1、第三章 組織變革變革是組織的常態(tài)，也是管理人員面對(duì)的常態(tài)。應(yīng)付變革是管理工作中不可或缺的部分本章要點(diǎn)3.1組織變革的動(dòng)因3.2組織變革模式3.3組織變革的方法3.4組織變革的障礙3.5組織變革的壓力及其管理3.1組織變革的動(dòng)因 組織變革是指根據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化的要求，組織不斷進(jìn)行調(diào)整與完善的過程。 外部環(huán)境因素 內(nèi)部環(huán)境因素外部環(huán)境因素整個(gè)宏觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化科技進(jìn)步的影響資源變化的影響競爭觀念的改變動(dòng)態(tài)環(huán)境在動(dòng)態(tài)環(huán)境下，組織變革任務(wù)較繁重環(huán)境復(fù)雜性環(huán)境易變性簡單復(fù)雜多變穩(wěn)定 大眾日用品 服飾化妝品 飛機(jī)，高科技產(chǎn)品 一般機(jī)械，設(shè)備，工具類產(chǎn)品內(nèi)部環(huán)境因素組織機(jī)構(gòu)適時(shí)調(diào)整的要求保障信息暢通的要求

2、克服組織低效率的要求快速?zèng)Q策的要求提高組織整體管理水平的要求經(jīng)營戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)單一經(jīng)營直線職能型，職能型基于項(xiàng)目的經(jīng)營活動(dòng)矩陣型快速應(yīng)變的經(jīng)營活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)型副產(chǎn)品型多種經(jīng)營 附有單獨(dú)核算單位的直線職能型，職能型相關(guān)型多種經(jīng)營產(chǎn)品事業(yè)部制非相關(guān)型多種經(jīng)營 子公司制相連型多種經(jīng)營混合結(jié)構(gòu)制企業(yè)生命周期形成期成長期成熟期衰退期績效衰退期成熟期成長期形成期這時(shí)的企業(yè)生存能力比較弱，市場占有率低，管理水平差，市場地位還不穩(wěn)定，很容易受到原有企業(yè)的威脅，風(fēng)險(xiǎn)性高，而且最為重要的問題是資金匱乏。這一階段的企業(yè)較有活力，企業(yè)家精神供應(yīng)充足。 處于成長期的企業(yè)可以在比較短的時(shí)間內(nèi)獲得較高速的成長，規(guī)模經(jīng)濟(jì)開始產(chǎn)生作用

3、，企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力增強(qiáng)，市場占有率大幅提高，員工人數(shù)也增加，主業(yè)也日益明顯，抵御市場風(fēng)浪的力量也得以加強(qiáng)。缺點(diǎn)或風(fēng)險(xiǎn)在于：一是企業(yè)容易陷入創(chuàng)業(yè)者陷阱；二是戰(zhàn)略盲動(dòng)；三是制度化。進(jìn)入成熟期的企業(yè)成長速度會(huì)放緩，但利潤率卻會(huì)提高。一般這種企業(yè)都是大型企業(yè)，生產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)很大，市場占有率也很高，競爭對(duì)手已經(jīng)不太容易撼動(dòng)其地位，因而不需要再做大量的投入，就可以獲得比較好的收益。但缺點(diǎn)在于靈活性大大降低，企業(yè)內(nèi)官僚主義盛行，威脅到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。成熟期后期的企業(yè)一般都開始考慮多元化經(jīng)營的問題，以尋求新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。 成熟期的企業(yè)如果不能成功地進(jìn)行脫成熟化和蛻變的話，就將成為衰退企業(yè)。企業(yè)步入衰退期的原因很復(fù)雜

4、，但以下幾種主要原因普遍存在。一是企業(yè)隨某個(gè)關(guān)鍵人物的離去而衰退；二是隨產(chǎn)品或服務(wù)市場的消亡而衰退；三是隨技術(shù)的落后而衰退；四是由于企業(yè)組織的老化而使企業(yè)失去活力或生命力，企業(yè)隨之衰退。 企業(yè)衰退的征兆不良觀念的縮影美國AT&T前任總裁在企業(yè)成長的哲學(xué)中指出，大企業(yè)的衰退并非沒有預(yù)兆，這種預(yù)兆經(jīng)常表現(xiàn)為以下7個(gè)明顯的信號(hào)。固守陳舊的作業(yè)方法，總認(rèn)為舊的方法最好而不愿意革新；沒有設(shè)定新的企業(yè)目標(biāo)，決策帶有很大的盲目性；反省思考能力逐漸減退，整日糾纏于外部事務(wù)；制度主義過于根深蒂固，無法用寬松而有彈性的制度來適應(yīng)日益變化的環(huán)境；進(jìn)取的積極性逐漸消失，使得無數(shù)千載難逢的機(jī)會(huì)從眼前溜走；新人被老人的經(jīng)

5、驗(yàn)所束縛，新來的年輕人盡管敢闖能干，但卻得不到升遷的機(jī)會(huì)，因?yàn)槁毼欢急弧坝薪?jīng)驗(yàn)的”人占據(jù)了；無法寬容批評(píng)，缺乏虛心接受不同意見的胸懷。3.2組織變革模式靜水行船式的變革：變革只是插曲 這種變革觀念還統(tǒng)治著管理實(shí)踐和理論，最為流行的是勒溫模式，將變革看成是對(duì)組織均衡狀態(tài)的打破。 這種變革觀對(duì)于穩(wěn)定環(huán)境的大多數(shù)組織而言是適用的，但對(duì)于當(dāng)前管理者面臨的環(huán)境而言，逐漸過時(shí)。激流泛舟式的變革：變革是一種自然狀態(tài) “如果你觀察我一周的工作，你就會(huì)知道我是在領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)不斷變革的產(chǎn)業(yè)中的一家不斷變革的企業(yè)?！崩諟啬Ｊ嚼諟兀↘.Lewin）認(rèn)為，成功的組織變革應(yīng)遵循以下三個(gè)步驟：解凍現(xiàn)狀、移動(dòng)到新狀態(tài)、重新凍結(jié)新

6、變革使之持久。該模式主要是針對(duì)員工的心理態(tài)度和行為的。在該模式看來，一個(gè)系統(tǒng)每時(shí)每刻的行為本質(zhì)上是兩組對(duì)立的相反作用的結(jié)果，一組力量努力保持現(xiàn)狀，另外一種組力量在正確改變現(xiàn)狀，兩組力量達(dá)到均勢時(shí)，企業(yè)的行為就會(huì)保持一種平衡狀態(tài)。勒溫模式組織變革可以采用兩種辦法，可以增加推動(dòng)改革的力量，也可以削弱保持現(xiàn)狀的力量。在勒溫模式看來，采用減弱保持現(xiàn)狀力量的辦法所產(chǎn)生的壓力和阻力要小于采取加強(qiáng)變革力量的做法所產(chǎn)生的壓力和阻力。因此，減弱保持現(xiàn)狀力量的做法是更加有效地推動(dòng)改革的步驟。百日維新為什么失敗？組織變革的過程 解凍變革再凍結(jié)解凍：是實(shí)施變革的前奏。1、該階段主要任務(wù)是發(fā)現(xiàn)組織變革的動(dòng)力，營造危機(jī)感

7、，塑造出改革乃是大勢所趨的氣氛，2、采取措施克服變革阻力；3、同時(shí)具體描繪組織變革的藍(lán)圖，明確組織變革的目標(biāo)和方向，以形成待實(shí)施的比較完善的組織變革方案。改革：1、任務(wù)是按照所擬定的變革方案的要求開展具體組織變革運(yùn)動(dòng)或行動(dòng)，使組織從現(xiàn)有模式向目標(biāo)模式轉(zhuǎn)變。2、改革分為試驗(yàn)和推廣兩個(gè)步驟。凍結(jié)：采取措施保證新的行為方式和組織形態(tài)能夠不斷得到強(qiáng)化和鞏固。這就是凍結(jié)或重新凍結(jié)階段，缺乏這一階段，變革的成果有可能退化消失。3.3組織變革的方法結(jié)構(gòu)性變革流程主導(dǎo)性變革以人為中心的變革結(jié)構(gòu)人員技術(shù)復(fù)雜性、正規(guī)化、集權(quán)化、職務(wù)設(shè)計(jì)工作過程、方法和設(shè)備工作態(tài)度、期望、認(rèn)知和行為促進(jìn)創(chuàng)新創(chuàng)造力：感識(shí)、孵化、靈感

8、、創(chuàng)新文化因素接受模棱兩可容忍不切實(shí)際外部控制少接受風(fēng)險(xiǎn)容忍沖突注重結(jié)果強(qiáng)調(diào)開放系統(tǒng)結(jié)構(gòu)因素有機(jī)式結(jié)構(gòu)充足的資源單位間密切的溝通人力資源因素培訓(xùn)與發(fā)展收入高工作保障有創(chuàng)造性的員工激發(fā)創(chuàng)新企業(yè)家精神企業(yè)家精神機(jī)會(huì)導(dǎo)向而不是資源導(dǎo)向。快速響應(yīng)、果斷行動(dòng)，而不是行動(dòng)遲緩、貽誤戰(zhàn)機(jī)。 謹(jǐn)慎的、分階段的投入，而不是一次性的大規(guī)模投入。重要的是利用和調(diào)度資源的能力，而不是擁有資源。保持直接接觸和信息渠道的暢通，使用扁平的、多樣化非正式網(wǎng)絡(luò)，而不是遵守正式的等級(jí)。 擴(kuò)張導(dǎo)向和潛力導(dǎo)向而不是短期收益率導(dǎo)向的報(bào)酬政策。 戰(zhàn)略導(dǎo)向 機(jī)會(huì)承諾 資源投入 報(bào)酬哲學(xué) 管理結(jié)構(gòu) 資源控制 傳統(tǒng)管理者 企業(yè)家 主要?jiǎng)訖C(jī) 晉

9、升及其他傳統(tǒng)公司的獎(jiǎng)賞，如擁有辦公室、權(quán)利或下屬獨(dú)立性、創(chuàng)新機(jī)會(huì)、 財(cái)務(wù)收益時(shí)間導(dǎo)向 實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo) 實(shí)現(xiàn)5-10年的成長 活動(dòng) 授權(quán)和監(jiān)督 直接參與 風(fēng)險(xiǎn)傾向 低 適度 對(duì)失敗和錯(cuò)誤的觀點(diǎn) 避免 接受 業(yè)務(wù)流程重組 業(yè)務(wù)流程重組（Business Process Reengineering ，簡稱BPR），又稱流程再造，這一概念是美國管理專家邁克爾哈默于1990年提出的。其定義是：對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性地再思考和徹底性再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和反應(yīng)速度等方面業(yè)績的巨大改善。這一理念的提出引發(fā)了美國各大公司的業(yè)務(wù)流程重組熱潮。運(yùn)用原則BPR強(qiáng)調(diào)流程中每個(gè)環(huán)節(jié)上的活動(dòng)盡可能實(shí)現(xiàn)最大化

10、增值、減少無效或不增值的活動(dòng)，并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標(biāo)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動(dòng)。企業(yè)應(yīng)該審視客戶、企業(yè)、供應(yīng)商三個(gè)群體中間的所有流程，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)選擇不同的切入點(diǎn)，目標(biāo)就是更快更好地服務(wù)于顧客。比如，聯(lián)想集團(tuán)從企業(yè)與客戶關(guān)系的管理切入，以客戶為中心發(fā)展業(yè)務(wù)并重新設(shè)立組織結(jié)構(gòu)，由以“產(chǎn)品群”劃分的事業(yè)部制改組為“以客戶為中心”的六大業(yè)務(wù)群組。流程再造要從整體規(guī)劃，然后分步實(shí)施，從局部的關(guān)鍵流程改造入手。從整體上結(jié)合組織目前情況下進(jìn)行企業(yè)流程再造規(guī)劃，制定出來一個(gè)流程再造的戰(zhàn)略步驟圖，然后按照步驟圖開始實(shí)施，實(shí)施過程中優(yōu)選局部的關(guān)鍵流程來開展業(yè)務(wù)再造。3.4組織變革的

11、障礙個(gè)體阻力對(duì)未知的恐懼經(jīng)濟(jì)因素選擇性信息加工習(xí)慣安全組織阻力對(duì)現(xiàn)有資源分配的威脅經(jīng)濟(jì)因素對(duì)現(xiàn)有權(quán)力關(guān)系的威脅結(jié)構(gòu)慣性有限的變革點(diǎn)對(duì)專業(yè)知識(shí)的威脅群體慣性委任有威信的領(lǐng)導(dǎo) 消除組織變革阻力的辦法增強(qiáng)心理適應(yīng)必要的妥協(xié) 行政強(qiáng)制 高層管理部門的支持 參與制宣傳教育利用群體動(dòng)力3.5組織變革的壓力及其管理壓力是在動(dòng)態(tài)競爭環(huán)境下，個(gè)人面對(duì)種種機(jī)遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成的一種心里負(fù)擔(dān)。對(duì)許多員工來說，變革會(huì)形成壓力，他們感覺筋疲力盡。壓力可以帶來正面激勵(lì)效果也可以造成負(fù)面影響。有效的壓力能使運(yùn)動(dòng)員、舞臺(tái)演員或員工在重要時(shí)刻表現(xiàn)出最高的水平。潛在的壓力變?yōu)檎鎸?shí)的壓力，有兩個(gè)條件，一是結(jié)果的不確定

12、性，二是該結(jié)果必須很重要。壓力的征兆生理方面：高血壓、心臟病、過勞死心理方面：不滿意、緊張、焦慮、煩躁和拖沓行為方面：缺勤、離職、酗酒、失眠、過度吸煙壓力產(chǎn)生的原因壓力因子任務(wù)要求角色要求人際關(guān)系要求組織結(jié)構(gòu)會(huì)增加壓力組織領(lǐng)導(dǎo)代表管理層的監(jiān)督風(fēng)格產(chǎn)生壓力的個(gè)人因素：家庭、個(gè)人經(jīng)濟(jì)問題及性格 A型性格：一種強(qiáng)烈的時(shí)間緊迫感，超強(qiáng)的競爭動(dòng)力，對(duì)閑暇時(shí)間不知如何打發(fā)，表現(xiàn)出進(jìn)攻性和好斗性，不能或不愿接受同事的疾病、情緒。 B型性格：從不急切或不耐煩極端的情況下，表現(xiàn)為緊繃的面部和身體肌肉、快速的身體動(dòng)作、咬緊牙關(guān)或握緊拳頭、過多的手勢、激烈說話壓力管理企業(yè)層面的壓力管理第一層次的干預(yù)：壓力核查，確定原因，評(píng)估個(gè)人和企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)程度。第二層次的干預(yù)：認(rèn)識(shí)和了解，重新規(guī)范、規(guī)劃或設(shè)計(jì)，幫助每位員工更好地應(yīng)對(duì)他們的工作環(huán)境；認(rèn)真篩選和選拔求職人員或晉升候選人；認(rèn)真認(rèn)定、篩選和安排A型性格的人。第三層次的干預(yù)：治療性的，勸告、指導(dǎo)和輔導(dǎo)，正確和適當(dāng)?shù)闹委?、病假和恢?fù)的政策規(guī)定，關(guān)于員工身心疾病、精神崩潰等的支援機(jī)制和保健計(jì)劃。個(gè)人層面的壓力管理壓力教育評(píng)