1、.：.；中小商業(yè)銀行開展問題研討 一、中小商業(yè)銀行開展中面臨的主要問題1、市場定位問題市場定位的趨同性，能夠把中小商業(yè)銀行帶入死胡同。目前，我國中小商業(yè)銀行大多采用跟隨型市場定位戰(zhàn)略。從區(qū)域定位看，普通都定位于中心城市和經(jīng)濟興隆地域；從產(chǎn)品定位看，根本上是四大國有獨資商業(yè)銀行運營什么業(yè)務，中小商業(yè)銀行就運營什么業(yè)務；從客戶定位看，也大都是集中在“兩通、兩高、兩上交通、通訊、高校、高科技、上市公司、準上市公司上，同化趨勢明顯。相對來說，中小商業(yè)銀行產(chǎn)權明晰，運營靈敏，但四大國有獨資商業(yè)銀行擁有強大的網(wǎng)點體系，較完善的清算系統(tǒng)，國家信譽的強有力支持。所以雙方優(yōu)優(yōu)勢不同。由于中小商業(yè)銀行堅持跟隨型戰(zhàn)

2、略，沒有本人的運營特征，因此，至今無論從區(qū)域上，還是從產(chǎn)品上，甚至在某一個單項業(yè)務上，都無法突破四大國有獨資商業(yè)銀行的壟斷格局，沒有突現(xiàn)本人的開展特征，唯有招商銀行的“一卡通業(yè)務似乎能與國有獨資商業(yè)銀行相抗衡。尤其是近年來，國有獨資商業(yè)銀行加快了改革和轉軌步伐，并將業(yè)務開展重點轉移到中心城市，使得中小商業(yè)銀行業(yè)務開辟更加困難。出現(xiàn)目前這種情況，與中小商業(yè)銀行的市場定位過于與國有獨資商業(yè)銀行趨同，沒有根據(jù)本身優(yōu)劣確定其本身開展方向有一定關系。所以，這種不研討本身特點，簡單甚至盲目跟著“老大跑的情況，勢必會把中小商業(yè)銀行帶進開展中的死胡同。2、競爭對手問題對中小商業(yè)銀行構成沖擊最大的不是外資銀行，

3、而是國有獨資商業(yè)銀行。參與WTO之后，有人以為外資銀行是中小商業(yè)銀行最大的競爭對手，筆者以為，目前對中小商業(yè)銀行真正構成沖擊的不是外資銀行，而是國有獨資商業(yè)銀行。這是由于第一，外資銀行在中國拓展業(yè)務機構網(wǎng)點較少，業(yè)務獲圍遭到很大限制，難以獲取中國客戶的完備信息。第二，外資銀行完善的客戶運營管理系統(tǒng)在中國一時還難以得到運用，其高效的管理需經(jīng)一定的時限后才干逐漸顯現(xiàn)。對大多數(shù)國民而言，認識、接受外資銀行的理念或產(chǎn)品有一個過程，這也會使最初的營銷過程變長。第三，中國市場金融工具的根底環(huán)境并不完備，限制了外資銀行產(chǎn)品創(chuàng)新才干，資本工程依然沒有完全開放。因此，外資銀行要將中國市場的資金業(yè)務、資產(chǎn)管理運作

4、納入其全球一致控制架構內(nèi)仍會遭到諸多限制。而國有獨資商業(yè)銀行就不同了，他們有著外鄉(xiāng)運營的獨特優(yōu)勢，有著很高的知名度和信譽度，有著熟習中國的政策、歷史、民俗、人文和環(huán)境的社會背景；有著曾經(jīng)建立起來的相對穩(wěn)定的客戶群和較為完善并覆蓋全國的本外幣結算系統(tǒng)；有遍及全國各地的相當規(guī)模的營業(yè)網(wǎng)點和效力網(wǎng)絡及豐富的社會資源；有適宜在不同崗位的不同知識層次、不同專業(yè)、不同年齡層的龐大的銀行從業(yè)人員。特別是近年來，國有獨資商業(yè)銀行正積極地朝商業(yè)化方向轉變，用人、用工機制、分配制度改革的步伐進一步加快，管理才干日漸提高，政府的干涉也日漸減少。更為重要的是，政府出臺的一系列優(yōu)惠政策，如不良貸款的大量剝離、呆賬的大量

5、核銷、人員的大量精減，使壓在國有獨資商業(yè)銀行頭上的包袱被逐漸減輕，其競爭活力明顯加強，他們是從沉睡中配來的“四大雄獅。因此，入世后，中小商業(yè)銀行的主要競爭對手不是外資銀行，而是國有獨資商業(yè)銀行。3、人才制度問題用人制度是在國有獨資商業(yè)銀行傳統(tǒng)制度上進展修補和改良，靈敏的用人機制依然可望不可及。首先，從“進入環(huán)節(jié)看。近年來，中小商業(yè)銀行進人表現(xiàn)出越來越“媚俗的傾向，以高薪、高待遇并沒有引進高程度的人才。目前中小商業(yè)銀行的隊伍情況可概括為“三多三少：1在整體隊伍中懂傳統(tǒng)銀行業(yè)務的人員多，懂現(xiàn)代商業(yè)銀行業(yè)務的人才少；2在人才類型上操作技藝型人員多，專家學者型人才少；3在管理崗位上懂業(yè)務操作的人員多，

6、善運營管理的人才少。目前，中小商業(yè)銀行主要靠的是中等程度的人才打“天下，由于，有才干的不愿來，無才干的不敢來。其次，從“育人環(huán)節(jié)看。目前，中小商業(yè)銀行由于缺乏建立培訓體系的認識和方式方法，因此，在培訓方面表現(xiàn)出了種種令人擔憂的輕重倒置的景象。1在培訓的內(nèi)容上重知識技藝輕心態(tài)與觀念教養(yǎng)。雖然目前一些中小商業(yè)銀行的培訓，在知識補充和技藝訓練上曾經(jīng)有了很大的提高，但是對于直接影響員工任務動機的心思教育還缺乏應有的注重，如敬業(yè)精神、發(fā)明精神、責任感、使命感、新概念、新觀念的認識等沒有進展系統(tǒng)教育，教育層次相對低下；2在對培訓結果的了解上重短期效率輕長期效益。一些中小商業(yè)銀行習慣于以立竿見影的思緒來對待

7、培訓，缺乏對人才培育的系統(tǒng)研討及對中遠期培訓的尊重和耐心。第三，從“用人環(huán)節(jié)看。與國有獨資商業(yè)銀行本質(zhì)無異。干部任命也好，聘任也好，都沒有處理好干部制度的中心問題。關鍵是現(xiàn)行的干部任免方法導致各級行長對同級副職缺乏應有的約束力，行長無權對同級副職視其任務才干、任務態(tài)度作出運用的選擇。假設一個指點班子中大家都有很強的敬業(yè)精神、任務責任感和很強的任務才干，這一矛盾能夠被掩蓋，但一旦班子成員中出現(xiàn)才干不強者、事業(yè)心不強者，行長對同級副職的處置與選擇就比較困難了。4、運營風險問題客戶定位和擴張愿望是構成中小商業(yè)銀行運營風險的主客觀要素。中小商業(yè)銀行限于資金實力和地域性特點，主要效力對象是中小企業(yè)。但目

8、前這類企業(yè)多存在資產(chǎn)負債比例高，運營穩(wěn)定性差、可作抵押的有效財富較少、開展后勁缺乏等問題，少數(shù)中小企業(yè)甚至還存在借資產(chǎn)重組、兼并收買、聯(lián)營或實施破產(chǎn)等方式逃廢債景象。面對運營情況穩(wěn)定性差的客戶群客觀上將接受更多的運營風險。同時，我國中小商業(yè)銀行普遍存在著追求“做大的傾向，在缺乏有效的監(jiān)視制約機制和自律機制情況下，過份追求存款規(guī)模、貸款規(guī)模、機構擴張，加上一些不合理的制度刺激了這一傾向，其潛在風險不可防止。中國民生銀行一位高層人士曾指出：民生銀行曾經(jīng)COPY了四大國有獨資銀行一切的“病毒。中國民生銀行作為一家?guī)缀鯚o國有股份的上市銀行尚且如此，其它中小商業(yè)銀行的情形也不例外！5、資金價錢問題由于國

9、有獨資商業(yè)銀行與中小商業(yè)銀行存在規(guī)模上的懸殊，導致資金價錢上將給中小商業(yè)銀行致命一擊。隨著我國利率市場化進程的加快，這一問題就會顯現(xiàn)出來。由于資金價錢的保本點與資金規(guī)模的大小關聯(lián)極大，即資金規(guī)模越大，資金價錢保本點越低，這樣國有獨資商業(yè)銀行在資金價錢上的優(yōu)勢顯而易見。由于，國有獨資商業(yè)銀行可以利用利率的浮動區(qū)間合法地沖擊中小商業(yè)銀行資金價錢。目前，從我國在溫州試點情況看就證明了這一點。一位國有獨資商業(yè)銀行擔任人曾放言：我將利用本身規(guī)模優(yōu)勢，第一年存款上浮至浮動區(qū)間的最高點，貸款利率下浮至浮動區(qū)間的最低點，一年拼掉中小銀行，第二年市場就是我的了。對此中小商業(yè)銀行已開場大聲疾呼，他們?nèi)绾螒獙Ρ厝唤?/p>

10、臨和即將降臨的利率市場化，還真是一個值得嚴重關注的問題。二、中小商業(yè)銀行進一步開展的幾點思索1、中小商業(yè)銀行宜選擇求異型為主、跟隨型為輔的定位戰(zhàn)略。中小商業(yè)銀行要想在急劇變化的市場環(huán)境中獲得競爭優(yōu)勢，一定要實事求是地分析研討本銀行的優(yōu)優(yōu)勢，選擇一個符合其實踐的恰當戰(zhàn)略。當前要重點研討如何應對國有獨資商業(yè)銀行的挑戰(zhàn)。我國的中小商業(yè)銀行由于金融資源的有限性和專門技術資源的短缺性，各方面差別較大，選擇戰(zhàn)略也不應一樣。從地理區(qū)域、客戶、產(chǎn)品和效力這四個方面結合起來，選擇戰(zhàn)略大體劃分成二類：一類是覆蓋這四個方面的多元化戰(zhàn)略，另一類那么把重心放在上述四個方面的一個專門領域中的多種要素上。筆者個人傾向后者。

11、由于我們面對強者無法“攻其全面，只能“攻其一點。唯有這樣才是中小商業(yè)銀行的開展出路。招商銀行的“一卡通業(yè)務可以證明這一點。2、結合是處理中小商業(yè)銀行開展瓶頸的有效選擇。隨著外部環(huán)境的變化及銀行本身問題的積累，中小商業(yè)銀行的量性和質(zhì)性生長遇到了瓶頸。因此在目前情況下，中小商業(yè)銀行可采用結合獲得更大開展。一是幾家中小商業(yè)銀行合并，不僅規(guī)模運營才干和抗御風險的才干大大加強，而且經(jīng)過合并還可以精簡機構，精簡人力及設備，從而降低管理本錢和營銷本錢。二是利用閱歷曲線效應，提高運營管理程度。即經(jīng)過并購在獲得原有銀行各種資產(chǎn)的同時，還獲得了其它銀行的運營管理閱歷，從而提高運營管理程度。三是新技術在商業(yè)銀行開展

12、中起著越來越重要的作用，商業(yè)銀行在本錢、質(zhì)量、效力、種類上的競爭往往轉化為高新技術上的競爭，經(jīng)過并購可以優(yōu)勢互補。四是引入國外資本參股，這既是資金引進，也是管理閱歷、科技與人才的引進。日本原有的二十多家銀行自1999年以來已先后歸并成為五大金融集團，在這五大金融集團中，除了三井住友銀行外，其他皆采取金融控股公司的整合方式，從資產(chǎn)總規(guī)模排名來看，皆位居全球金融機構的前五位，競爭才干得到極大提高，日本銀行走結合開展之路有可鑒之處。3、在人力資源管理方面要有艱苦突破?，F(xiàn)代金融學被譽為管文科學領域中的“火箭科學，現(xiàn)代金融業(yè)被比作當代西方經(jīng)濟管理中的“航天工業(yè)。要運營好一個企業(yè)需求四大資源，即人力資源、

13、經(jīng)濟資源、物質(zhì)資源和信息資源，其中最主要的是人力資源。誰擁有了一流的人力資源開發(fā)和管理機制，誰就會發(fā)明一流的業(yè)績，就會在競爭中穩(wěn)操勝券。目前，中小商業(yè)銀行在干部管理機制上突出要處理的問題：一是改革各級行長任免方法，各級行長應具有對同級副職的任免權。各級行長有權對同級副職提出任免意見交上級審批，改動目前同級副職由上級行考核任免的方法。只需這樣才干真正表達行長擔任制；二是完善教育培訓體系，抓兩個中心問題：第一，教材。教材要表達“三性，即系統(tǒng)性，教材不要暫時拼湊；超前性，教材要堅持國內(nèi)甚至國際領先程度；完好性，不僅有業(yè)務操作技藝、管理技藝方面的知識，還要有觀念、思想、職業(yè)品德方面的內(nèi)容。第二，方法。

14、方法要表達實際與實際相結合，短期與中長期相結合。既要進展課堂式教育，也要堅持掛職鍛煉，既要搞好適用人才的短期培訓，也要抓好高級管理人才的中長期培育與貯藏。4、從戰(zhàn)略的高度選擇混業(yè)運營之路。從國際金融業(yè)開展的主流來看，絕大多數(shù)國家都推行的是銀行、證券、保險、租賃、信托混合運營的管理體制?；鞓I(yè)運營之所以成為國際金融業(yè)開展的必由之路，究其根本緣由，是現(xiàn)代信息技術開展推進了貨幣市場化、資本市場化和利率市場化，金融的空間概念大大模糊，分業(yè)運營已無法滿足金融業(yè)投資主體對利潤追求的最大化激動。目前，部分興隆國家傳統(tǒng)資產(chǎn)負債業(yè)務獲利程度已降至銀行收益的50%左右，而新生的混合業(yè)務、表外業(yè)務、中間業(yè)務盈利程度已

15、提升到30%-70%.而我國金融業(yè)混業(yè)運營遲早要在法律上解禁，這對中小商業(yè)銀行來說，盈利方向將會發(fā)生艱苦轉變：銀行將會更多地參與證券、保險、租賃、信托等金融業(yè)務。因此，中小商業(yè)銀行高層管理者對此必需具有前瞻認識，在業(yè)務開展戰(zhàn)略上進展戰(zhàn)略超前預備，加大業(yè)務構造調(diào)整的力度。同時，急需貯藏組建一支知曉證券、信托、保險、租賃、理財、咨詢、評價等新型業(yè)務的高素質(zhì)人才，為日后的混業(yè)運營作預備，實現(xiàn)專家運營、專家管理、專家治行。5、大力推行全行系統(tǒng)的大營銷戰(zhàn)略。中小商業(yè)銀行應在明確其市場定位的根底上，整合內(nèi)部資源，推行全行系統(tǒng)的大營銷戰(zhàn)略?，F(xiàn)行的按銀行本身條塊設置安排資源的做法，曾經(jīng)不能順應現(xiàn)代競爭的需求，

16、必需進展改革。首先，應改動資源配置方式，建立以客戶為中心的考核評價體系，根據(jù)客戶對銀行的奉獻程度配置相應的資源。其次，全面推行客戶經(jīng)理制，根據(jù)對客戶的考核結果安排不同級別和數(shù)量的客戶經(jīng)理，對客戶經(jīng)理實行嚴厲的利潤目的管理。第三，大營銷戰(zhàn)略必需是總分行聯(lián)動，以總行開發(fā)為主，分行營銷為輔，構成全國系統(tǒng)的整體聯(lián)動，構造系統(tǒng)大客戶，這對網(wǎng)點、人員偏少的中小商業(yè)銀行尤為重要。6、強化無機構業(yè)務擴張。傳統(tǒng)銀行的競爭力主要在于資產(chǎn)規(guī)模、機構網(wǎng)點、地理位置等，但網(wǎng)絡銀行的低本錢與個性化的效力才干，使銀行的中心競爭力發(fā)生轉移，從而改動傳統(tǒng)銀行依托營業(yè)網(wǎng)點的擴張方式。因此，網(wǎng)絡銀行將為中小商業(yè)銀行博得競爭優(yōu)勢。中

17、小商業(yè)銀行要斥巨資開展虛擬銀行，力求在這一方面超越國有獨資商業(yè)銀行，經(jīng)過開展網(wǎng)絡銀行，充分利用IT優(yōu)勢，實現(xiàn)無網(wǎng)點業(yè)務擴張，經(jīng)過利用設計的軟件系統(tǒng)，使客戶在辦公室進展查詢、轉賬、資金買賣等業(yè)務，在網(wǎng)上也可以享用這些效力，從而進一步突破業(yè)務的地域限制。這是中小商業(yè)銀行揚長避短，與國有獨資商業(yè)銀行競爭的重要手段之一。7、正確處置穩(wěn)健、開展、效益之間的關系。當前，中小商業(yè)銀行面臨著猛烈的競爭，任何安于現(xiàn)狀、不求進取的想法都不利于中小商業(yè)銀行的開展。但加快開展必需堅持以依法合規(guī)、加強管理、防備風險為前提。從目前實踐看，中小商業(yè)銀行開展中值得關注的不是開展的動力缺乏，而是開展中的激動，往往因渴求開展而忽視穩(wěn)健的問題。所以我們中