1、新“薪”之火現(xiàn)代企業(yè)薪酬激勵體系設(shè)計目 錄薪酬概念與薪酬策略激勵機制設(shè)計的技巧薪酬設(shè)計流程與方法薪酬類別與薪酬結(jié)構(gòu)崗位工資標準及發(fā)放績效工資計算與發(fā)放福利項目的設(shè)計要點工資總額的預(yù)算控制激勵員工的綜合技巧一、薪酬概念與薪酬策略確定薪酬的組成部分與比例，以及公司整體薪酬水平在市場上的定位及每薪等員工的薪酬范圍和所在位置和薪酬晉升調(diào)整等管理事務(wù)理解什么是薪酬 什么是薪酬？是因員工為企業(yè)提供服務(wù)，由企業(yè)為員工提供的一攬子補償計劃。 理解：員工必須為企業(yè)提供服務(wù)；企業(yè)為員工提供的補償；這種補償可以是經(jīng)濟的、也可以是非經(jīng)濟的； 。薪酬含義狹義薪酬（經(jīng)濟的）工資、福利；廣義薪酬（經(jīng)濟與非經(jīng)濟）經(jīng)濟的，以及

2、發(fā)展和工作環(huán)境等生活形式工作形式未來的發(fā)展工作質(zhì)量汽車俱樂部健身退休金健康保險有薪假法定假股票分紅年度獎獎金基本工資小時工資情感的回報津貼福利長期激勵可變的短期激勵基本現(xiàn)金總的回報總的報酬總現(xiàn)金內(nèi)在價值或動機可以以財務(wù)支出的所有東西總的直接報酬一般形式報酬成分每一個報酬成分都有其潛在的戰(zhàn)略影響總體回報企業(yè)不同發(fā)展階段的薪酬策略經(jīng)濟危機下的人工成本控制（一）分析影響人工成本的主要因素控制人工成本的基本策略：控制員工數(shù)量控制加班工資控制浮動工資控制單位工價控制付薪時間控制工資結(jié)構(gòu)控制工作效率控制管理成本控制試用工資經(jīng)濟危機下的人工成本控制（二）二、激勵機制的設(shè)計技巧結(jié)構(gòu)化的優(yōu)遠勝于個體的優(yōu)機制的平

3、臺作用與基礎(chǔ)地位構(gòu)成機制的基本要素：資源：錢、權(quán)力、安全、實物變量：包括個體與群體（薪酬管理）變量之間的關(guān)系：并列、競爭、合作變量獲取資源的方式: 自取、競爭、合取資源分配的差異度: 大、小、層級區(qū)分多少促動型機制與約束型機制從是否需要激發(fā)變量更大的活力去獲取資源，可以把機制分為促動型機制與約束型機制。企業(yè)的激勵機制，屬于促動型機制；而企業(yè)的監(jiān)督機制基本上都是屬于約束型機制。（薪酬相關(guān)）促動型機制需要變量的活力越大越好（包括自驅(qū)型與競爭型機制），而約束型機制則需要變量的活力越小越好（比如高薪養(yǎng)廉）。即便對于促動型機制，為了防止變量為獲取資源而采取負面或者破壞性的行為，也要規(guī)定制約條件，比如計件

4、工資制，若以產(chǎn)量作為計薪依據(jù)，就必須保證質(zhì)量達標；又比如聯(lián)想早期對銷售人員的激勵案例。自驅(qū)型機制與競爭型機制根據(jù)變量獲取資源的方式不同，可以把機制分為自驅(qū)型機制和競爭型機制。前者變量主要依靠內(nèi)在動力獲取資源，后者變量主要通過競爭促動來獲取資源。所謂期望企業(yè)員工“自動自發(fā)”，就是希望每個員工都能持續(xù)地自我驅(qū)動，不斷進取。自驅(qū)型機制的變量之間是并列的關(guān)系或者合作關(guān)系，而競爭型機制的變量之間是競爭關(guān)系。從保持一個組織長期的活力與成員之間的和諧來講，應(yīng)該以并列或合作關(guān)系為主導(dǎo)，而以競爭關(guān)系為輔助。影響機制激活效應(yīng)的因素分析資源總量的大?。鹤兞揩@取資源的意愿強弱（期望理論）：變量獲得資源的難易程度（自我

5、效能）：資源分配結(jié)果的差異度大?。嘿Y源分配差異度對機制激活度至關(guān)重要CASE:獵狗與兔子的速度邏輯、李廣射虎的困擾資源分配的差異度越大，越能激發(fā)變量的活力。為了最大程度地激活變量，不妨設(shè)定二元資源分配結(jié)果（生/死、去/留），比如鯰魚效應(yīng)、破釜沉舟、麥肯錫公司的UP or OUT。在設(shè)定二元資源分配結(jié)果時，必須要看變量是否別無選擇，否則，機制便失去效力，比如：NBA對羅德曼的管理。自驅(qū)型機制與競爭型機制的選擇當(dāng)可分配的資源相對無限量時，自驅(qū)型機制更為有效，而當(dāng)可分配的資源有限時，競爭型機制則更加有效（所謂更有效是指更能激發(fā)出變量的活力）。自驅(qū)型機制所激活的變量潛力更為持久，而競爭型機制所激活的變

6、量潛力更為脆弱。如教練的模式主要利用的是自驅(qū)型機制。自驅(qū)型機制與競爭型機制可以結(jié)合使用，當(dāng)兩者結(jié)合時，能最大限度地激發(fā)出變量的內(nèi)在潛能。其結(jié)果可能取得最佳的積極成效，也可能走向偏激（如傳銷或某些自殺式行為）。如果支持員工完成挑戰(zhàn)性目標案例分享自驅(qū)型機制與競爭型機制的轉(zhuǎn)化自驅(qū)型機制與競爭型機制轉(zhuǎn)化，意味著變量之間的關(guān)系發(fā)生變化，這種變化可能是良性的，也可能是負面的：CASE 1: 臨虎逃命CASE 2： 績效主義害了SONY?CASE 3: AT&T副總裁的任命CASE 4: 龜兔的三次賽跑CASE 5: 發(fā)全勤獎還是考勤評優(yōu)？激勵過度與約束機制的不確定性激勵過度，也就是資源分配的差異度過大，可

7、能會走向反面：要么導(dǎo)致變量為獲取資源不惜一切代價，要么導(dǎo)致變量離開這個機制（北京現(xiàn)代城）。約束型機制要更加有效，需要增加不確定性，比如沃爾瑪?shù)碾[性客戶、上海的士的監(jiān)督管理。擊鼓傳花游戲的不確定性會激發(fā)參與者的興奮度。值得深思的幾個問題績效等級強制分布、末位淘汰利大還是弊大？績效工資或者績效獎金的加權(quán)分配模式： 員工績效工資=（員工基準績效工資員工績效系數(shù)）/（員工基準績效工資員工績效系數(shù)） 部門績效工資總額在激勵機制設(shè)計中，自驅(qū)機制與競爭機制如何取舍？案例分析：和尚分粥的機制創(chuàng)新三、薪酬設(shè)計的主要步驟工資總額預(yù)算、管理發(fā)放方案設(shè)計方案審批實施確定分配原則及薪酬定位確定薪酬類別與結(jié)構(gòu)進行職位評價

8、參照市場水平設(shè)計薪酬等級結(jié)構(gòu)設(shè)計員工調(diào)薪規(guī)則并套檔試算設(shè)計考核與浮動工資方案薪酬體系設(shè)計的基本原則確保對外競爭性確保對內(nèi)公平性易于管理者操作符合現(xiàn)行法規(guī)便于員工理解注重激勵性與約束性并存確保在企業(yè)支付能力范圍內(nèi)把握激勵的導(dǎo)向性：三個母親分蘋果薪酬原則的確定要體現(xiàn)管理導(dǎo)向性CASE：某企業(yè)分配原則與薪酬定位充分體現(xiàn) “三公平”原則，即：外部公平性（競爭性）、內(nèi)部公平性與個體公平性 按照價值分配原則 :職位評價績效工資遵循有利于調(diào)動員工積極性，有利于提高管理水平和經(jīng)濟效益的原則 :KPI考核公司的薪酬定位：薪酬水平處于行業(yè)中等偏上水平（高于市場中等水平5%） 有關(guān)薪酬的外部公平性外部公平性的重要意

9、義薪酬半徑招聘半徑外部公平性的動態(tài)變化職位評價分值企業(yè)在薪酬市場的位置P90P75P50P25P10年度薪酬水平公司薪酬線現(xiàn)有薪酬水平與市場差距與市場水平差異較大的工廠崗位包括操作工、班組長，而工段長/科長、工程師和車間主任級等崗位略高于市場水平。總體上公司與市場值相差13.02%.基于比較分析，工段長級別相對接近市場，可以作為薪酬體系設(shè)計的標準區(qū)間。各薪級與市場水平差距：操作層員工（低薪級）的差距較大，與前兩年調(diào)薪重點在管理技術(shù)骨干的情況相符。對現(xiàn)行方案的分析根據(jù)對職位評價、現(xiàn)行工資的回歸擬合主僅為 0.7496，表明現(xiàn)行工資的內(nèi)部公平性合理性欠佳，而采取新的薪酬方案其擬合度可達到0.903

10、3原有薪級的總體水平設(shè)計偏高，實際分配值不高，使得各薪級員工收入均分布在低端原有薪級結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理，主要體現(xiàn)在級差的鋸齒狀無序分布，同時薪級的重疊度設(shè)計不合理，多數(shù)超過50%現(xiàn)場示范：企業(yè)薪酬數(shù)據(jù)回歸擬合分析方法如何拉近與市場薪酬的差距：分步調(diào)整，逐步到位根據(jù)行業(yè)薪酬調(diào)查計算出被調(diào)查崗位的市場平均值選定基準區(qū)間，并按高于市場平均值5%設(shè)計各職級中位值按照一定的調(diào)薪原則進行薪酬調(diào)整（后述）計劃用2-3年的時間逐步調(diào)整到位企業(yè)調(diào)薪還必須注意到政府的指導(dǎo)政策：四、薪酬類別與薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬類別分為多種對現(xiàn)行工資結(jié)構(gòu)要進行調(diào)整五、職位評估與崗位工資標準設(shè)計職位評價確定職位重要性排序擬定薪酬等級劃分職位

11、區(qū)間根據(jù)薪酬定位確定中位值通過級差、級幅等參數(shù)設(shè)計等級結(jié)構(gòu)確定每個員工套檔的小指標并調(diào)薪試算三套方案并調(diào)整參數(shù)直至合理職位評價采用要素計分與替代性比較評價相結(jié)合的方法設(shè)立評價小組：工廠評價組與支持部門評價組，互有交叉采用全面覆蓋評價法而不是抽樣評價法提供各崗位主要工作重點供評價人員參考對于今后發(fā)生職責(zé)或崗位變化者，作微調(diào)即可通過回歸擬合來判定職位評價的合理性 崗位評估方法排序法 崗位評估方法點素計分法點數(shù)計分法操作程序點數(shù)計分法（1）要素等級定義配比法列維特的工資確定論報酬問題：“餅子”問題激勵差別：人格平等，價值有異將全集團薪酬等級劃分為13級根據(jù)崗位評價得分及調(diào)整排序，運用一定的計算公式確

12、定各薪級劃分的標準，將各崗位放入各薪級按照低端較多、高端較少的原則劃分薪檔按照一定的專業(yè)方法確定級差、級幅級差的計算公式：（本級中位值下級中位值）/下級中位值級幅的計算公式： （本級最大值本級最小值）/本級最小值重疊度的計算公式:（下級最大值本級最小值）/ （本級最大值本級最小值）選取基準級及級差的辦法：LogF12=LogF1(1+x)11試算2-3套方案進行比較。比較時要從市場競爭力、崗位之間的差距與公司支付能力來綜合考慮如何為員工確定崗位工資（套檔）基本原則:以設(shè)計出的薪酬等級結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，遵循以下基本原則以調(diào)整至趨于市場化方向的合理水平為核心充分體現(xiàn)員工的業(yè)績導(dǎo)向考慮員工的歷史貢獻（工齡

13、）也考慮物價調(diào)整因素除個別對象按市場化水平一步到位(見特別調(diào)薪），一般最高調(diào)薪比例10%，最低為0%提交增薪 %的依據(jù)從居民消費指數(shù)增長來看居民消費成本增加，預(yù)計今年貨幣貶值 %。公司2004年增資 % 建議2005年增資 %CPI=業(yè)績增薪 %物價因素增薪 %CPI=業(yè)績增薪 %物價因素增薪 %通過四個因素作為小指標計分來確定員工薪檔1、職稱與學(xué)歷兩者取一 2、工齡3、2006年員工的考核結(jié)果 4、2007年員工的考核結(jié)果 在套檔的基礎(chǔ)上，分析員工現(xiàn)有工資與應(yīng)套工資之間的差距，確定具體調(diào)薪的比例。CASE：某企業(yè)薪酬調(diào)整的方法按照一般企業(yè)員工年度調(diào)薪控制在10%以內(nèi)的通行做法，公司確定給員工

14、 調(diào)薪的最大幅度為10%（不含物價因素）。此次調(diào)薪的主要依據(jù)是按市場化水平調(diào)薪和根據(jù)員工上年度業(yè)績調(diào)薪兩方面來考慮。首先按市場化原則對員工進行調(diào)薪，以使員工工資具有市場競爭力，員工 個人按市場工資水平調(diào)薪的比例為0-6%；然后依據(jù)2004/05考核等級進行調(diào)薪，以充分體現(xiàn)公司薪酬調(diào)整的業(yè)績導(dǎo)向，員工個人業(yè)績調(diào)薪的比例為0-4%（兩項合計控制在10%以內(nèi)）。關(guān)于特別調(diào)薪(SA)的處理為了留住管理和技術(shù)骨干，充分調(diào)動其積極性，此次工資改革，對未達到市場工資水平的相關(guān)管理和技術(shù)人員，擬一步調(diào)整至市場化水平特別調(diào)整的規(guī)則：主要考慮綜合表現(xiàn)、學(xué)歷/職稱、工齡或本崗工作時間CASE: 新老員工的平衡難題宏

15、達電子新技術(shù)公司的總經(jīng)理李志博從去年以來就為公司的管理和發(fā)展十分著急。這家由李志博與張宏偉、劉明、岳敏達三位老同學(xué)共同創(chuàng)立起來的企業(yè)，經(jīng)過七 年多的快速發(fā)展之后，現(xiàn)在面臨產(chǎn)品和技術(shù)老化、人才匱乏、市場競爭力越來越弱的嚴峻挑戰(zhàn)。幾位創(chuàng)業(yè)元老衣食無居、有車有房之后工作激情正逐步尚失，技術(shù)能力與思維也慢慢趕不上企業(yè)的發(fā)展要求，企業(yè)要有新的發(fā)展突破，必須要不斷引進新的人才。但是，每當(dāng)李志博提出要引進優(yōu)秀人才時，幾位元老就明里暗里地對新人的薪酬和職務(wù)的安排頗有微辭，但如果不提供有競爭力的待遇，真正的人才又吸引不來，企業(yè)的發(fā)展存在越來越大的隱憂討論：你對解決李志博的困擾有何建議？與定薪相關(guān)的另外三個公平結(jié)

16、果公平程序公平個體公平回答招聘中薪酬問題的技巧避實就虛總體定位強調(diào)結(jié)構(gòu)業(yè)績導(dǎo)向動態(tài)競爭薪酬福利 惠普相信當(dāng)員工的業(yè)績得到認可與獎勵時，他們將會受到激勵從而更有效地工作，這正是惠普員工為何能獲得具有競爭力的薪酬福利的原因。 薪酬福利是公司根據(jù)全球以及中國當(dāng)?shù)氐那闆r而制定的，它包括：具有競爭力的基本工資 績效獎金 公司股票 醫(yī)療保險 退休金 員工活動 年度體檢等同時，為了使員工協(xié)調(diào)好工作與個人生活，公司的福利待遇還包括彈性工作制，帶薪年假、全薪病假、和國家規(guī)定的公共假期等。案例討論：如何應(yīng)對要價過高的候選人才？明達公司制造中心張經(jīng)理上周面試一個應(yīng)聘者吳某，發(fā)現(xiàn)其各方面條件都不錯，唯一感到有點為難的

17、是，吳某提出的報酬條件在所有應(yīng)聘者中是最高的一般應(yīng)聘者月薪要求稅前4500-5000元之間，與公司預(yù)設(shè)月薪接近，而他希望稅后月薪達到5500元。為了能夠招到這個優(yōu)秀人才，又想到公司老總多次說過，“只要是人才高薪也值得”，張經(jīng)理就當(dāng)面答應(yīng)吳某，試用期月薪稅前5000元，轉(zhuǎn)正后可以給到稅后5500元。試用期一過，公司老總給吳某轉(zhuǎn)正審定的工資卻是稅前5400元，他認為就目前吳某的水平只能給到這個標準。這讓吳某十分失望，他來問張經(jīng)理緣由，張經(jīng)理只好支支吾吾說:”老總的決定我也沒辦法” !現(xiàn)在的情況是，吳某既不辭職，也不好好工作，張經(jīng)理有時想給他多加點擔(dān)子，吳某總是不冷不熱，而張經(jīng)理現(xiàn)在自己也覺得好像有

18、點對不起吳某討論：請問你要是遇到此類情況，會如何處理呢？崗位工資的日常調(diào)整管理崗位工資調(diào)整的類別：普調(diào)與個別調(diào)薪普調(diào)的適用情況因物價因素或公司經(jīng)濟效益增長，對全公司員工崗位工資實行年度增長調(diào)節(jié)當(dāng)公司出現(xiàn)經(jīng)營困難等特殊情況時，由公司董事會確定按員工崗位工資的一定比例計發(fā)，同時確保不低于當(dāng)?shù)禺?dāng)時最低工資水平 個別調(diào)薪的適用情況崗位發(fā)生變化業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)異或工作能力提升崗位、職務(wù)變動調(diào)薪的原則：以崗定薪，薪隨崗變平級調(diào)動時其崗位工資不變職務(wù)晉升或調(diào)動至更高薪級的崗位時調(diào)薪，有試用期的 ，在試用期間其崗位工資不變，但公司按新崗位提供相應(yīng)的工作配置；試用合格后或無試用期的，在不低于原有崗位工資的前提下，按新

19、崗位對應(yīng)薪級的最低檔調(diào)薪；但對于5級以上（指晉升前）員工，若跨兩級晉升時，一般先晉升一個薪級，若在兩年內(nèi)考核勝任，再調(diào)整到位。如何防止員工的“官本位”傾向建立職務(wù)序列明確晉升通道與晉升規(guī)則將職務(wù)晉升與薪酬晉升對應(yīng)A：個人目標完成度B：部門目標完成度C：公司目標完成度方法一：(50%*A)+(30%*B)+(20%*C)*基準績效工資方法二：(50%*A)*(30%*B)*(20%*C)*基準績效工資方法三：先確定公司績效，再按加權(quán)平均或等級系數(shù) 計算六、員工績效工資的計算方法三的常見計算方法：按同一系列、同一部門、同類員工加權(quán)平均的方法：員工績效工資=（員工基準績效工資員工績效系數(shù)）/ （員工

20、基準績效工資員工績效系數(shù)） 部門績效工資總額特點：總額可控但計算復(fù)雜，激勵不明顯等級系數(shù)匹配法：員工績效工資=考核等級系數(shù)基準績效工資特點：總額不易控制但操作簡單，員工易于理解，激勵效果明顯與績效工資緊密相關(guān)：考核指標制定的SMART原則何為SMART：Specific:明確的、具體的Measurable:可衡量的、有標準的Agree upon:指標及目標得到雙方認可的Realistic:現(xiàn)實的、可實現(xiàn)的Time bound:有時限的案例：一個企業(yè)考核指標的SMART原則效標的兩種確定方法三次平均取值法PERT法激勵的示范功能榜樣的力量是無窮的樹立榜樣激勵員工的要點榜樣的優(yōu)勢是明顯的榜樣體現(xiàn)核

21、心管理理念與意圖榜樣不要長期一成不變（終身制）獎金應(yīng)該保密嗎？專題一：銷售人員的薪酬設(shè)計據(jù)全球知名的銷售咨詢公司ZS咨詢公司調(diào)查統(tǒng)計：一般銷售團隊里通常會有4%的人處于被支付過高薪酬，而12%的人則過低。銷售人員的收入一般分為三部分：底薪+提成+銷售獎金底薪并非是穩(wěn)定不變的收入部分，而必須是達成一定的銷售目標值才可以得到（試用期除外）。銷售人員提成起點的設(shè)計可以利用數(shù)據(jù)回歸分析的方法，對銷售客戶行業(yè)的業(yè)務(wù)波動性進行分析，從而確定不同行業(yè)、不同客戶群體的提成起點，比如：零售業(yè)業(yè)務(wù)穩(wěn)定，則提成起止區(qū)間較高：90%IT行業(yè)波動性大，則提成起止區(qū)間較低：80%也可以根據(jù)不同銷售地區(qū)及不同銷售產(chǎn)品設(shè)計不

22、同的提成起點。理想的銷售員激勵性薪酬體系，提成的概率分布曲線應(yīng)該呈現(xiàn)正態(tài)分布。對同一個公司不同銷售區(qū)域而言，可以在薪資水平高、業(yè)務(wù)量大的市場，設(shè)置較低的提成（傭金）比例，但計算出來的獎金金額應(yīng)該較高；在薪資較低、業(yè)務(wù)量較小的市場，則提成比例應(yīng)該較高，但計算出來的獎金金額應(yīng)該較低。華信惠悅：2002-2005年在美國的一項研究 表明，業(yè)績較前一年度提升的公司中，61%的公司銷售提成與獎金的支付總額增加，但占銷售金額的比例不一定增加。提成之外的銷售獎金銷售獎金有兩種理解：提成與獎金；銷售獎金可以視本公司當(dāng)期的銷售情況確定，是動態(tài)管理的指標，發(fā)放周期視企業(yè)情況而定；銷售獎金應(yīng)該納入企業(yè)銷售人員工資總

23、成本中進行考慮，與銷售人員的綜合績效考核掛鉤。有多少人可以得到銷售獎金：5%基本導(dǎo)向：鼓勵做得多且做得好計時制&計件制計算工時的口徑工時定額專題二：生產(chǎn)人員的薪酬設(shè)計質(zhì)量指標成本指標 加班工資的計算：超時加班超產(chǎn)加班專題二：生產(chǎn)人員的薪酬設(shè)計長期報酬與短期報酬與績效緊密掛鉤建立自我驅(qū)動的機制區(qū)別個人報酬與團隊報酬專題三：技術(shù)人員的薪酬設(shè)計七、福利社保項目的設(shè)計福利項目的功能定位：激勵與保健功能。避免福利的保健趨向，積極發(fā)揮其激勵功能：差異化與創(chuàng)新。福利項目的設(shè)計包括法定項目、必要項目和可選項目福利項目及標準因不同層級的員工有所不同，可以設(shè)立通用項目，也可設(shè)立不同的項目，比如通訊、交通補貼，特殊

24、崗位的津貼。專題：新型福利項目的設(shè)計菜單式福利項目的設(shè)計實施企業(yè)年金的設(shè)計與實施：企業(yè)年金，即由企業(yè)退休金計劃提供的養(yǎng)老金。源自于自由市場經(jīng)濟比較發(fā)達的國家，是一種屬于企業(yè)雇主自愿建立的員工福利計劃。其實質(zhì)是以延期支付方式存在的職工勞動報酬的一部分或者是職工分享企業(yè)利潤的一部分。對雇主而言，作為對員工的一項福利措施，可增加企業(yè)薪酬方案對優(yōu)秀人才的吸引力，在規(guī)定限額內(nèi)還可享受延遲納稅待遇。對企業(yè)員工而言，帳戶在規(guī)定限額內(nèi)可在稅前扣除，享受延遲納稅待遇。符合下列三個條件的企業(yè)可以建立企業(yè)年金：（1）依法參加基本養(yǎng)老保險并履行繳費義務(wù)；（2）具有相應(yīng)的經(jīng)濟負擔(dān)能力；（3）已建立集體協(xié)商機制。 建立了

25、企業(yè)年金制度的單位，單位繳費每年不超過上年度職工工資總額的1/12。企業(yè)和職工個人繳費合計一般不超過上年度職工工資總額的1/6。單位繳費應(yīng)該先在單位應(yīng)付福利費中列支，福利費不足列支的部分，可以列入成本（費用），其中本單位上年度職工工資總額4%以內(nèi)的部分，在繳納企業(yè)所得稅前準予扣除。企業(yè)年金大事記1991年國務(wù)院關(guān)于企業(yè)職工養(yǎng)老保險制度改革的決定提出:“國家提倡、鼓勵企業(yè)實行補充養(yǎng)老保險“。1994年勞動法用法律形式規(guī)定:“國家鼓勵用人單位根據(jù)本單位實際情況，為勞動者建立補充保險?！?1995年勞動部頒布關(guān)于建立企業(yè)補充養(yǎng)老保險制度的意見，明確管理主體、決策程序、資金來源、計發(fā)辦法等主要政策。

26、1997年國務(wù)院關(guān)于建立統(tǒng)一的企業(yè)職工基本養(yǎng)老保險制度的決定明確，要在國家政策指導(dǎo)下大力發(fā)展企業(yè)補充養(yǎng)老保險。 2000年關(guān)于印發(fā)完善城鎮(zhèn)社會保障體系試點方案的通知確定將補充養(yǎng)老保險名稱規(guī)范為企業(yè)年金。 2004年企業(yè)年金試行辦法、企業(yè)年金基金管理機構(gòu)資格認定暫行辦法等相繼頒布。2005年5月16日勞動和社會保障部正式受理企業(yè)年金基金管理機構(gòu)資格申請。2005年8月2日勞動和社會保障部公布獲得企業(yè)年金基金管理資格的機構(gòu)名單。福利項目的預(yù)算對公司而言既包括公共福利的投入，也包括員工個人的投入。福利預(yù)算按工資總額的14%進行，但并不等于一定要把14%花完；對員工個人而言，福利項目包括貨幣型的福利，也包括實物型的福利，還包括非物質(zhì)型的福利如休假等。社會保險項目掌握有關(guān)社會保險的文件規(guī)定靈活把握社保繳納的標準“三金”當(dāng)中的繳納比例問題企業(yè)的綜合險繳納問題總的薪酬等級數(shù)量每一等級的薪酬中位值（與市場水平相關(guān)）級差:決定兩等之間的差距大小級幅：決定同一等不同級之間的差距大小重疊度：決定下一等最高與上一等的重疊程度調(diào)控因素較多，因此薪酬總額的可控性較強八、薪酬總額的預(yù)算年度薪酬總額控制考慮“兩個低于”原則；進行各職級的回歸分析；進行CR分析；分析本公司工資水平與市場薪酬水平的比較時，可以用工資率CR（compare-r