1、組織結(jié)構(gòu)的類型（3）缺點狹隘的職能觀念。按職能劃分會導(dǎo)致一種狹隘觀點的 產(chǎn)生，只注重整體工作中的某個部分，而不是將組織的 任務(wù)看作一個整體。橫向協(xié)調(diào)差。高度專業(yè)化分工使各職能部門的眼界比 較狹窄，容易產(chǎn)生本位主義，造成許多摩擦和內(nèi)耗，使創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)（1）含義創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)是多數(shù)小型企業(yè)的標準組織結(jié)構(gòu)模式。 創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)是一種最早的和最簡單的組織結(jié)構(gòu)。這 種組織結(jié)構(gòu)沒有職能機構(gòu)，從最高管理層到最低層實現(xiàn) 直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)的所有者或管理者對若干下屬實施 直接控制，并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務(wù)。這一結(jié)構(gòu) 類型的彈性較小并缺乏專業(yè)分工。（2）優(yōu)點結(jié)構(gòu)比較簡單，責任分明，命令統(tǒng)一。（3）缺點它要求

2、行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種 業(yè)務(wù)。這在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下， 把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難 以勝任的。（4）適用范圍只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè)，對生產(chǎn) 技術(shù)和經(jīng)營管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。職能制組織結(jié)構(gòu)（1）含義職能制組織結(jié)構(gòu)是一種按職能劃分部門的縱向一體化 的職能結(jié)構(gòu)，即U型結(jié)構(gòu)。企業(yè)內(nèi)部按職能（如生產(chǎn)、 銷售、開發(fā)等）劃分成若干部門，各部門獨立性很小， 均由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)直接進行管理，即企業(yè)實行集中控制 和統(tǒng)一指揮。如在廠長下面設(shè)立職能機構(gòu)和人員，協(xié)助 廠長從事職能管理工作。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng) 的管理職責和權(quán)力交給相

3、關(guān)的職能機構(gòu)，各職能機構(gòu)就 有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范困內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令。因 此，下級行政負責人除了接受上級行政主管指揮外，還 必須接受上級各職能機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。（2）優(yōu)點按職能劃分的組織形式有明確的任務(wù)和確定的職責， 并且由于從事類似工作、面臨類似問題的人們在一起工 作，相互影響和相互支持的機會較多。職能形式可以消除設(shè)備及勞動力的重復(fù)，可以實現(xiàn)對 資源最充分的利用。這種形式也適合于發(fā)展專家及專門 設(shè)備。各部門和各類人員實行專業(yè)分工，有利于管理人員注 重并能熟練掌握本職工作的技能，有利于強化專業(yè)管 理，提高工作效率。每一個管理人員都固定地歸屬于一個職能機構(gòu)，專門 從事某一項職能工作，在此基礎(chǔ)上建立起

4、來的部門間的 聯(lián)系能夠長期不變，這就使整個組織有較高的穩(wěn)定性。管理權(quán)力高度集中，便于最高領(lǐng)導(dǎo)層對整個企業(yè)實施 嚴格的控制。得職能部門之間的協(xié)調(diào)比較困難。適應(yīng)性差。由于人們主要關(guān)心自己狹窄的專業(yè)工作， 這不僅使部門間的橫向協(xié)調(diào)困難，而且使彼此間的信息 溝通受到阻礙，造成整個組織系統(tǒng)對外部環(huán)境變化的適 應(yīng)性較差。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負擔重。在職能制結(jié)構(gòu)條件下，部門之間的 橫向協(xié)調(diào)只有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)才能解決，加上企業(yè)經(jīng)營決 策權(quán)又集中在他們手中，造成高層領(lǐng)導(dǎo)的工作負擔十分 繁重。不利于培養(yǎng)具有全面素質(zhì)、能夠經(jīng)營整個企業(yè)的管理 人才。（4）適用范圍職能制組織結(jié)構(gòu)主要適用于簡單/靜態(tài)環(huán)境。在這種環(huán)境 中，很少有意外事

5、件發(fā)生，管理部門的主要作用在于， 確保已建立起來的一套常規(guī)工作和規(guī)章制度能執(zhí)行下 去。職能制組織結(jié)構(gòu)主要適用于中小型的、產(chǎn)品品種比 較單一、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的 企業(yè)。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)（1）含義事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)最早是由美國通用汽車總裁斯隆于 1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分 權(quán)化”，實行“集中政策，分散經(jīng)營”，是一種高度集權(quán) 卜的分權(quán)管理體制。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略決策和經(jīng) 營決策相分離。根據(jù)業(yè)務(wù)按產(chǎn)品、服務(wù)、客戶、地區(qū)等 設(shè)立半自主性的經(jīng)營事業(yè)部，公司的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決 策由不同的部門和人員負責，使高層領(lǐng)導(dǎo)從繁重的口常 經(jīng)營業(yè)務(wù)中解脫出來，集中精力致力

6、于企業(yè)的長期經(jīng)營 決策，并監(jiān)督、協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動和評價各部門的績 效。事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一 種形式，即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事 業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造, 一直到產(chǎn)品銷傳，均由事業(yè)部及所屬工廠負責，實行單 獨核算，獨立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策、預(yù)算控 制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標對事業(yè)部進行控制。（2）優(yōu)點提高了管理的靈活性和適應(yīng)性。由于各事業(yè)部單獨核 算、自成體系，在生產(chǎn)經(jīng)營上具有較大的自主權(quán)，這樣 既有利于調(diào)動各事業(yè)部的積極性和主動性，有利于培養(yǎng) 和訓(xùn)練高級管理人才，又便于各事業(yè)部之間開展競爭， 從而有利于增強企業(yè)對環(huán)境條

7、件變化的適應(yīng)能力。有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力做好 有關(guān)企業(yè)大政方針的決策。便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，便于采用流水作業(yè)和自動線等 先進的生產(chǎn)組織形式，有利于提高生產(chǎn)效率，保證產(chǎn)品 質(zhì)量，降低產(chǎn)品成本。（3）缺點增加了管理層次，造成機構(gòu)重疊，管理人員和管理費 用增加。由于各事業(yè)部獨立經(jīng)營，各事業(yè)部之間人員互換困 難，相互支援較差。各事業(yè)部經(jīng)常從本部門出發(fā)，容易滋長不顧公司整體 利益的本位主義和分散主義傾向。（4）適用范圍在事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)中，重要決策可以在較低的組織層 次作出，因此，與職能制組織結(jié)構(gòu)相比，它有利于以一 種分權(quán)的方式來開展管理工作。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)一般 適于在具有較復(fù)雜的產(chǎn)

8、品類別或較廣泛的地區(qū)分布的 企業(yè)中采用。（5）類型事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)按照產(chǎn)品、服務(wù)、市場或地區(qū)定義出 不同的事業(yè)部。區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：它按特定的地理位置來對企業(yè)的 活動和人員進行分類。優(yōu)點：在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實現(xiàn) 更好更快的地區(qū)決策：與一切皆由總部來運作相比，建 立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費用；有利于海外經(jīng)營 企業(yè)應(yīng)對各種環(huán)境變化。缺點：管理成本的重復(fù)；難以處理跨區(qū)域的大客戶的事 務(wù)。產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：以企業(yè)產(chǎn)品的種類為基礎(chǔ)設(shè) 立若干產(chǎn)品部，而不是以職能為基礎(chǔ)進行劃分。優(yōu)點：生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動和工作可以 通過事業(yè)部經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合；各個事業(yè)部可以集

9、中精力在其自身的區(qū)域：易于出傳或關(guān)閉經(jīng)營不善的事 業(yè)部。缺點：各個事業(yè)部會為了爭奪有限資源而產(chǎn)生摩擦；各 個事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費；若產(chǎn)品事 業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào)；若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大， 高級管理層會缺乏整體觀念。客戶細分或市場細分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：通常與銷侈部門 和銷售工作相關(guān)，由管理者負責聯(lián)系主要客戶。M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)：將該企業(yè)劃分成若干事業(yè)部，每 一個事業(yè)部負責一個或多個產(chǎn)品線。優(yōu)點：便于企業(yè)的持續(xù)成長；首席執(zhí)行官所在總部員工 的工作量會有所減輕；職權(quán)被分派到總部下面的每個事 業(yè)部：能夠?qū)κ聵I(yè)部的績效進行財務(wù)評估和比較。缺點：為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困雅并略帶主 觀性

10、；經(jīng)常會在事業(yè)部之間滋生職能失調(diào)性的競爭和摩 擦：當一個事業(yè)部生產(chǎn)另一個事業(yè)部所需要的部件或產(chǎn) 品時，確定轉(zhuǎn)移價格也會產(chǎn)生沖突。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)（1）含義戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)是在M型組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上建立 的。目的是對多個事業(yè)部進行相對集中管理，即分成幾 個“大組”，便于協(xié)調(diào)和控制。但它的出現(xiàn)并未改變M 型組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)。（2）優(yōu)點：降低了企業(yè)總部的控制跨度；控制幅度的 降低減輕了總部的信息過渡情況：使得具有類似使命、 產(chǎn)品、市場或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào)；易于 監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績效。（3）缺點：總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變的疏遠： 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位經(jīng)理為了取得更多的企業(yè)資源會引發(fā)

11、競 爭和摩擦，而這些競爭會變成職能性失調(diào)并會對企業(yè)的 總體績效產(chǎn)生不利影響。（4）適用范圍戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模較大的多元化經(jīng)營 的企業(yè)。矩陣制組織結(jié)構(gòu)（1）含義矩陣制組織結(jié)構(gòu)是指既包含職能專業(yè)化又包含產(chǎn)品或 項目專業(yè)化的二元組織結(jié)構(gòu)。矩陣制組織結(jié)構(gòu)是為了改 進職能制組織結(jié)構(gòu)橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成 的一種組織結(jié)構(gòu)形式。矩陣制組織結(jié)構(gòu)由縱橫兩套管理 系統(tǒng)疊加在一起組成一個矩陣，其中縱向系統(tǒng)是按照職 能劃分的指揮系統(tǒng)，橫向系統(tǒng)一般是按產(chǎn)品、工程項目 或服務(wù)組成的管理系統(tǒng)。（2）優(yōu)點有利于加強各職能部門之間的協(xié)作配合。有利于順利完成規(guī)劃項目，提高企業(yè)的適應(yīng)性。有利于減輕高層管理人員

12、的負擔。有利于職能部門與產(chǎn)品部門相互制約，保證企業(yè)整體 目標的實現(xiàn)。（3）缺點組織的穩(wěn)定性較差；雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在，容易產(chǎn)生責任不清、多頭指揮的混 亂現(xiàn)象；機構(gòu)相對臃腫，用人較多。（4）適用范圍矩陣制組織結(jié)構(gòu)主要適用于復(fù)雜/動態(tài)環(huán)境。在復(fù)雜/動態(tài)環(huán)境中工作的管理人員，在進行決策時往往面臨很多 不確定因素，常常需要迅速處理一些新的、變化著的問 題。這些問題需要多種類型的專業(yè)判斷和技木知識。而 矩陣制組織結(jié)構(gòu)顯然是幫助管理人員應(yīng)付這類環(huán)境的 有效手段之一。矩陣制組織結(jié)構(gòu)適合應(yīng)用于因技術(shù)發(fā)展 迅速和產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新性強、管理復(fù)雜的特點 的企業(yè)。例如，軍事工業(yè)、航天工業(yè)公司采用這種組織 控股企業(yè)/控

13、股集團組織結(jié)構(gòu)是一種多個法人實體集合 的母子體制，母子之間主要靠產(chǎn)權(quán)紐帶來連接。控股企 業(yè)/控股集團結(jié)構(gòu)較多地出現(xiàn)在由橫向合并而形成的企 業(yè)之中，這種結(jié)構(gòu)使合并后的各子公司保持了較大的獨 立性。子公司可分布在完全不同的行業(yè)，而總公司則通 過各種委員會和職能部門來協(xié)調(diào)和控制子公司的目標 和行為。這種結(jié)構(gòu)的公司往往獨立性過強，缺乏必要的結(jié)構(gòu)形式，具有突出的優(yōu)越性。一般工業(yè)企業(yè)中的科研、 戰(zhàn)略聯(lián)系和協(xié)調(diào)，因此，公司整體資源戰(zhàn)略運用存在一定難度。新產(chǎn)品試制和規(guī)劃工作，也可運用這種形式。H型結(jié)構(gòu)（控股企業(yè)/控股集團組織結(jié)構(gòu)）7 .多國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)本土獨立性和反應(yīng)能力低高全球協(xié)作國際事業(yè)部國際子公司全球

14、產(chǎn)品企業(yè)跨國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式適用情形創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)適用于單一產(chǎn)品經(jīng)營職能制組織結(jié)構(gòu)適用于以單一產(chǎn)品或單一產(chǎn)品為主導(dǎo)的經(jīng)營事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)適用于多種產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)經(jīng)營M型組織結(jié)構(gòu)適用于多種產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)適用于多種產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)經(jīng)營矩陣制組織結(jié)構(gòu)適用于以項目為中心的經(jīng)營控股公司制組織結(jié)構(gòu)適用于多種產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)經(jīng)營多國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)適用于國際化經(jīng)營局2.機械型企業(yè)，技術(shù)結(jié)構(gòu)是非常關(guān)鍵的部分，它要求技術(shù) 分析人員不斷提高組織的標準化程度。機械型企業(yè)生存（一）集權(quán)型對分權(quán)型1.集權(quán)決策的優(yōu)點：（1）易于協(xié)調(diào)各職能間的決策：（2）對報告線的形式進行了規(guī)范；（3）能與企業(yè)的目標達成一致：（4）危急情況下能進行快速決策；（5）有助于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟；（6）適用于由外部機構(gòu)實施密切監(jiān)控的企業(yè)。集權(quán)決策的缺點：（1）高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求：（2）決策時間過長；（3）對級別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限。分權(quán)制的優(yōu)點：減少了信息負載：提高了企業(yè)反應(yīng)能力;為決策提供了更多的信息并對員工產(chǎn)生了激勵效應(yīng)。組織構(gòu)型為支持企業(yè)戰(zhàn)略而選擇的構(gòu)型取決于構(gòu)建模塊與協(xié)調(diào)機制的結(jié)合。明茨伯格提出了六種組織構(gòu)型：1.簡單型結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略頂點可以說是最關(guān)鍵的部分。通過直 接監(jiān)督實現(xiàn)協(xié)調(diào)這一事實說明該結(jié)構(gòu)具有靈活性，并且 于簡單、穩(wěn)定的環(huán)境之中，復(fù)雜的、動態(tài)的工作任務(wù)是 這類組織所不能勝任的，因為它們難