù)成份股和標準普爾指數(shù)500個樣本股之一。供應(yīng)鏈與物流管理-Supply Chain & Logistics Management美國萊德物流公司簡介Ryder在全球范圍內(nèi)提供尖端

17、的物流、供應(yīng)鏈、交通管理和分撥管理等一攬子服務(wù)。我們提供全面的供應(yīng)鏈解決方案、領(lǐng)導物流管理服務(wù)和電子商務(wù)解決方案，滿足客戶整體供應(yīng)鏈需求，服務(wù)包括從原材料采購到成品分撥。Ryder的客戶遍及亞洲、北美、拉丁美洲、歐洲。在汽車工業(yè)行業(yè)，Ryder是眾多汽車生產(chǎn)商，如豐田、本田、日產(chǎn)、通用汽車、戴姆勒克萊斯勒等及配件生產(chǎn)商，如德爾福、阿威美馳、偉世通等公司的全球領(lǐng)導物流服務(wù)商，并多次獲得客戶和政府頒發(fā)最佳品質(zhì)、最佳物流公司、最佳供應(yīng)商獎。供應(yīng)鏈與物流管理-Supply Chain & Logistics Management在中國，自2000年至2003年，Ryder成為上海通用汽車的領(lǐng)導物流服務(wù)

18、商（Ryder為在中國提供汽車內(nèi)向物流/領(lǐng)導物流的第一家供應(yīng)鏈服務(wù)商）； Ryder目前為北京奔馳克萊斯勒公司和中遠物流提供汽車物流咨詢服務(wù)；在電子/高科技/通訊行業(yè)，Ryder 是惠普在深圳的物流服務(wù)商；目前，Ryder正在中國積極拓展業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)概況：Ryder系統(tǒng)公司在全球范圍內(nèi)提供一系列的技術(shù)領(lǐng)先的物流、供應(yīng)鏈和運輸管理服務(wù)。該公司提供的產(chǎn)品范圍包括全面服務(wù)租賃、商業(yè)租賃、機動車的維修以及一體化服務(wù)。此外還提供全面性的供應(yīng)鏈方案、前沿的物流管理服務(wù)和電子商務(wù)解決方案，從輸入原材料供應(yīng)到產(chǎn)品的配送，致力于支援客戶的整條供應(yīng)鏈。我國第三方物流迅速興起我國現(xiàn)有五種類型的第三方物流企業(yè)：外商獨資

19、企業(yè)帶進中國的中外合資成立的由傳統(tǒng)運輸、倉儲企業(yè)改造成的生產(chǎn)和流通企業(yè)形成的由民營資本成立的例如：寶供物流主要客戶：寶潔、飛利浦、松下、LG電子、聯(lián)合利華、安利、雀巢、可口可樂等大通國際運輸有限公司主要客戶：戴爾、柯達、惠普、嘉士多等 國家標準物流企業(yè)分類與評估指標把物流服務(wù)概括為運輸、倉儲、配送和信息處理四個基本功能的整合，將物流企業(yè)劃分為運輸型、倉儲型、綜合服務(wù)型三種。 中國外運集團（綜合服務(wù)型）中國遠洋物流有限公司（綜合服務(wù)型） 中海集團物流有限公司（綜合服務(wù)型）中國石油天然氣運輸公司（綜合服務(wù)型） 嘉里大通物流有限公司（綜合服務(wù)型） 安吉天地汽車物流有限公司（綜合服務(wù)型） 邯鄲交通運輸

20、集團有限公司（運輸型）黑龍江華宇物流集團有限公司（運輸型） 中國物資儲運總公司（倉儲型）中國5A級物流公司舉例供應(yīng)鏈與物流管理-Supply Chain & Logistics Management第三方物流的供應(yīng)鏈價值分析（一） 第三方物流的價值在于優(yōu)化供應(yīng)鏈的“空間價值”和“時間價值” 。為更好地說明第三方物流對供應(yīng)鏈價值的貢獻，我們遵循波特的價值鏈分析思路將供應(yīng)鏈的時間分為“價值增值時間”和“價值非增值時間”，如圖：空間價值和時間價值在一定程度上是可以轉(zhuǎn)換的，例如運輸速度可以彌補庫存在空間上的分布。 供應(yīng)鏈與物流管理-Supply Chain & Logistics Management

21、雖然供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的空間價值和時間價值在一定程度上是可以轉(zhuǎn)換的， 但是非價值增值時間不可避免的占據(jù)了供應(yīng)鏈過程極大的一個比例：例如化妝品從原材料的采購、生產(chǎn)制造到最終銷售竟然要花610天的時間（如下圖）。從價值鏈的角度來看，這些繁瑣但極為重要的事務(wù)性工作并沒有給企業(yè)帶來價值增值，反而大量吞噬了企業(yè)寶貴的資源、消耗了大量的管理成本。因此，“如何縮短非價值增值時間”成為這些核心企業(yè)大量外包物流管理的重要原因，而第三方物流所提供的專業(yè)化、規(guī)?；姆?wù)恰恰滿足了他們的要求。第三方物流的供應(yīng)鏈價值分析（二）供應(yīng)鏈與物流管理-Supply Chain & Logistics Management使用第三方物

22、流的優(yōu)勢1集中精力于核心競爭力2降低固定資產(chǎn)的投入，提高資本周轉(zhuǎn)效率3獲得更為靈活的客戶服務(wù)供應(yīng)鏈與物流管理-Supply Chain & Logistics Management第三方物流的缺點可能導致某項特定職能失去控制如果物流是企業(yè)的核心競爭力之一，那么運用第三方物流是沒有意義的。供應(yīng)鏈與物流管理-Supply Chain & Logistics Management第三方物流的發(fā)展與現(xiàn)狀興起萌芽發(fā)展擴張二戰(zhàn)期間199020002010二戰(zhàn)期間美國陸軍的后勤技術(shù)保障戰(zhàn)時的資源需求。戰(zhàn)后大量軍需官退役后受聘于美國企業(yè)，并且以嚴格的紀律性和高效率的執(zhí)行力極大改善了企業(yè)的物流效率隨后。國際貿(mào)易

23、開始進入繁榮期，發(fā)展中國家以巨大的勞動力優(yōu)勢、資源優(yōu)勢和新興市場容量快速促進全球經(jīng)濟一體化的進程?，F(xiàn)代意義上的物流在信息技術(shù)的進一步催化之下越來越受到企業(yè)的關(guān)注。第三方物流給企業(yè)帶來績效的改善日趨明顯，企業(yè)通過使用第三方物流公司服務(wù)，物流方面的各項指標得到明顯優(yōu)化，第三方物流日趨專業(yè)，綜合能力和效率提升，已經(jīng)成為國際物流業(yè)發(fā)展的趨勢、社會化分工和現(xiàn)代物流發(fā)展的方向。在發(fā)達國家，第三方物流業(yè)務(wù)的范圍仍在不斷擴大。企業(yè)將運輸、倉儲等相關(guān)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)交由更專業(yè)的物流企業(yè)進行操作，以求節(jié)約和高效；物流企業(yè)為提高服務(wù)質(zhì)量，也在不斷拓寬業(yè)務(wù)范圍，提供綜合配套服務(wù)。供應(yīng)鏈與物流管理-Supply Chain &

24、 Logistics Management -發(fā)展史1973年，從美國海軍陸戰(zhàn)隊中退役出來的弗雷德史密斯(Fred Smith)正式組建Federal Express公司，經(jīng)營航空快遞業(yè)務(wù)。隨后，公司推出全美翌日到達的door-to-door 航空快件服務(wù)，并以其及時、準確和誠信贏得了好評。80年代以后，美國航空快遞運輸大量出現(xiàn)。涌現(xiàn)了諸如UPS、DHL等眾多的航空快遞企業(yè)，聯(lián)邦快遞面臨本土競爭困境。于是，聯(lián)邦開始著手大規(guī)模的業(yè)務(wù)拓展和戰(zhàn)略發(fā)展，亞太分公司也應(yīng)運而生。九十年代以后，物流行業(yè)極速發(fā)展，誕生了十大物流集團，其中在快遞業(yè)，基本出現(xiàn)四大巨人壟斷局面：UPS-美國聯(lián)合包裹快遞、DPWN-

25、德國郵政（DHL的母公司）、TNT-荷蘭郵政和聯(lián)邦快遞。這四家快遞企業(yè)占據(jù)了全球快遞市場72%的市場份額。供應(yīng)鏈與物流管理-Supply Chain & Logistics Management -發(fā)展史聯(lián)邦快遞為了奪取更大的市場份額，重新做了業(yè)務(wù)范圍的調(diào)整；第一，通過各種方式搶奪了一部分普通包裹市場。第二，開始作為第三方物流服務(wù)供應(yīng)商向外擴展業(yè)務(wù)。第三，著手組建專門的住宅投遞服務(wù)團隊。聯(lián)邦快遞所作的調(diào)整都體現(xiàn)了其在快遞業(yè)的定位，也就是 “無所不包，全面發(fā)展”，這也恰好的定義了聯(lián)邦快遞的在世界物流行業(yè)位置。如今，聯(lián)邦快遞已經(jīng)建立了全球快遞交付網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)了信息共享。作為第三方物流供應(yīng)商，它為合作伙伴提供系統(tǒng)環(huán)境和服務(wù)器，讓每一個合作伙伴都能隨時跟蹤貨物運行狀態(tài)，并實現(xiàn)異地數(shù)據(jù)采集。聯(lián)邦快遞完成了由單純的快件運輸公司向提供物流策略-系統(tǒng)開發(fā)、電子數(shù)據(jù)交換及解決方案的跨地區(qū)跨行業(yè)的大型集團企業(yè)的轉(zhuǎn)型。 供應(yīng)鏈與物流管理-Supply Chain &