1、目錄 TOC o 1-2 h z u HYPERLINK l _Toc345321787 第1章 醫(yī)藥行業(yè)分析與政策解讀 PAGEREF _Toc345321787 h 2 HYPERLINK l _Toc345321788 第1節(jié) 新醫(yī)改進程及對市場的影響 PAGEREF _Toc345321788 h 2 HYPERLINK l _Toc345321789 第2節(jié) 醫(yī)藥醫(yī)療行業(yè)加速整合 PAGEREF _Toc345321789 h 8 HYPERLINK l _Toc345321790 第3節(jié) 外資企業(yè)的中國戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc345321790 h 12 HYPERLINK

2、l _Toc345321791 第4節(jié) 新醫(yī)改需要尋找新出路 PAGEREF _Toc345321791 h 14 HYPERLINK l _Toc345321792 第5節(jié) 未來5年，醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略目標架構(gòu) PAGEREF _Toc345321792 h 19 HYPERLINK l _Toc345321793 第2章 醫(yī)藥企業(yè)的營銷變革 PAGEREF _Toc345321793 h 23 HYPERLINK l _Toc345321794 第1節(jié) 市場調(diào)研是營銷變革成功的基礎(chǔ) PAGEREF _Toc345321794 h 23 HYPERLINK l _Toc345321795 第2節(jié)

3、對醫(yī)藥營銷體系變革的思考 PAGEREF _Toc345321795 h 30 HYPERLINK l _Toc345321796 第3節(jié) 制藥企業(yè)要突破固有的營銷思維 PAGEREF _Toc345321796 h 38 HYPERLINK l _Toc345321797 第4節(jié) H企業(yè)的深度營銷變革 PAGEREF _Toc345321797 h 45 HYPERLINK l _Toc345321798 第5節(jié) 強勢出擊中國醫(yī)藥企業(yè)的營銷對策 PAGEREF _Toc345321798 h 49 HYPERLINK l _Toc345321799 第6節(jié) 針對遼寧醫(yī)改方案如何重組營銷體系

4、PAGEREF _Toc345321799 h 56 HYPERLINK l _Toc345321800 第7節(jié) 營銷體系變革案例 PAGEREF _Toc345321800 h 60 HYPERLINK l _Toc345321801 第3章 醫(yī)藥企業(yè)的銷售區(qū)域市場團隊管理 PAGEREF _Toc345321801 h 67 HYPERLINK l _Toc345321802 第1節(jié) 強化銷售區(qū)域市場管理提高醫(yī)藥營銷速度和質(zhì)量的根本 PAGEREF _Toc345321802 h 67 HYPERLINK l _Toc345321803 第2節(jié) 區(qū)域經(jīng)理存在的問題 PAGEREF _Toc

5、345321803 h 73 HYPERLINK l _Toc345321804 第3節(jié) 區(qū)域經(jīng)理如何經(jīng)營好自己的地盤 PAGEREF _Toc345321804 h 77 HYPERLINK l _Toc345321805 第4節(jié) 如何分解銷售目標、制定銷售計劃 PAGEREF _Toc345321805 h 81 HYPERLINK l _Toc345321806 第5節(jié) 未來醫(yī)藥行業(yè)銷售人員的必備技能 PAGEREF _Toc345321806 h 84 HYPERLINK l _Toc345321807 第6節(jié) 人力資源管理是銷售區(qū)域市場成功的關(guān)鍵 PAGEREF _Toc345321

6、807 h 90 HYPERLINK l _Toc345321808 第7節(jié) 醫(yī)藥企業(yè)市場部的中國式進化 PAGEREF _Toc345321808 h 96 HYPERLINK l _Toc345321809 第4章 不同藥品的營銷策略 PAGEREF _Toc345321809 h 103 HYPERLINK l _Toc345321810 第1節(jié) 處方藥的院線營銷規(guī)劃 PAGEREF _Toc345321810 h 103 HYPERLINK l _Toc345321811 第2節(jié) 打造高績效的普藥營銷體系 PAGEREF _Toc345321811 h 109 HYPERLINK l

7、_Toc345321812 第3節(jié) 品牌化的OTC營銷 PAGEREF _Toc345321812 h 116 HYPERLINK l _Toc345321813 第4節(jié) 疫苗營銷分析 PAGEREF _Toc345321813 h 122 HYPERLINK l _Toc345321814 第5節(jié) 如何應(yīng)對醫(yī)藥招商變局 PAGEREF _Toc345321814 h 126 HYPERLINK l _Toc345321815 第6節(jié) 醫(yī)藥營銷托管新思路 PAGEREF _Toc345321815 h 130 HYPERLINK l _Toc345321816 第5章 醫(yī)藥企業(yè)的終端市場策略

8、PAGEREF _Toc345321816 h 132 HYPERLINK l _Toc345321817 第1節(jié) 醫(yī)藥企業(yè)的終端機會 PAGEREF _Toc345321817 h 132 HYPERLINK l _Toc345321818 第2節(jié) 第三終端充滿誘惑和陷阱的藍海 PAGEREF _Toc345321818 h 136 HYPERLINK l _Toc345321819 第3節(jié) 醫(yī)藥全終端策略不可取 PAGEREF _Toc345321819 h 140 HYPERLINK l _Toc345321820 第4節(jié) 制藥企業(yè)如何規(guī)劃第三終端 PAGEREF _Toc3453218

9、20 h 143 HYPERLINK l _Toc345321821 第6章 藥店的營銷出路 PAGEREF _Toc345321821 h 146 HYPERLINK l _Toc345321822 第1節(jié) 藥店轉(zhuǎn)型的發(fā)展趨勢 PAGEREF _Toc345321822 h 146 HYPERLINK l _Toc345321823 第2節(jié) 連鎖藥店轉(zhuǎn)型供應(yīng)鏈 PAGEREF _Toc345321823 h 150 HYPERLINK l _Toc345321824 第3節(jié) 連鎖藥店的白熱化競爭實戰(zhàn)案例 PAGEREF _Toc345321824 h 155第1章 醫(yī)藥行業(yè)分析與政策解讀第2

10、節(jié) 醫(yī)藥醫(yī)療行業(yè)加速整合一、十二五規(guī)劃加速醫(yī)藥醫(yī)療行業(yè)整合2011年，科技部公布了醫(yī)學科技發(fā)展“十二五”規(guī)劃。規(guī)劃提出以重大新藥、醫(yī)療器械、中藥現(xiàn)代化為核心，發(fā)展生物醫(yī)藥戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，提高中高端醫(yī)療產(chǎn)品的國產(chǎn)化能力，提升產(chǎn)業(yè)規(guī)模和技術(shù)競爭力, 在促進經(jīng)濟發(fā)展的同時，為提高醫(yī)療服務(wù)能力提供產(chǎn)業(yè)支撐。至今為止，我國獲得國際認可的重大新藥只有兩個產(chǎn)品：一個是青蒿素，一個是三氧化二砷。2011年，圍繞青蒿素的發(fā)現(xiàn)歸屬權(quán)問題，引發(fā)了國際爭論，目前青蒿素的專利權(quán)持有人并不是中國公司，而是瑞士諾華制藥有限公司。青蒿素是中國藥物創(chuàng)新的驕傲，卻沒有為中國帶來巨大的收益。在發(fā)現(xiàn)青蒿素的治療作用后，我國并未深入分

11、析并申請專利，而重慶、成都一些地區(qū)大量種植青蒿素，為外資藥企提供原料。青蒿素沒有推動中國醫(yī)藥經(jīng)濟的發(fā)展。由于新藥尤其是重大新藥的研發(fā)具有難度大、周期長、風險高、資金投入大等特點，國家會將新藥研發(fā)資源向擁有較大資金實力、抗風險能力強的大型國有企業(yè)和科研機構(gòu)傾斜。這導致中小生物制藥企業(yè)和民營制藥企業(yè)在現(xiàn)在和未來的市場競爭中日益艱難，融資能力和融資水平迅速下降。所以，中小生物制藥企業(yè)和民營企業(yè)必須盡快提高管理水平，從仿制藥和基層醫(yī)療的規(guī)模競爭中獲得一個甚至多個品種的競爭優(yōu)勢，獲得生存的能力，再圖后期的發(fā)展。由于十二五規(guī)劃的推進，中國在生物制藥的研發(fā)上出現(xiàn)研發(fā)資源整合的現(xiàn)象，研發(fā)資源整合直接導致醫(yī)藥產(chǎn)

12、業(yè)集中度發(fā)生變化，醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)集中度的變化會加劇產(chǎn)業(yè)的整合速度，這種整合速度會從全國性的加劇整合和區(qū)域性的省級整合中體現(xiàn)出來。所以，中小制藥企業(yè)或者民營企業(yè)必須從國家層級的研發(fā)資源或者省級的產(chǎn)業(yè)整合上獲得支持，最好的做法就是從省級平臺獲得生存資源和研發(fā)資源。國家相關(guān)的政策出臺和資源配置后，每個省都會有自己的醫(yī)藥醫(yī)療發(fā)展規(guī)劃，以保證本省的醫(yī)藥醫(yī)療資源不被國家層級的大型企業(yè)集團占據(jù)，同時支持本省區(qū)的醫(yī)藥醫(yī)療水平朝著本省的規(guī)劃方向發(fā)展。雖然國家層面的生物制藥產(chǎn)業(yè)具體的振興規(guī)劃尚未出臺，但是各地已經(jīng)緊鑼密鼓地開始了培育省級生物制藥產(chǎn)業(yè)的部署，如江蘇省生物制藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃綱要就已正式出臺，表示“至2012年

13、，江蘇省生物制藥產(chǎn)業(yè)銷售收入超過5000億元，成為全球生物制藥創(chuàng)新及產(chǎn)業(yè)化最活躍的地區(qū)之一?！币?guī)劃給全國的生物制藥、醫(yī)療器械、中藥現(xiàn)代化、醫(yī)療行業(yè)和健康服務(wù)產(chǎn)業(yè)帶來較大的沖擊，這種沖擊是必然的，這也導致醫(yī)藥醫(yī)療行業(yè)的自發(fā)性和被動性整合加劇。中小制藥企業(yè)、中小醫(yī)療器械企業(yè)和中小健康服務(wù)企業(yè)將面臨以下四種選擇。（1）茍且生存，自然滅亡。（2）稍作調(diào)整，被動發(fā)展，結(jié)局是被惡性收購。（3）提升管理能力、生存能力，提升自身價值，后期在整合大潮中被良性收購。 （4）提升管理能力，爭取資源，形成獨特性，險中求生，在中國醫(yī)藥醫(yī)療的大競爭中獲得長期生存和發(fā)展的能力。二、重構(gòu)醫(yī)藥市場競爭格局隨著新醫(yī)改的推進，國家

14、的醫(yī)藥行業(yè)政策也逐漸完善，中國的醫(yī)藥市場格局必將重構(gòu)。中國醫(yī)藥市場競爭格局重構(gòu)的驅(qū)動因素：國家醫(yī)藥行業(yè)政策的頻頻出臺，國家對醫(yī)藥工業(yè)、商業(yè)和零售業(yè)的政策導向的引導，中國醫(yī)藥企業(yè)“多、小、散、亂、差”的惡性競爭的結(jié)果，中國醫(yī)藥市場產(chǎn)品競爭開始趨于結(jié)構(gòu)化調(diào)整，專利藥大批到期，外資藥企在中國的戰(zhàn)略重建，國有藥企加快市場壟斷步伐，同時，國有藥企之間存在競爭、醫(yī)療市場格局轉(zhuǎn)變、各地新醫(yī)改的步伐加快。這些驅(qū)動因素將會促進國家醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，國家醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型必將導致醫(yī)藥體制改革持續(xù)深化。醫(yī)藥價格體制改革將隨著醫(yī)藥體質(zhì)改革更加理性，配套價格體制的招標管理趨于合理化和市場化，在此基礎(chǔ)上，各省將快速推進公立

15、醫(yī)院和基層醫(yī)療的變革。隨著新醫(yī)改目標的逐步明確，高端醫(yī)療體系將迎來多元化格局，競爭機制將被引入高端醫(yī)療體系，逐步或者有目的的高端醫(yī)療體系市場化也會出現(xiàn)。在醫(yī)療體系管理層次上，管辦將逐步分離，管辦分開促使高端醫(yī)療市場市場化和競爭常態(tài)化，有利于提高國民醫(yī)療水平。 但是，基層醫(yī)療機構(gòu)在2020年之前將由政府主導，將會形成巨大的基層醫(yī)療市場，這個市場將形成壟斷局面，這種壟斷內(nèi)部競爭機制將逐步失效。由于國內(nèi)企業(yè)長期被外資企業(yè)壓制，在市級以下市場發(fā)展，國家的基層醫(yī)療市場的政府化和壟斷化致使很多中小型醫(yī)藥企業(yè)面臨滅頂之災(zāi)，而國有大型醫(yī)藥企業(yè)因為政策利好逐步全面覆蓋基層醫(yī)療市場。2012年，深圳市通過了深圳市

16、公立醫(yī)院醫(yī)藥分開改革實施方案，決定分階段實施。第一階段針對深圳基本醫(yī)療保險參保人，取消社會醫(yī)療保險定點醫(yī)療機構(gòu)醫(yī)保目錄藥品加成；第二階段范圍擴大到全部就醫(yī)人群、全部藥品。深圳市公立醫(yī)院醫(yī)藥分開改革實施方案中引入競爭機制重構(gòu)醫(yī)藥市場格局，除了在行政決策層面的調(diào)整，深圳市醫(yī)藥分開改革還促使固有的醫(yī)藥市場格局重新洗牌。在取消藥品加成的表述中，并非只限定于政府舉辦的公立醫(yī)院，而是涵蓋了所有的社會醫(yī)療保險定點醫(yī)療機構(gòu)，包括民營醫(yī)院。為使藥價達到合理水平，深圳市的改革方案還將進一步放開患者購藥的選擇空間，在保留公立醫(yī)院門診藥房的前提下，允許患者憑醫(yī)生處方到零售藥店購買藥品。依據(jù)這一方案，深圳市將選擇若干家

17、大型連鎖藥品流通企業(yè)，配齊全市公立醫(yī)院的所有用藥藥品，為公立醫(yī)院開具的處方提供調(diào)劑服務(wù)。深圳市政府鼓勵具備條件的社會零售藥店申請醫(yī)保定點資格，以公立醫(yī)院周邊區(qū)域為主，擴大基本醫(yī)療保險定點藥店覆蓋范圍。深圳醫(yī)改方案迫使公立醫(yī)院加強管理、降低成本、改善服務(wù)。在取消藥品加成后，保留醫(yī)院的門診藥房，盡可能地保障病人用藥方便，同時也促進了社會零售藥房規(guī)范管理。伴隨深圳醫(yī)改，深圳市衛(wèi)生部門專門出臺了5條禁令：嚴禁收受藥品經(jīng)銷商和醫(yī)藥代表等任何形式的藥品回扣；嚴禁收受醫(yī)用耗材、醫(yī)療設(shè)備、檢驗試劑、后勤物資、物業(yè)管理供應(yīng)商等任何形式的回扣；嚴禁外泄“統(tǒng)方”信息；嚴禁收受藥品、器械、耗材、試劑、后勤物資、物業(yè)管

18、理供應(yīng)商等利益相關(guān)人的禮金、紅包；嚴禁醫(yī)療機構(gòu)或科室在藥品、儀器檢查、化驗檢查及其他醫(yī)學檢查等醫(yī)療服務(wù)中開單提成。目前，各省的醫(yī)改已經(jīng)成為各省醫(yī)療體系深度推進的風向標，看清各省的醫(yī)改就能明顯感覺到醫(yī)藥行業(yè)市場的競爭格局的變化。隨著各地醫(yī)改的推進，我國藥品消費結(jié)構(gòu)將發(fā)生新變化：用藥結(jié)構(gòu)漸趨合理，藥品消耗過快增長的勢頭將得到控制。療效好、價格低廉將是病患者用藥時需要考慮的兩個因素， 療效好、價格低的藥品是國內(nèi)藥企競爭的重點，這促使醫(yī)藥工業(yè)向規(guī)?；图s化發(fā)展。 2012年，國家發(fā)改委發(fā)布藥品流通環(huán)節(jié)價格管理暫行辦法(征求意見稿)，實施時間是2012年7月1日。這將導致醫(yī)藥行業(yè)“底價模式”受到嚴重沖

19、擊 ，以“倒票”為生的商業(yè)企業(yè)及掛靠代理商將消失，進一步推動流通領(lǐng)域整合和良性發(fā)展。藥品流通辦法將使醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)處理稅票成本，也對醫(yī)藥工業(yè)稅務(wù)管理能力提出新的要求，而且將迫使醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)重構(gòu)渠道結(jié)構(gòu)、重建市場布局。對醫(yī)藥流通企業(yè)來說，藥品流通辦法是災(zāi)難性的，醫(yī)藥流通格局將被徹底顛覆。隨著國家新GMP 的逐步推進，很多無法達標的中小醫(yī)藥工業(yè)將成為保健品的生產(chǎn)基地。而對于保健品市場，由于人們的保健意識全面提高，想長壽的要求越來越強烈，人們不僅對藥物有需求，對知識也有需求；從原來被動用藥逐步轉(zhuǎn)向自己選擇藥物，從被動治療逐步向預(yù)防及保健的方向發(fā)展。因此，用于預(yù)防疾病及保健的藥品銷量將會持續(xù)增長。我國目

20、前保健品年銷售額接近1000億元，并以18%25%的幅度增長，高于醫(yī)藥各大類藥品的增幅，也明顯高于發(fā)達國家保健品的增長幅度。 保健品市場的持續(xù)快速增長，給很多中小企業(yè)帶來一線生機，保健品市場格局將會發(fā)生巨大變化。我國醫(yī)藥長期被“多、小、散、亂、差”等頑疾所困，隨著國家醫(yī)藥行業(yè)集中地政策導向外，一些企業(yè)將被兼并、重組，一些企業(yè)將退出市場，中國醫(yī)藥市場格局將被重新劃分?？梢灶A(yù)測，“十二五”后中國醫(yī)藥企業(yè)將減少60%。 就現(xiàn)階段醫(yī)藥市場而言，競爭才剛剛開始，因為外資準入領(lǐng)域仍有諸多限制。但隨著外資企業(yè)運用合資、合作、控股、收購、購股等多種手段，將對中國醫(yī)藥市場形成巨大的沖擊。中國醫(yī)藥政策的變化和市場

21、競爭的變化使我國醫(yī)藥企業(yè)面臨生死抉擇，醫(yī)藥企業(yè)如何整合資源，強化研發(fā)、生產(chǎn)和營銷將是未來生存的根本，同時，還需要借助資本的手段發(fā)展壯大。 中國醫(yī)藥市場必將重構(gòu)競爭格局。第3節(jié) 外資企業(yè)的中國戰(zhàn)略 一、外資企業(yè)在中國的發(fā)展戰(zhàn)略（一）全額收購或控股中國本土醫(yī)藥企業(yè)收購中國醫(yī)藥企業(yè)有利于快速獲得產(chǎn)品上市許可，同時也使銷售網(wǎng)絡(luò)本土化，更有利于進入中國廣袤的基層醫(yī)療市場。比如，美敦力收購康輝公司，主要是基于先于其他國家強勢醫(yī)療器械企業(yè)占領(lǐng)基層市場的戰(zhàn)略考慮?？递x公司早于幾年前就布局基層市場，基層市場隨著新醫(yī)改推進持續(xù)擴大，康輝公司的基層市場布局和網(wǎng)絡(luò)覆蓋面對美敦力來說幾乎是現(xiàn)成的“金礦”。美敦力采取收購

22、的方式，直接獲得了中國基層市場的銷售權(quán)。同時，康輝公司的產(chǎn)品主要是骨科領(lǐng)域的產(chǎn)品，這也在一定程度上彌補了美敦力產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不足的缺陷，強化了美敦力在中國乃至全球范圍內(nèi)的產(chǎn)品線。（二）與中國企業(yè)組建合資公司比如，海正藥業(yè)公告公司及全資子公司海正杭州公司與美國輝瑞公司全資子公司輝瑞盧森堡公司正式簽訂合資經(jīng)營協(xié)議，三方將共同出資設(shè)立合資公司海正輝瑞制藥有限公司。海正和輝瑞的結(jié)合，正是輝瑞中國市場戰(zhàn)略的延伸。中國醫(yī)藥市場即將成為全球第二大消費市場，中國醫(yī)藥市場在跨國藥廠中的地位越來越重要，輝瑞在中國的戰(zhàn)略就是持續(xù)加大對中國市場的投入和控制，這種發(fā)展方式是多方面的，合資就是其中的一種方式。默克集團宣布與先聲

23、藥業(yè)開展合作，雙方將建立合資公司。根據(jù)雙方簽訂的合作協(xié)議，兩家公司將在心血管疾病領(lǐng)域為合資公司提供雙方的精選品牌藥品與仿制藥品組合，同時，雙方還將積極合作，共同提高中國糖尿病患者對西格列汀的可及性。（三）建立生產(chǎn)基地根據(jù)中國外商投資企業(yè)協(xié)會藥品研制和開發(fā)行業(yè)委員會（RDPAC）的數(shù)據(jù)顯示，目前該協(xié)會旗下的37家會員公司中，70%以上已在中國設(shè)立了生產(chǎn)廠，工廠數(shù)量達到50家。（四）與中國企業(yè)開展單產(chǎn)品合作比如，海翔藥業(yè)與輝瑞制藥下屬子公司輝瑞亞洲制造公司簽訂了關(guān)于鹽酸克林霉素系列有關(guān)產(chǎn)品的合作協(xié)議，海翔利用輝瑞提供的技術(shù)和工藝加工生產(chǎn)并向后者供貨，協(xié)議有效期20年。但是，海翔不享有該技術(shù)和工藝的

24、專利所有權(quán)、只擁有使用權(quán)，并按照產(chǎn)品數(shù)量向輝瑞公司支付一定的使用費用。（五）購買國內(nèi)公司股票比如，美敦力購買深圳先健科技公司（以下簡稱先健公司）19%的股權(quán)，獲得先健公司的產(chǎn)品分銷權(quán)。先健公司地處深圳，在香港上市，致力于心血管治療領(lǐng)域的產(chǎn)品研發(fā)。（六）專注原研藥百時美施貴寶戰(zhàn)略規(guī)劃為：目前，百時美施貴寶不會考慮發(fā)展仿制藥，而是要通過創(chuàng)新的原研藥滿足現(xiàn)在還沒有被滿足的醫(yī)療需求。無論外資公司在中國市場采取何種戰(zhàn)略，都會進一步蠶食中國醫(yī)藥市場，尤其是中國基層醫(yī)療市場，而中國基層醫(yī)療市場是中國醫(yī)藥企業(yè)生存和發(fā)展的根本。所以，中國公司必須盡快調(diào)整戰(zhàn)略尤其是營銷戰(zhàn)略，這是生死攸關(guān)的事情。二、外資企業(yè)在中國

25、的經(jīng)營模式外資企業(yè)為什么不在乎人事變動？為什么不怕客戶流失？也就是說，外資企業(yè)進入中國摒棄了哪些操作流程、吸收了哪些經(jīng)驗才得以本土化的？在中國，外資醫(yī)藥企業(yè)推崇專業(yè)化的學術(shù)營銷、注重營銷的安全性和專業(yè)性，這值得國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)學習，而且，外資醫(yī)藥企業(yè)非常注重公共關(guān)系建設(shè)，這是外資醫(yī)藥企業(yè)高層的日常工作。外資醫(yī)藥企業(yè)由于在營銷管理、品牌建設(shè)、專業(yè)化學術(shù)推廣和薪酬績效等方面建立了龐大的專業(yè)化藥品營銷體系，所以在中國市場上如魚得水，一般的人事變動是不可能撼動這個體系的，這就是體系的力量。我認為外資企業(yè)注重在管理上下工夫，國內(nèi)企業(yè)注重在人事上下工夫，也就是說，外資企業(yè)琢磨管理，國內(nèi)企業(yè)琢磨人。外資企業(yè)本土

26、化是發(fā)展趨勢，本土化的人才、本土化的策略，等等。在過去幾十年里和與國內(nèi)企業(yè)的競爭中，外資企業(yè)學會了很多國內(nèi)企業(yè)不規(guī)范的策略手段，這導致近幾年很多外資企業(yè)出現(xiàn)了銷售帶金的問題。外資企業(yè)的專業(yè)化學術(shù)推廣包括哪些內(nèi)容？為什么會經(jīng)久不衰？專業(yè)化學術(shù)推廣分為一個核心三個關(guān)鍵點：一個核心是“專業(yè)的產(chǎn)品知識提煉”；三個關(guān)鍵點分別是“專業(yè)的營銷隊伍”、“專業(yè)的溝通工具”和“專業(yè)的推廣表現(xiàn)”。專業(yè)化學術(shù)推廣在中國經(jīng)久不衰的原因是學到以前國內(nèi)企業(yè)沒有學到的、真正的專業(yè)化學術(shù)推廣的精髓，現(xiàn)在隨著國家管控日益嚴格，國內(nèi)企業(yè)應(yīng)該學習其精髓。外資企業(yè)在中國遇到哪些經(jīng)營問題？據(jù)了解，外資企業(yè)在中國的業(yè)績基數(shù)已經(jīng)很大了，在做

27、大的市場上如何繼續(xù)開發(fā)市場呢？外資企業(yè)在中國市場的問題主要有五個。（1）集體行賄事件頻出，銷售帶金成為平常事。（2）由于外資醫(yī)藥企業(yè)的非國民待遇，引起未來醫(yī)改的重視。（3）對中國員工的尊重有待提高。（4）專利藥大批到期，醫(yī)藥企業(yè)面臨激烈的競爭。（5）過多的學術(shù)推廣會議引發(fā)了醫(yī)院的逆反心理，效果逐漸減弱。我認為，未來外資企業(yè)在中國市場的發(fā)展需要更加專業(yè)化、更加靈活化，但要遵守中國市場的管理規(guī)則。第5節(jié) 未來5年，醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略目標架構(gòu)一、透視中小醫(yī)藥企業(yè)在新醫(yī)改下的茫然 無論你是否了解目前的中國醫(yī)藥形勢，新醫(yī)改已經(jīng)開始加快推進腳步。然而，很多中小制藥企業(yè)卻茫然地看著中國醫(yī)藥大局的變化，根本沒有根據(jù)

28、時局的變化進行自我變革和戰(zhàn)略調(diào)整的意識。前段時間，我在北京辦理一些事務(wù)，遇見了我的MBA同學，他目前是一家中小制藥企業(yè)的副總經(jīng)理兼營銷總監(jiān)。他目前所在的企業(yè)主要生產(chǎn)普藥，產(chǎn)品較多，但缺乏有競爭力的產(chǎn)品，銷售還是靠招商為主、銷售隊伍為輔的簡單模式。這家企業(yè)已經(jīng)連續(xù)幾年半死不活地生存著，我的同學進入這家企業(yè)后意圖改變這種局面，但是企業(yè)的老板缺乏斗志，認為只要能在目前銷售業(yè)績的基礎(chǔ)上提高盈利水平就可以了，動作太大怕引發(fā)不良后果從而影響目前的銷售業(yè)績，也怕花錢太多最后沒有取得良好的效果。雖然經(jīng)過多次溝通，但是老板還是堅持自己的看法，沒辦法，我的同學只好重點抓現(xiàn)有營銷隊伍的專業(yè)化管理和素質(zhì)提升，意圖通過

29、提升管理水平解決銷售問題。我做了多年的制藥企業(yè)營銷管理工作，對各種形態(tài)的制藥企業(yè)內(nèi)況頗為熟悉，其實我同學所在的這家企業(yè)基本就是目前很多制藥企業(yè)的縮影。中國的中小制藥企業(yè)是在中國醫(yī)藥行業(yè)“大躍進”背景下發(fā)展起來的，創(chuàng)建時就缺乏愿景規(guī)劃，只是為了在醫(yī)藥行業(yè)撈點暴利性資本，畢竟當初醫(yī)藥行業(yè)是個暴利行業(yè)。有一句話說得好：“劫道的不如賣藥的?！钡?，隨著中國醫(yī)藥行業(yè)的快速發(fā)展和變化，這些本身就不具備競爭能力的中小制藥企業(yè)的生存道路越來越艱難，而且經(jīng)營狀況每況愈下。在這種情況下，中小制藥企業(yè)把希望寄托到職業(yè)經(jīng)理人身上，企圖通過招聘“營銷高手”解決企業(yè)的營銷問題，進而解決企業(yè)的生存問題。但是，結(jié)果是失望的多

30、，成功的少。既然職業(yè)經(jīng)理人不能解決企業(yè)的生存和發(fā)展問題，企業(yè)又把希望寄托到營銷策劃公司或者咨詢管理公司身上。但是，很多營銷策劃公司或者咨詢管理公司都是所謂的綜合性公司，提出的很多東西都是“大路貨”，那些策略、戰(zhàn)略都是各個行業(yè)普遍存在的東西。一些營銷策劃公司或者咨詢管理公司拿這些東西忽悠中小制藥企業(yè)，結(jié)果可想而知。中小制藥企業(yè)在新醫(yī)改形勢下就無路可走了嗎？其實，這就要求中小制藥企業(yè)自身做出深刻的反思，尤其是中小制藥企業(yè)的老板和高管階層，必須對企業(yè)的未來發(fā)展有明確的想法或者思路，更高的層次是有明晰的戰(zhàn)略發(fā)展構(gòu)想。很多老板抱有小富即安的思想，根本就沒有多大的理想，所以根本無法改變企業(yè)的生存現(xiàn)狀。中小

31、制藥企業(yè)的老板必須想清楚自己的企業(yè)到底要發(fā)展成為什么樣的企業(yè)，空喊要成為中國前十強或前五十強的企業(yè)是沒實際意義的。有目標是好事，但是企業(yè)的高層對這個目標有多大熱情還值得探討。為什么呢？因為很多企業(yè)的老板或者高層根本就沒去仔細考慮要達到什么樣的目標，需要企業(yè)或老板自身具有什么樣的匹配資源和能力。也就是說，你的企業(yè)確立了愿景和戰(zhàn)略目標，你如何規(guī)劃支撐企業(yè)愿景和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的產(chǎn)品線？怎樣布局市場？如何改造營銷體系？如何調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)？如何建立招投標的公共關(guān)系體系？等等。醫(yī)藥產(chǎn)品線的規(guī)劃和一般商品相比具有特殊性：不同的區(qū)域或不同的細分市場的用藥習慣不同；產(chǎn)品的申報和銷售具有很強的政策性；最重要的問題是產(chǎn)

32、品的規(guī)劃對渠道和銷售團隊的適合度或者匹配度才能有效地對接。只有中小制藥企業(yè)的老板或者管理高層把企業(yè)的發(fā)展方向和資源配置都想清楚了，職業(yè)經(jīng)理人或者有醫(yī)藥行業(yè)背景的咨詢管理公司和營銷策劃公司才能發(fā)揮應(yīng)有的作用，否則你自己都在摸著石頭過河，其他人就更不知道該怎么做了。二、企業(yè)的戰(zhàn)略是核心我近期做了幾個醫(yī)藥企業(yè)項目，基本都是幫助企業(yè)重新設(shè)計營銷模式和營銷體系，或者構(gòu)建新的市場布局的項目，但是，在項目運作中，總是發(fā)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標和新的營銷目標不匹配。比如，某企業(yè)的5年戰(zhàn)略目標是A目標，但是由于醫(yī)藥行業(yè)市場和政策的變遷，現(xiàn)在的營銷目標卻是B，二者基本沒有共同點，這使營銷戰(zhàn)略和企業(yè)整體戰(zhàn)略相違背。企業(yè)發(fā)展

33、目標是企業(yè)未來的希望，而營銷戰(zhàn)略目標卻是現(xiàn)在生存的基礎(chǔ)，那么，到底是企業(yè)戰(zhàn)略決定營銷戰(zhàn)略，還是營銷戰(zhàn)略決定企業(yè)戰(zhàn)略呢？其實，不言自明，肯定是企業(yè)戰(zhàn)略決定營銷戰(zhàn)略。（1）當初設(shè)定5年戰(zhàn)略目標的時候，企業(yè)沒看清醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展的趨勢，政策和市場發(fā)生變化后，決定生存的營銷戰(zhàn)略和企業(yè)發(fā)展5年戰(zhàn)略不匹配。（2）企業(yè)5年戰(zhàn)略是拍腦門想出來的，根本沒考慮實際情況，確定戰(zhàn)略后束之高閣，繼續(xù)按照企業(yè)熟悉的路徑發(fā)展。無論是上述哪種情況，企業(yè)5年戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略不匹配是事實，必須改變這個事實。我們可能有很多理由，但是，企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)的希望，這是不容置疑的，如果企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標確實存在問題，企業(yè)可以改變或調(diào)整目標，

34、但不能讓矛盾始終存在而置之不理。醫(yī)藥企業(yè)要想更好、更持久地生存下去，就必須解決現(xiàn)階段醫(yī)藥營銷目標和企業(yè)戰(zhàn)略目標不一致的問題，要明確醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標，就要根據(jù)醫(yī)藥行業(yè)的競爭態(tài)勢、行業(yè)政策、企業(yè)自身資源和能力進行合理細致的配置。如何制定合理的醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略目標呢？我總結(jié)出以下經(jīng)驗和認識。（1）要始終把提倡管理模式的創(chuàng)新放在首位，無論過去、現(xiàn)在還是未來，管理模式創(chuàng)新始終是醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的原動力。（2）要考慮符合醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀，分析醫(yī)藥企業(yè)自身的狀況，醫(yī)藥行業(yè)市場未來將如何變化，國家醫(yī)藥行業(yè)政策將如何演變。（3）在此基礎(chǔ)上，要細致考慮構(gòu)建醫(yī)藥企業(yè)的產(chǎn)品線，短期、中期、長期的產(chǎn)品側(cè)重點不同。比如，3

35、年內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)營是以普藥為主還是以新藥為主？是以O(shè)TC藥為主還是處方藥為主？更關(guān)注基本藥物還是更關(guān)注醫(yī)院？通過確定大方向產(chǎn)品，構(gòu)建適合企業(yè)的管理模式和營銷模式。（4）資源配置要有前瞻性，要合理地分配醫(yī)藥企業(yè)內(nèi)部的資源。無論組織設(shè)計、部門設(shè)計、薪酬設(shè)計還是區(qū)域布局，都要有所側(cè)重、都要有前瞻性，不能只顧解決眼前的困局，忘記醫(yī)藥企業(yè)未來的目標，否則，企業(yè)就真沒希望了。企業(yè)更不能只看眼前的利益，忘記未來長久的利益，未來的利益才是最大的利益。（5）中國醫(yī)藥企業(yè)存在的問題是有些企業(yè)一品獨大或者一品不大，這最容易傷害企業(yè)自身的品牌。外資企業(yè)的所有產(chǎn)品、品牌都服務(wù)于企業(yè)品牌，而中國企業(yè)卻相反，于是，一旦主銷品

36、牌產(chǎn)品出現(xiàn)問題，企業(yè)距離生死線就不遠了，這說明國內(nèi)企業(yè)還沒理清產(chǎn)品品牌和企業(yè)品牌建設(shè)的關(guān)系。未來醫(yī)藥企業(yè)一定要讓產(chǎn)品品牌服務(wù)于企業(yè)品牌，產(chǎn)品發(fā)展基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。（6）確定上述幾點后，我們再來考慮具體的管理模式、生產(chǎn)模式、物流建設(shè)、品牌建設(shè)、營銷模式、營銷體系構(gòu)建、人力資源體系、薪酬體系、市場布局建設(shè)、渠道規(guī)劃建設(shè)和主銷產(chǎn)品策略。A公司的戰(zhàn)略目標重構(gòu)項目A公司是一家國內(nèi)知名的民營制藥公司，每年十幾個億的銷售額，4億多元的利潤，且保持穩(wěn)定的增長。該公司在某領(lǐng)域是當之無愧的龍頭老大，眾多投資機構(gòu)紛紛想為其投資。這么好的一家民營制藥企業(yè)，應(yīng)該如何發(fā)展，本身又存在什么問題？帶著這些疑問，項目組進駐企

37、業(yè)，經(jīng)過近兩個月的咨詢調(diào)研和深度訪談，我們弄清了A集團存在的問題。A集團主要存在以下四個問題。（1）A公司是所在中藥領(lǐng)域的龍頭老大，市場空間看似很大，但是中藥的發(fā)展已經(jīng)制約了中藥市場的進一步拓展，A集團是否還要繼續(xù)在具有優(yōu)勢的中藥領(lǐng)域發(fā)展？還是開始兼顧盈利能力較強、銷售份額較大的西藥領(lǐng)域？（2）目前國家基本藥物招標為中藥的發(fā)展設(shè)置了障礙，企業(yè)在各個省市的招投標結(jié)果并不理想，而且，國內(nèi)一些制藥企業(yè)的中藥強勢品牌正在快速發(fā)展。（3）目前A集團的研發(fā)能力較弱，在林立的中藥企業(yè)中雖然占據(jù)非常大的市場份額，但占據(jù)這些市場份額的產(chǎn)品都是大路貨，以普藥為主，基本上沒有新藥。（4）集團內(nèi)部對未來的發(fā)展方向爭論

38、不休，大多數(shù)人認為必須生產(chǎn)和銷售西藥，這樣更有利于經(jīng)營業(yè)績的快速增長。我們通過系統(tǒng)分析A公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境，并借鑒了標桿企業(yè)的經(jīng)營模式，針對困擾公司發(fā)展的四個主要問題給出了以下解決思路。（1）項目組明確了A集團的發(fā)展定位，即堅持以中藥為主的發(fā)展戰(zhàn)略不變，暫不進入西藥領(lǐng)域。因為A集團沒有西藥生產(chǎn)和銷售的經(jīng)驗，現(xiàn)在西藥競爭很激烈，A集團進入西藥領(lǐng)域，既沒經(jīng)驗又沒隊伍，很容易失敗。（2）項目組為A集團設(shè)計了中藥發(fā)展的軌跡和戰(zhàn)略途徑，針對國內(nèi)的小中醫(yī)藥企業(yè)進行有計劃的整合，強化A集團的中藥優(yōu)勢。（3）項目組為A集團設(shè)計中藥資源整合途徑，包括并購、融資、價值鏈結(jié)合等。通過一系列的資本經(jīng)營強化A集團在中

39、藥領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)競爭地位，使其在未來的發(fā)展中成為中藥的領(lǐng)航者。（4）項目組為A集團設(shè)計了新的適合未來發(fā)展的組織架構(gòu)、人力資源體系、營銷體系、薪酬體系及競爭戰(zhàn)略等。在做項目的過程中，我們幫助A集團平息了內(nèi)部的爭論，最終使A集團萬眾一心，一起為新的目標和新的希望努力。第2章 醫(yī)藥企業(yè)的營銷變革第1節(jié) 市場調(diào)研是營銷變革成功的基礎(chǔ)一、醫(yī)藥企業(yè)要重視市場調(diào)研“沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)”，這句話我們都知道，但是，就是這個簡單的道理，很多醫(yī)藥企業(yè)在進行營銷變革的時候棄之不用，導致營銷變革方案成了組織調(diào)整方案。因為在變革內(nèi)容中，市場管理和策略內(nèi)容是沒有用的，這部分內(nèi)容都是變革者通過對市場想當然的思維建立起來的，沒有

40、對自身市場、競品市場、消費者、渠道、終端等進行全方位的了解，制定出來的營銷變革方案成功的可能性不大。二、怎么做市場調(diào)研營銷變革的市場調(diào)研怎樣做？下面看一個案例。X企業(yè)市場調(diào)研報告經(jīng)過對X企業(yè)的人員進行深度訪談之后，項目組發(fā)現(xiàn)了很多問題。項目組分成兩個市場調(diào)研小組對十幾個市場進行了市場調(diào)研，結(jié)合深度訪談的內(nèi)容，本次市場調(diào)研具有很強的目的性和關(guān)注點。在X企業(yè)各位領(lǐng)導和各個調(diào)研銷售區(qū)域市場的人員密切配合下，本次市場調(diào)研取得了預(yù)期的效果，同時也獲知X企業(yè)的產(chǎn)品在市場上的表現(xiàn)、X企業(yè)的渠道情況、競品的市場狀況和銷售區(qū)域市場人員的基本狀況，更重要的是在本次市場調(diào)研中發(fā)現(xiàn)了X企業(yè)產(chǎn)品在市場中可能獲得的機會及

41、未來市場拓展的落腳點。結(jié)合初期的深度訪談，本市場調(diào)研報告具體反映X企業(yè)的一些客觀情況，這些客觀情況僅為營銷診斷報告奠定良好的基礎(chǔ)和提供堅實的支撐，不作為X企業(yè)各位領(lǐng)導對營銷體系進行調(diào)整的緣由。保證目前營銷體系的穩(wěn)定性是X企業(yè)當務(wù)之急。一、調(diào)查目的1.調(diào)研區(qū)域制劑、中藥市場和普藥市場的基本情況（產(chǎn)品種類、消費習慣、市場潛力、價格體系、行業(yè)競爭狀況等）。2.X企業(yè)的系列產(chǎn)品的市場情況（產(chǎn)品質(zhì)量、價格狀況、客情關(guān)系、品牌優(yōu)勢、渠道狀況、銷售服務(wù)）。3.X企業(yè)經(jīng)銷商的基本情況（規(guī)模、招投標能力、管理水平、覆蓋分布密度、銷售容量、發(fā)展?jié)摿Γ?.非X企業(yè)經(jīng)銷商的基本狀況。5.主要競爭對手的情況（產(chǎn)品規(guī)劃

42、設(shè)計、價格、渠道、促銷、品牌管理等相關(guān)情況）。6.藥店、診所、醫(yī)院等銷售終端對產(chǎn)品品牌樹立、銷售量的拉動等方面的引領(lǐng)能力。7.為X企業(yè)系列產(chǎn)品尋找市場機會。二、調(diào)研時間、區(qū)域和調(diào)研人員1.時間：2012年6月29日至2012年8月13日2.調(diào)研區(qū)域和調(diào)研人員： （1）一組:3人，組長：，組員：、，當?shù)劁N售區(qū)域市場的經(jīng)理和業(yè)務(wù)代表配合工作。調(diào)研區(qū)域：重慶、四川、廣東、廣西、云南、湖南、湖北、浙江、江蘇、上海。（2）二組: 3人，組長: 、組員：、，當?shù)劁N售區(qū)域市場的經(jīng)理和業(yè)務(wù)代表配合工作。調(diào)研區(qū)域：河北、北京、天津、東三省、山西、河南、甘肅、陜西。三、調(diào)研中發(fā)現(xiàn)的主要問題1.區(qū)域市場整體規(guī)劃思路

43、和市場操作思路有問題結(jié)合深度訪談和市場調(diào)研，目前重慶、四川、廣東、湖南和浙江區(qū)域市場都存在銷售區(qū)域市場經(jīng)理對本銷售區(qū)域市場缺乏規(guī)劃的問題。銷售區(qū)域市場配置人員對銷售區(qū)域市場銷售目標的實際分解、產(chǎn)品規(guī)劃、價格體系的制定、渠道管理、商業(yè)客戶選擇、終端拓展和維護、重點終端和重點客戶的管理、促銷管理、廣告?zhèn)鞑サ确矫鏌o法進行系統(tǒng)的規(guī)劃。更重要的是目前省區(qū)域經(jīng)理和業(yè)務(wù)代表在市場操作思路上存在較大問題，市場操作思路基本上是大流通時代的思路，無法正確理解和管理渠道和終端的對接，對客戶的選擇和管理、對人員的管理和對終端的管理都處于粗放式管理狀態(tài)。2.目前X企業(yè)的絕大多數(shù)渠道商配合地方參標能力較低、在當?shù)厝狈φ?/p>

44、資源兩個調(diào)研小組對各省的主要渠道商進行了拜訪，綜合來看，目前X企業(yè)的渠道體系基本處于未來各地配送體系邊緣之外、銷售規(guī)模偏小、自有網(wǎng)絡(luò)覆蓋面較小、表面網(wǎng)絡(luò)真實性低。同時，大部分X企業(yè)的客戶對參與各地的配送和招投標認知不清晰，在當?shù)厝狈φY源，部分X企業(yè)的客戶屬于在未來的流通市場被邊緣化的一類。3.終端的維護和拓展整體缺失，城市區(qū)域終端覆蓋率極低由于受銷售區(qū)域人員的配置情況和銷售人員的市場管理思路的影響，終端普遍存在無人管理的狀態(tài)，個別城市終端鋪貨率較高，其主要因素是當?shù)氐纳虡I(yè)具有較強的網(wǎng)絡(luò)覆蓋率或直營終端網(wǎng)絡(luò)。由于目前X企業(yè)的主銷品種是制劑和中藥產(chǎn)品，主銷市場是經(jīng)濟狀況較好的區(qū)域市場，但是除部

45、分區(qū)域覆蓋情況較好外，其他所有城市城區(qū)終端覆蓋率幾乎為零。項目組發(fā)現(xiàn)主要原因是銷售區(qū)域市場人員包括省級經(jīng)理缺乏對城區(qū)商業(yè)和終端的拓展能力和膽量，當然也存在區(qū)域間竄貨、亂價和產(chǎn)品價值鏈劃分不合理或?qū)η篮徒K端不具備吸引力等因素，但從訪談和市場觀察來看，這些都不是主要因素。銷售區(qū)域市場人員普遍重商業(yè)輕終端，一些銷售區(qū)域市場人員具備較好的商業(yè)管理和商業(yè)客情維護思路，但是在一級商業(yè)以下，沒有對二級分銷、終端及鄰終端的管理思路。4.銷售區(qū)域市場隊伍素質(zhì)低、結(jié)構(gòu)老化X企業(yè)的銷售人員同行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的醫(yī)藥企業(yè)相比，人員結(jié)構(gòu)、綜合素質(zhì)、工作態(tài)度和銷售能力方面還存在較大差距?，F(xiàn)有的銷售隊伍基本按照大流通的市場管理和

46、拓展模式對市場及市場人員進行粗放式管理，老銷售人員按照既往的思路開展市場工作，新銷售人員也在老銷售人員的影響和教導下對市場實行粗放式管理。從銷售隊伍的整體情況看，目前X企業(yè)的銷售區(qū)域市場人員存在結(jié)構(gòu)老化的現(xiàn)象，結(jié)構(gòu)老化包括年齡結(jié)構(gòu)老化和市場操作思路老化。很多銷售人員對目前的醫(yī)藥環(huán)境和行業(yè)政策認識不清，由于市場格局的變化，各種終端業(yè)態(tài)受影響的情況也不一樣，X企業(yè)的銷售人員對政策的解讀和各個終端的培訓成為X企業(yè)進一步拓展市場必須解決的問題，以便X企業(yè)能夠鞏固藥店終端，提升經(jīng)銷商忠誠度。同時，在新醫(yī)改的影響下，醫(yī)藥流通行業(yè)將重新洗牌，如果渠道客戶沒有足夠的競爭力，就有可能被淘汰，所以銷售人員必須保證

47、X企業(yè)資金和貨物的安全。項目組建議X企業(yè)注重營銷團隊的建設(shè)，逐步培養(yǎng)一支精干高效的營銷團隊。5. 銷售政策穩(wěn)定性差和銷售政策兌現(xiàn)不及時銷售政策穩(wěn)定性差會浪費營銷資源和破壞市場發(fā)展；銷售政策兌現(xiàn)不及時使公司失信于客戶，不利于建立長期的合作關(guān)系。銷售政策穩(wěn)定性主要表現(xiàn)在X企業(yè)的高層人員或銷售區(qū)域市場省級經(jīng)理由于提前要求渠道客戶支付貨款而許諾一些超出公司既定的銷售政策的預(yù)期承諾，導致渠道客戶把因提前支付貨款獲得的特殊政策折算到X企業(yè)的產(chǎn)品價格里，以較低的價格出貨，從而形成區(qū)域性竄貨和導致本銷售區(qū)域市場價格體系混亂。同時，這也降低了銷售區(qū)域市場人員的收入，無法正常進行銷售區(qū)域市場拓展和商業(yè)客情維護工作

48、。銷售政策兌現(xiàn)不及時主要表現(xiàn)在公司的銷售高層或區(qū)域省級經(jīng)理在許諾給渠道商銷售政策后不能按時、按量兌現(xiàn)。這對看重銷售政策和視銷售政策為主要利潤來源的渠道商來說打擊很大，他們喪失了經(jīng)銷X企業(yè)產(chǎn)品的熱情，結(jié)果是X企業(yè)產(chǎn)品在區(qū)域市場拓展乏力，甚至萎縮。6存在人員配置浪費和人員配置不足的雙重現(xiàn)象個別市場存在銷售名額被虛假利用的情況，同時現(xiàn)有的銷售區(qū)域市場人員或者促銷隊伍不能按公司的要求完成對市場的拓展和對渠道及終端的維護工作，雖然人在其位但不謀其政，或者沒有能力擔任其職位。從所調(diào)研的幾個銷售區(qū)域看，銷售區(qū)域市場人員無法管理整個區(qū)域市場，這與X企業(yè)以流通渠道為主要銷售通路的營銷思路有關(guān)。調(diào)研小組在銷售區(qū)域

49、市場發(fā)現(xiàn)很多市場有很多市場機會，但是由于流通網(wǎng)絡(luò)無法覆蓋和銷售人員配置不足，導致很多市場成為空白區(qū)域，但是競品在空白區(qū)域具有較好的表現(xiàn)和很大的銷售規(guī)模。另外，銷售區(qū)域市場的工作人員穩(wěn)定性差也對市場和客戶維護帶來了很大影響。7.存在銷售區(qū)域市場人員對一級經(jīng)銷商和二級分銷商管理失控的問題在對X企業(yè)的協(xié)議客戶訪談的過程中，項目組發(fā)現(xiàn)一些客戶庫存率極低或者為零，同時，在對X企業(yè)的協(xié)議客戶的連鎖網(wǎng)絡(luò)調(diào)研過程中，發(fā)現(xiàn)一些客戶連鎖終端沒有X企業(yè)的產(chǎn)品。 一些X企業(yè)的協(xié)議客戶需要增加庫存時無法聯(lián)系到X企業(yè)負責的銷售人員，很多商業(yè)客戶連續(xù)幾個月甚至大半年見不到X企業(yè)的銷售人員。由于對一級經(jīng)銷商和二級分銷商管理失

50、控，一些客戶到其他市場調(diào)貨或者把X企業(yè)的產(chǎn)品邊緣化處理。8.銷售區(qū)域市場人員整體對治療類產(chǎn)品缺乏操作思路和技能項目組在市場中發(fā)現(xiàn)，X企業(yè)的治療類產(chǎn)品的競品在市場上都有很好的銷售表現(xiàn)，正值酷暑，清熱解毒類、鎮(zhèn)咳類產(chǎn)品正處于銷售旺季，但是X企業(yè)的相關(guān)產(chǎn)品在總代理的自有網(wǎng)絡(luò)和加盟網(wǎng)絡(luò)卻很難看到。和銷售人員了解X企業(yè)的治療類產(chǎn)品狀況，銷售人員對產(chǎn)品信息了解得很少，對競品也是略知一二，對每個產(chǎn)品的市場競爭狀態(tài)和當?shù)厥袌鋈萘恳粺o所知，尤其在操作治療類產(chǎn)品的市場思路上，基本用普藥的市場操作方式運作治療類產(chǎn)品市場。治療類產(chǎn)品的銷售是對渠道和終端節(jié)點連接的無縫隙管理、對終端的店員和醫(yī)生的維護和教育，而不是采用X

51、企業(yè)習慣的粗放式流通模式。9.X企業(yè)的銷售人員忠誠度低根據(jù)訪談和市場調(diào)研發(fā)現(xiàn)：目前的銷售人員對X企業(yè)的忠誠度很低，由于工資和提成不能及時發(fā)放，銷售人員以此為借口，利用X企業(yè)給予的補助和費用把主要精力和時間用來做大包產(chǎn)品或者其他公司產(chǎn)品。把補助和費用做大包產(chǎn)品實際上為大包產(chǎn)品的市場行為買單，同時也降低了X企業(yè)大包產(chǎn)品的實際利潤，比如，大包產(chǎn)品出廠價是2.8元，從銷售人員的補助和費用向大包產(chǎn)品傾斜的情況看，經(jīng)過折算X企業(yè)實際出廠價為2.3元，至于做其他公司產(chǎn)品，情況可能更糟。除個別人員（一兩個老銷售人員）把精力放在X企業(yè)產(chǎn)品上，其他人員對X企業(yè)都已失去忠誠度，這也是X企業(yè)的很多市場政策和策略無法在

52、市場貫徹的主要原因，更是很多營銷資源被浪費、被挪用或被私吞的主要原因。10.渠道商把政策直接折算到出貨價格上四川、廣東、浙江和湖南都存在渠道商把銷售政策直接折算到出貨價格上的情況，由于不同的原因?qū)е落N售政策不同，市場出現(xiàn)各種出貨價格，而且，這些都是在銷售人員知曉的情況下發(fā)生的。由于市場價格混亂，項目組在市場調(diào)研中發(fā)現(xiàn)分銷商和終端基本失去了對制劑產(chǎn)品的銷售熱情，很多終端把X企業(yè)的制劑作為犧牲品、相互競價拉攏客源，這樣一來，終端出現(xiàn)了多種不同的價格，X企業(yè)的制劑在終端的擺放位置極差。面對這種情況，銷售人員表示無能為力，只能順其自然。11.需要重點關(guān)注產(chǎn)品的質(zhì)量問題產(chǎn)品質(zhì)量問題包括X企業(yè)產(chǎn)品本身的質(zhì)

53、量問題和促銷品的質(zhì)量問題。產(chǎn)品本身的質(zhì)量問題包括部分產(chǎn)品包裝的膠面相互粘連、金屬包裝變形。促銷品的質(zhì)量問題主要部分促銷品質(zhì)量很差、數(shù)量不足（如5公斤大米變成4.5公斤）。12.某些地區(qū)的市場促銷思路有問題不同的產(chǎn)品有不同的市場操作思路，不同的產(chǎn)品在企業(yè)中的戰(zhàn)略地位不同、市場操作手法也不同。高毛利或暴利產(chǎn)品可以進行大規(guī)模的終端促銷或組成專業(yè)的促銷隊伍進行市場宣傳和終端拉動。產(chǎn)品不同、市場不同、消費群體不同、毛利空間不同、企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略不同和營銷戰(zhàn)略不同會直接形成不同的市場運作思路，在不考慮以上諸多因素的情況下，簡單復制其他企業(yè)的市場操作思路有大風險。我建議從成本核算的角度衡量一些地區(qū)的促銷思路，這

54、樣，很多實質(zhì)性問題就會顯現(xiàn)出來。13.M產(chǎn)品的市場機會對糖尿病市場分析后，我們認為M產(chǎn)品存在市場機會，但作為長期服用的產(chǎn)品，價格體系不適合患者長期服用，同時口服液劑型產(chǎn)品也存在患者不信任和不服用的問題。在對藥店和診所調(diào)研中，項目組發(fā)現(xiàn)M產(chǎn)品在終端幾乎沒有銷售機會。在對有臨床業(yè)務(wù)的渠道商訪談中了解到，M產(chǎn)品必須走臨床通路，但如果想形成規(guī)模必須建立合理的價值分配體系。14.某類產(chǎn)品競品的動向項目組發(fā)現(xiàn)，占主要市場份額的D企業(yè)連續(xù)三個月放緩了渠道和終端的促銷步伐，主要原因是2011年終端拓展太快，導致很多市場價格混亂，現(xiàn)在D企業(yè)暫停市場拓展腳步、整頓價格。這對生產(chǎn)某類產(chǎn)品的企業(yè)來說是個很好的機會。四

55、、各個區(qū)域市場存在的問題1.重慶、四川市場（1）目前重慶市場的主要工作是維護渠道，鑒于工作量和工作內(nèi)容，重慶（包括萬州）只需要一個主管渠道的經(jīng)理就足夠了。（2）X企業(yè)的產(chǎn)品在市場具有較高的認知度，但由于四川整個市場的管理處于極度弱化狀態(tài)，營銷模式不適合區(qū)域業(yè)務(wù)的拓展，從而導致四川市場加速萎縮。（3）四川省級經(jīng)理主要精力沒有用于X企業(yè)的區(qū)域市場管理。（4）四川市場整體客戶維護工作做得很差，很多業(yè)務(wù)代表不具備渠道客戶維護能力和終端拓展能力。（5）業(yè)務(wù)代表都把主要精力放在大包產(chǎn)品或其他產(chǎn)品上。（6）企業(yè)在經(jīng)銷商的選擇上存在較大失誤：一級代理銷售網(wǎng)絡(luò)不能覆蓋整個四川市場，只能覆蓋德陽和綿陽市場，所謂的

56、網(wǎng)絡(luò)是常來購買產(chǎn)品的客戶，不能滿足總代理的基本要求。（7）營銷資源浪費嚴重，促銷隊伍基本處于做無用功狀態(tài)。2.廣東市場（1）經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的機會多，X企業(yè)的產(chǎn)品有很多市場機會，但是由于商業(yè)客戶的選擇和開發(fā)有問題，絕大多數(shù)市場處于空白狀態(tài)。（2）終端拓展思路有問題，終端不是源于分銷商開發(fā)的，而是業(yè)務(wù)代表自行開發(fā)終端。（3）普寧商業(yè)庫存量很大，目前庫存貨物2000多件。（4）業(yè)務(wù)代表在商業(yè)客戶選擇和維護上有問題。3.湖南市場（1）產(chǎn)品資源分散：X企業(yè)在湖南的經(jīng)銷商較多，產(chǎn)品資源大部分分散于四個經(jīng)銷商手中，自營隊伍現(xiàn)在能做的只有四個品種。產(chǎn)品資源分散造成X企業(yè)的產(chǎn)品在湖南區(qū)域市場很難形成產(chǎn)品組合，X企

57、業(yè)的產(chǎn)品力較弱。（2）政策更換頻繁：X企業(yè)的產(chǎn)品在湖南市場上頻繁更換政策，使客戶失去長期合作的信心。（3）經(jīng)銷商的資源和能力良莠不齊：一些省級經(jīng)銷商并沒有相應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)和資金實力，影響產(chǎn)品上量。一些經(jīng)銷商惡意沖貨、竄貨行為擾亂了市場秩序。 （4）直接走終端的模式上量乏力：湖南大部分地區(qū)的自營品種的業(yè)務(wù)模式采取撇開經(jīng)銷商、自己直接開發(fā)終端，采取物流配送的方式進行的，此種模式?jīng)]有借用經(jīng)銷商的力量擴展市場，導致產(chǎn)品上量乏力。（5）湖南市場往外竄貨的情況較為嚴重，已經(jīng)危及到周邊其他地區(qū)的價格體系。4.浙江市場（1）招標能力較弱：招標能力弱、產(chǎn)品中標價格低導致市場操作空間較小、上量乏力。（2）經(jīng)銷商與自營隊

58、伍市場尚未完全交接：目前浙江局部市場交給經(jīng)銷商后，市場還存在未處理存貨等現(xiàn)象，需要妥善交接處理。（3）部分經(jīng)銷商投機心理較重。（4）業(yè)務(wù)代表忠誠度較低。五、總結(jié) 經(jīng)過深度訪談和市場調(diào)研，項目組認為X企業(yè)的營銷體系亟待重新構(gòu)建，營銷團隊需要重新調(diào)整和建設(shè)，X企業(yè)未來營銷突圍的支撐在于有較好的產(chǎn)品和在部分區(qū)域市場有較好的市場基礎(chǔ)。變革是短暫的陣痛，發(fā)展是永久的話題，X企業(yè)的領(lǐng)導層必須改變經(jīng)營思路，用現(xiàn)代企業(yè)管理模式替代陳舊的、粗放的經(jīng)營模式，打造能征善戰(zhàn)和服從指揮的營銷團隊。只有這樣，X企業(yè)才能在新醫(yī)改大環(huán)境下獲得生存機會，才能在未來的競爭中獲得發(fā)展機會。第3節(jié) 制藥企業(yè)要突破固有的營銷思維目前，

59、醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展面臨著重要的轉(zhuǎn)型期，從市場創(chuàng)新、策略創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新等方面入手確實是突破競爭困境的有效手段，而商業(yè)模式的創(chuàng)新、戰(zhàn)略的創(chuàng)新才是有最強生命力和最具競爭優(yōu)勢的創(chuàng)新。以下是筆者對醫(yī)藥營銷模式的思考。本土醫(yī)藥企業(yè)現(xiàn)狀：我國大部分醫(yī)藥企業(yè)制造和銷售的是仿制藥，仿制藥的成本低，能獲得較高的利潤，自然沒有幾個廠家愿意投入大量資金開發(fā)原研藥了。而新標簽規(guī)定只有原研藥才能獲得新商品名，仿制藥不能獲得商品名，那么仿制藥必然陷入價格大戰(zhàn)。新標簽規(guī)定：在藥品包裝中，通用名的字體必須是商品名字體的兩倍；通用名字體顏色應(yīng)當使用白色或黑色，與淺色或深色背景形成強烈的反差。以往藥品包裝是將通用名的顏色變淺，

60、力圖實現(xiàn)商品名視覺效果最大化，而且以前通用名的字體只有商品名的一半。這種做法維護了消費者的知情權(quán)，首先消費者知道了藥品的通用名，然后再根據(jù)藥廠購買產(chǎn)品。這對仿制藥的打擊很大，藥廠的知名度與美譽度越高，企業(yè)的產(chǎn)品越暢銷，這也壓縮了小藥廠的生存空間。 國家出重拳打擊醫(yī)藥銷售的商業(yè)賄賂行為，進一步規(guī)范醫(yī)藥銷售渠道。尤其在醫(yī)院，進場費和醫(yī)生回扣已經(jīng)是商業(yè)慣例，反商業(yè)賄賂法會讓醫(yī)生和醫(yī)院領(lǐng)導有所顧忌，因此，醫(yī)院銷售的主體將從銷售帶金向真正的學術(shù)推廣過渡。當然銷售帶金也不可能在短期內(nèi)消失，因此，源于外資藥廠的學術(shù)推廣醫(yī)藥銷售模式將是醫(yī)院銷售的主要模式。過去的行規(guī)是醫(yī)生的處方費是藥品零售價的15%30、高的