1、如何防范資金鏈斷裂（下）財務(wù)管理在現(xiàn)在的企業(yè)經(jīng)營中，處于一個什么樣的地位?首先中國企業(yè)還沒有普遍把財務(wù)管理當(dāng)成企業(yè)管理的一個重點。還沒有企業(yè)真正圍繞財務(wù)進(jìn)行企業(yè)的經(jīng)營和管理。中國企業(yè)在這方面的風(fēng)險是極大的，在這方面的認(rèn)識也仍然是比較淺顯的。企業(yè)真正需要關(guān)注的問題是企業(yè)價值創(chuàng)造的過程，也就是企業(yè)的經(jīng)營過程。而這個過程就是企業(yè)財務(wù)保障實施的過程。企業(yè)身處于市場競爭風(fēng)險之中，充滿了危險性，企業(yè)的財務(wù)管理就是要確保企業(yè)運作過程與目標(biāo)之間的平衡。企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險防范是體現(xiàn)在保障企業(yè)先“活”著，才能“前進(jìn)”這個基本道理。只有在有保障的前提下，才能保證目標(biāo)的實現(xiàn)。現(xiàn)在企業(yè)財務(wù)管理上的風(fēng)險主要體現(xiàn)在哪里？財務(wù)管

2、理的風(fēng)險集中體現(xiàn)在企業(yè)管理各個環(huán)節(jié)的結(jié)合很差?，F(xiàn)在，中國企業(yè)外部市場開拓與內(nèi)部支撐能力的結(jié)合，融資與企業(yè)戰(zhàn)略性規(guī)劃之間的結(jié)合都是很缺乏的，管理很松散。于是，許多企業(yè)雖然擴充了，但很快就崩潰了，像TCL德隆都是這方面的例子。他們無論是財務(wù)管理，還是整個企業(yè)的運營都沒有系統(tǒng)化。像TCL、聯(lián)想、長虹這些企業(yè)，政府對他們的支撐都是很大的，但是在國際化道路上卻并不平坦。國際化道路上最后考驗的是企業(yè)的國際化水準(zhǔn)，企業(yè)管理各個環(huán)節(jié)結(jié)合得越好的，企業(yè)的國際化能力也就越強。相對而言，聯(lián)想的管理基礎(chǔ)更好一些，它抗擊風(fēng)險的能力就會強一些。企業(yè)財務(wù)管理和經(jīng)營管理之間是什么樣的關(guān)系，二者究竟要怎樣進(jìn)行配合？財務(wù)的風(fēng)險來

3、源于經(jīng)營的風(fēng)險，伴隨著企業(yè)的一切活動。企業(yè)投資是從現(xiàn)金轉(zhuǎn)化資產(chǎn)再轉(zhuǎn)化到現(xiàn)金收益，這個循環(huán)就是企業(yè)經(jīng)營的過程，企業(yè)要維持運轉(zhuǎn)就必須保持這個循環(huán)良性的、不斷的運轉(zhuǎn)。我們的財務(wù)管理一直都沒有很好地控制住主營業(yè)務(wù)，一個是控制企業(yè)的戰(zhàn)略，也就是企業(yè)在制定戰(zhàn)略的時候，沒有考慮財務(wù)的支撐能力；第二，不去考慮對外，即客戶市場的經(jīng)營的風(fēng)險；第三，不考慮往下，也就是企業(yè)供應(yīng)鏈的鏈條沒有完全控制住。因此，財務(wù)就無法很好地與經(jīng)營結(jié)合。所以一個企業(yè)的經(jīng)營活動應(yīng)該圍繞財務(wù)管理展開，在企業(yè)向上、向外、向下三個走向上進(jìn)行結(jié)合。有一家家電企業(yè)的非公開發(fā)行股票的申請未獲核準(zhǔn)。其原因是微薄的盈利能力很難讓投資者提起興趣，而且凈利潤

4、增長也不很突出。一體化成本優(yōu)勢增強，但是仍然無法擺脫資金緊缺羈絆。今天家電市場里，商業(yè)資本越來越強勢，格力是希望能夠自建渠道，控制整個供應(yīng)鏈。但是我并不看好這種方式。世界經(jīng)濟(jì)的潮流是講究分工的。產(chǎn)業(yè)鏈拉得越長，管理的戰(zhàn)線也會拉長，資金的占用量占用的就會越大。現(xiàn)在，家電的終端越來越強勢，消費者對產(chǎn)品的認(rèn)知度越來越高，產(chǎn)品的差異化越來越小。格力自建渠道的資金損耗量越來越大，不利于資源的集中。這樣，在管理上看似是從頭到尾都是自己控制，但實際上成本是加大了的。所以，應(yīng)該在經(jīng)營管理和財務(wù)管理上進(jìn)行調(diào)整和配合。一個企業(yè)應(yīng)該明白自己在什么時候做加法，什么時候做減法。一般來說，企業(yè)在朝上時期多是在做加法，做加

5、法可以投機，可以很快地擴充原始積累。做大了以后要做減法，要向主營業(yè)務(wù)進(jìn)行集聚、深耕。在這個階段之后，又要做加法，做主營業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈上的延伸。多元化擴張能夠給企業(yè)帶來巨大的收益。因此不少企業(yè)當(dāng)財務(wù)實力和規(guī)模擴大之后財務(wù)管理人員就熱衷于多元化理財這樣做的風(fēng)險在哪里?其實這并不應(yīng)該被稱為理財，許多企業(yè)把它當(dāng)成是一種利益的博取方式。企業(yè)的多元化管理實際上是一個風(fēng)險的控制和經(jīng)營的管理之間的作用。而財務(wù)的管理更多的是要注重與經(jīng)營業(yè)務(wù)的結(jié)合?？刂谱≈鳡I和新投資項目之間的矛盾和平衡，這是最重要的。知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)制度都發(fā)生了變化。這時，企業(yè)的財務(wù)管理應(yīng)該做什么樣的調(diào)整？知識經(jīng)濟(jì)時代，經(jīng)營風(fēng)險更

6、加多元化，變化更快，于是對財務(wù)的沖擊也就更大。在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，像高科技企業(yè)崩潰得更快。很多企業(yè)也進(jìn)入了一個誤區(qū)，認(rèn)為圈錢就等于盈利。很多企業(yè)在管理上表現(xiàn)趨于激進(jìn)，并將財務(wù)管理等同于融資。在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，財務(wù)風(fēng)險控制、盈利管理，以及市場的多邊化控制綜合在一起考慮顯得非常重要，并且必須將財務(wù)風(fēng)險與經(jīng)營風(fēng)險反向搭配。也就是說行業(yè)的風(fēng)險度越高，波動性越大，財務(wù)上越是要趨于保守。通常情況下，公司的核心業(yè)務(wù)趨于成熟或者轉(zhuǎn)向其他領(lǐng)域，經(jīng)營風(fēng)險會下降，相應(yīng)地，財務(wù)風(fēng)險開始相應(yīng)的增大。從根本上講，企業(yè)發(fā)生風(fēng)險是由于舉債等導(dǎo)致的，一個全部由自有資本從事經(jīng)營的企業(yè)只有經(jīng)營風(fēng)險而沒有財務(wù)風(fēng)險。企業(yè)要怎樣權(quán)衡和避免舉債

7、經(jīng)營的財務(wù)風(fēng)險？企業(yè)的發(fā)展有三個階段，這三個階段伴隨著三大活動，即經(jīng)營活動、籌資活動和投資活動。在企業(yè)的發(fā)展過程中，這三大活動逐步形成的過程，也構(gòu)成了企業(yè)財務(wù)風(fēng)險逐步加大的過程。在自由資本的發(fā)展期，許多企業(yè)就是依靠自由資本和自己的原始積累，這時企業(yè)其實是缺乏駕馭能力的。這個時候財務(wù)風(fēng)險來源于經(jīng)營活動的變化能力，并維持下一輪的經(jīng)營循環(huán),最困難是市場的經(jīng)營與開拓。在企業(yè)經(jīng)營穩(wěn)定之后，企業(yè)就需要有融資的渠道和能力來支撐企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)的高發(fā)展帶來高銷售增長，高現(xiàn)金需求，高負(fù)債極有可能帶來管理效率的流失和利潤率的下降，企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險就加大了，財務(wù)支撐能力足夠就可支撐企業(yè)做強、做大。于是，企業(yè)要增加一個

8、能力，就是風(fēng)險控制能力。并且，最好是在自己的主營業(yè)務(wù)中進(jìn)行拓展。一段時間后，像聯(lián)想、TCL等，企業(yè)主營業(yè)務(wù)會出現(xiàn)僵化，企業(yè)發(fā)展遇到瓶頸，企業(yè)成長受限。這時，企業(yè)就要進(jìn)行投資。尋找新的增長點，以培養(yǎng)新的主營業(yè)務(wù)。進(jìn)入這個階段，企業(yè)的經(jīng)營、籌資和新的市場機會三者之間能否平衡就十分重要了。這時企業(yè)面臨的主要問題，就不是舉債的問題，而是一方面企業(yè)要進(jìn)行新主營業(yè)務(wù)的拓展。同時又面臨很大的財務(wù)風(fēng)險。而且，在新投資項目上，企業(yè)原來的經(jīng)驗?zāi)芊襁M(jìn)行有效的嫁接，進(jìn)而進(jìn)行有效的控制，也變得尤其重要。在這一點上，明基并購西門子業(yè)務(wù)部門的失敗是一個很典型的例子?，F(xiàn)在，TCL出現(xiàn)了SP的問題，其實也是這樣的。它實際上在三年前，就應(yīng)該像明基一樣當(dāng)機立斷將其斬斷。但是，李東生還在進(jìn)行賭博。于是連續(xù)兩年，拖累了主營業(yè)務(wù)。而它的主營業(yè)務(wù)也并還并沒有真正做透，深耕度很差。從TCL的發(fā)展歷史看，會發(fā)現(xiàn)它其實是典型的投機者。那么，當(dāng)它的手機業(yè)務(wù)的領(lǐng)軍人物離開，業(yè)務(wù)就一落千丈。企業(yè)一旦做大之后，財務(wù)風(fēng)險也加大了，大企業(yè)因資金鏈斷裂而倒下的概率也增加了。那么，在中國社會還缺乏一種救助和保護(hù)商業(yè)利益的制度的前提下，民營企業(yè)究竟要如何實現(xiàn)自救，進(jìn)而做強？首先是企業(yè)在發(fā)展的過程中不要跑得太快，企業(yè)的經(jīng)營行為要以穩(wěn)健為第一原則。另外，資金流的斷裂導(dǎo)致企業(yè)失敗，只是直接問題的反映，