1、.：.；六個(gè)西格瑪在GE人力資源上的運(yùn)用 六個(gè)西格瑪本來是只用在消費(fèi)領(lǐng)域，用來對(duì)質(zhì)量進(jìn)展管理。GE并不是這種方法的締造者，GE從摩托羅拉學(xué)來這種管理方法，卻把它運(yùn)用于企業(yè)管理的方方面面。GE同樣將六個(gè)西格瑪用在了人力資源任務(wù)方面，協(xié)助 提高人力資源任務(wù)的質(zhì)量。 用六個(gè)西格瑪管理人力資源在GE，人力資源任務(wù)從職位出現(xiàn)空缺開場(chǎng)，開展招聘，發(fā)布招聘廣告，到初步挑選，到面試應(yīng)聘者，到選到適宜的人員，到向錄用者發(fā)入職通知，到員工培訓(xùn)，到職業(yè)開展的設(shè)計(jì)與促進(jìn)，到職位提升，然后職位又空缺了，便又重新招聘這是一個(gè)個(gè)的循環(huán)過程。而GE就是用六個(gè)西格瑪來監(jiān)控這整個(gè)過程。GE的人力資源部門將這一過程的詳細(xì)環(huán)節(jié)、程序

2、列出來，分析每個(gè)程序能否有偏頗，使每個(gè)程序都在六個(gè)西格瑪?shù)墓芾碇?。人力資源部會(huì)在招聘周期、招聘費(fèi)用、招聘質(zhì)量三個(gè)主要方面來衡量人力資源部門能否在人才招聘上做好了任務(wù)，會(huì)在這三個(gè)方面制定規(guī)范，按照這個(gè)規(guī)范來執(zhí)行。如今，GE正在公司中推行DMADV程序，對(duì)整個(gè)招聘過程進(jìn)展六個(gè)西格瑪管理(請(qǐng)見上文“最高效的招聘-六個(gè)西格瑪招聘)。招聘周期一定是周期越短越好。假設(shè)某個(gè)崗位要求在天之內(nèi)找到適宜的人選，但結(jié)果沒有完成。公司就會(huì)分析，是市場(chǎng)的緣由呢，還是廣告沒有宣傳到位，還是找錯(cuò)了對(duì)象，或是其他種種緣由，會(huì)找到相關(guān)緣由，提高任務(wù)質(zhì)量。招聘費(fèi)用廣告費(fèi)或獵頭中介費(fèi)用等招聘費(fèi)用或本錢有多大，只需可以實(shí)現(xiàn)招聘目的

3、，一定是費(fèi)用越低越好。GE人力資源部會(huì)制定一個(gè)規(guī)范，要求招聘費(fèi)用在這個(gè)規(guī)范之內(nèi)，這個(gè)規(guī)范也是公司與客戶一同根據(jù)實(shí)踐情況制定的客觀規(guī)范。招聘質(zhì)量招聘到的員工的質(zhì)量要求越高越好。在人才質(zhì)量上，比如，看新員工能否可以度過試用期，假設(shè)一個(gè)員工連試用期都沒過，達(dá)不到公司的要求，就闡明招聘時(shí)面試出了紕漏，沒有真正衡量出應(yīng)聘者的潛力。經(jīng)過六個(gè)西格瑪?shù)墓芾?，GE的人力資源任務(wù)會(huì)得到全方位的提升，提高了效率，降低了費(fèi)用，提升了質(zhì)量。六個(gè)西格瑪管理還表達(dá)在日常的人力資源事務(wù)管理中，從很小的任務(wù)開場(chǎng)，GE都嚴(yán)厲用六個(gè)西格瑪來進(jìn)展管理，保證不出現(xiàn)缺陷。比如人力資源部建立的員工信息庫(kù)，要保證每一名員工的姓名、地址、職位

4、、帳號(hào)等信息的準(zhǔn)確性，不能出任何過失。還如，在員工保險(xiǎn)方面，員工看病報(bào)銷，在報(bào)銷的程序上，包括對(duì)與錯(cuò)、快與慢，有了六個(gè)西格瑪管理，都會(huì)到達(dá)一個(gè)非常理想的形狀，讓員工得到人力資源部稱心的效力。GE人力資源管理中的“次品：發(fā)錯(cuò)工資；報(bào)銷錯(cuò)誤或周期過長(zhǎng)超出設(shè)定的規(guī)范；招聘周期過長(zhǎng)；招聘費(fèi)用過高；招聘的人員質(zhì)量不夠；這些細(xì)微之處只需出現(xiàn)一次錯(cuò)誤，就被視為“次品。 六個(gè)西格瑪簡(jiǎn)介六個(gè)西格瑪是一種以數(shù)據(jù)為根底，追求幾乎完美無暇的質(zhì)量控制的理念、程序和方法。世紀(jì)年代，美國(guó)摩托羅拉公司將其作為一種管理方法，用于改良傳呼機(jī)、挪動(dòng)和其它產(chǎn)品的質(zhì)量控制。西格瑪是一個(gè)描畫運(yùn)作的結(jié)果與規(guī)范值之間偏向的數(shù)理統(tǒng)計(jì)術(shù)語。計(jì)算

5、方法是由詳細(xì)運(yùn)作人員將所加工的單位數(shù)量乘以每單位潛在的失誤，除以實(shí)踐出現(xiàn)的失誤，然后再乘以萬。得出的結(jié)果表示每百萬次操作中所產(chǎn)生的失誤。按此計(jì)算，六個(gè)西格瑪質(zhì)量程度表示在每百萬次消費(fèi)和效力過程中僅出現(xiàn).次錯(cuò)誤，即到達(dá).%的準(zhǔn)確度。五個(gè)西格瑪表示每百萬有次錯(cuò)誤；四個(gè)西格瑪為每百萬有次錯(cuò)誤；三個(gè)西格瑪表示每百萬有次錯(cuò)誤；兩個(gè)西格瑪表示每百萬有次錯(cuò)誤；一個(gè)西格瑪表示每百萬有次錯(cuò)誤。年，GE開場(chǎng)學(xué)習(xí)并實(shí)施六個(gè)西格瑪管理。年初，GE的質(zhì)量程度不高于.個(gè)西格瑪，大約是大多數(shù)美國(guó)企業(yè)的平均程度，這一程度意味著每萬次的操作中有.萬次的失誤。當(dāng)然航空公司是一個(gè)例外，由于任何低于六個(gè)西格瑪?shù)沫h(huán)節(jié)將意味著飛機(jī)失事和

6、生命的代價(jià)，所以他們的質(zhì)量程度超越了七個(gè)西格瑪，即每百萬次操作失誤少于.次。六個(gè)西格瑪管理的優(yōu)點(diǎn)是處理問題可以一次從根本上處理，而不是“治本不治本。經(jīng)過六個(gè)西格瑪?shù)墓芾?，?huì)找到出現(xiàn)“次品的緣由，找到出現(xiàn)錯(cuò)誤的根源。以人為本港口集裝箱碼頭企業(yè)興盛 東渡公司成立于年，是福建省目前規(guī)模最大的港口散件雜貨裝卸企業(yè)，也是廈門獨(dú)一從事國(guó)內(nèi)貿(mào)易集裝箱裝卸業(yè)務(wù)的企業(yè)，是中國(guó)處置進(jìn)口石材的主要分撥中心之一，主營(yíng)大宗糧食、化肥、礦石、鋼材等散件雜貨的裝卸、倉(cāng)儲(chǔ)、中轉(zhuǎn)等業(yè)務(wù)。年至年，東渡公司隸屬于原廈門港務(wù)局；年廈門港進(jìn)展政企分設(shè)后，東渡公司隸屬原廈門港務(wù)集團(tuán)；年廈門港務(wù)集團(tuán)與廈門市國(guó)有資產(chǎn)投資相關(guān)資產(chǎn)勝利進(jìn)展重組

7、置換，更名組建成立廈門港務(wù)控股集團(tuán)公司，并成立了以東渡公司為骨干企業(yè)的廈門港務(wù)開展股份A股企業(yè)。 一、推行下崗分流、減員增效，實(shí)現(xiàn)用工制度改革的平穩(wěn)過度。 東渡公司原有職工一千多人，員工隊(duì)伍的年齡分布為：歲以下職工占總?cè)藬?shù)的%，-歲職工占總?cè)藬?shù)%，歲以上占總?cè)藬?shù)的%。人力資源處于中老年形狀，新生力量較少，企業(yè)文化氣氛較沉悶，缺乏朝氣，致使企業(yè)無法推行一些較先進(jìn)的運(yùn)營(yíng)改革戰(zhàn)略。由于員工隊(duì)伍龐大，也出現(xiàn)了人浮于事、“磨佯工等消極怠工的情況，既影響了企業(yè)消費(fèi)效益，又不利于新生力量的生長(zhǎng)。對(duì)此公司從以下幾方面推行了制度改革： 、召開職工代表大會(huì)，商議并經(jīng)過了，明確規(guī)定了職工辦理內(nèi)部退養(yǎng)和內(nèi)部待崗的必備

8、條件和享用待遇情況。由于內(nèi)退和內(nèi)待職工的待遇制定得較為合理，且與有的在崗崗位相比具有時(shí)間自在、待遇相差不很多的優(yōu)勢(shì)，許多符合條件的職工自愿選擇了退養(yǎng)或待崗，這為企業(yè)推行用工制度改革打下了良好根底。 、制定并建立以職工的崗位職責(zé)、任務(wù)業(yè)績(jī)和實(shí)踐奉獻(xiàn)為主的。縮減后勤機(jī)關(guān)科室人員編制，加強(qiáng)業(yè)務(wù)崗位和一線消費(fèi)、管理崗位編制，同時(shí)在分配制度上向業(yè)務(wù)和消費(fèi)崗位傾斜，以此鼓勵(lì)和吸引優(yōu)秀的人力資源向這些重要崗位流動(dòng)，激發(fā)員工的消費(fèi)和發(fā)明熱情。二、引進(jìn)ISO質(zhì)量認(rèn)證管理體系，在員工招聘、培訓(xùn)與開發(fā)及員工績(jī)效考核等方面貫徹以人為本的管理理念。 、員工招聘堅(jiān)持內(nèi)部招募與外部招募相結(jié)合的方式。 公司人力資源部在人員配

9、置過程中堅(jiān)持要素有用和能位對(duì)應(yīng)原那么，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)職位空缺時(shí)，首先注重從企業(yè)內(nèi)部發(fā)現(xiàn)和發(fā)掘人才，經(jīng)過任務(wù)互換、任務(wù)輪換及內(nèi)部待崗人員重新聘用等方法，從企業(yè)內(nèi)部選拔出適宜的人員補(bǔ)充到空缺崗位上任務(wù)。這在鼓勵(lì)內(nèi)部員工，穩(wěn)定員工隊(duì)伍和調(diào)發(fā)動(dòng)工積極性的同時(shí)，又為企業(yè)節(jié)約了廣告等招聘費(fèi)用。對(duì)于企業(yè)需求的高級(jí)技術(shù)和管理人才，人力資源部那么采取外部招募的方式，在勞動(dòng)力市場(chǎng)或網(wǎng)絡(luò)發(fā)布招聘廣告，或直接到高等院校招聘。 、將培訓(xùn)當(dāng)作是給員工最好的福利。 公司將投資培訓(xùn)當(dāng)作是給員工最好的福利，經(jīng)過培訓(xùn)員工的才干得到提升，同時(shí)有效的培訓(xùn)可以減少事故、降低本錢、提高任務(wù)效率和經(jīng)濟(jì)效益，從而加強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)才干。 公司注

10、重對(duì)新員工的導(dǎo)向任務(wù)。對(duì)剛招聘進(jìn)企業(yè)的新員工進(jìn)展崗前教育，將企業(yè)概略、企業(yè)文化、規(guī)章制度及任務(wù)環(huán)境、任務(wù)內(nèi)容引見給新員工，盡早地培育員工的組織歸屬感，使員工盡快獲得對(duì)環(huán)境和任務(wù)的了解，并投入到任務(wù)中去，這為員工職業(yè)生涯的開展發(fā)明了良好的開端。 員工培訓(xùn)堅(jiān)持按需施教、學(xué)以致用原那么。每年年初公司根據(jù)消費(fèi)運(yùn)營(yíng)需求，結(jié)合崗位特點(diǎn)和員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，找出培訓(xùn)需求，設(shè)置培訓(xùn)目的，按方案組織培訓(xùn)活動(dòng)。如根據(jù)消費(fèi)情況，組織機(jī)械司機(jī)等技術(shù)工人參與技術(shù)練兵活動(dòng)，以此促進(jìn)工人隊(duì)伍素質(zhì)的提高。安排班組長(zhǎng)到優(yōu)秀的消費(fèi)企業(yè)中觀賞學(xué)習(xí)，以提高他們的消費(fèi)管理程度。培訓(xùn)終了后，對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)展評(píng)價(jià)，及時(shí)總結(jié)閱歷與教訓(xùn)，從而近一步

11、提高培訓(xùn)程度。 公司在全員教育培訓(xùn)的同時(shí)，重點(diǎn)教育培訓(xùn)對(duì)企業(yè)的開展起關(guān)鍵作用的指點(diǎn)人才、管理人才和任務(wù)骨干，優(yōu)先教育培訓(xùn)急需人才。采取全部或部分報(bào)銷培訓(xùn)費(fèi)用等方式，鼓勵(lì)員工積極參與提高本身才干素質(zhì)的培訓(xùn)，培育和創(chuàng)建學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化。 、恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用績(jī)效考核，經(jīng)過員工個(gè)人績(jī)效的提高，帶動(dòng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。 員工合同到期或見習(xí)期滿，人力資源部組織該員工所在部門人員對(duì)其進(jìn)展績(jī)效考核，考核內(nèi)容主要包括：職工自然情況；所在部門指點(diǎn)對(duì)該職工各方面情況的鑒定；部門指點(diǎn)和同事對(duì)該職工在職業(yè)品德、協(xié)調(diào)才干、任務(wù)才干和任務(wù)業(yè)績(jī)等方面的評(píng)分。企業(yè)將考評(píng)結(jié)果作為員工合同續(xù)簽、轉(zhuǎn)崗或定崗的重要根據(jù)，并將考評(píng)結(jié)果及時(shí)反響

12、給員工所在部門指點(diǎn)。對(duì)于考評(píng)結(jié)果較差的員工，人力資源部或員工所在部門指點(diǎn)對(duì)其進(jìn)展績(jī)效面談，引導(dǎo)和協(xié)助 其發(fā)現(xiàn)本身的差距，及時(shí)彌補(bǔ)本身的缺乏。企業(yè)經(jīng)過績(jī)效考評(píng)，給員工提供其任務(wù)反響，使其揚(yáng)長(zhǎng)避短，改善績(jī)效，提高才干與素質(zhì)。三、從完善勞動(dòng)合同管理入手，建立吸引和留住高級(jí)人才的約束機(jī)制。 公司培育一個(gè)中高級(jí)人才需求付出不菲的代價(jià)，人才的流失無疑會(huì)帶來直接和間接的經(jīng)濟(jì)損失。為了建立防止人才的流失的約束機(jī)制，公司從規(guī)范勞動(dòng)合同的管理入手，制定了一些有利于開發(fā)、鼓勵(lì)員工的消費(fèi)發(fā)明熱情，留住高素質(zhì)、高技藝人才的規(guī)定。主要有： 、根據(jù)職工的績(jī)效考核、崗位、學(xué)歷和職業(yè)資歷情況，將勞動(dòng)合同的訂立期限分為五年期、三

13、年期和一年期，績(jī)效考核延續(xù)兩次為末位的，公司將對(duì)其調(diào)整崗位甚至待崗。這一做法激發(fā)了國(guó)企職工的危機(jī)認(rèn)識(shí)，有利于職工任務(wù)績(jī)效和本身素質(zhì)的提高。 、在選送業(yè)務(wù)骨干或技術(shù)工人參與費(fèi)用較高的各類培訓(xùn)時(shí)，與其訂立培訓(xùn)協(xié)議。在培訓(xùn)協(xié)議中，企業(yè)商定了職工參與培訓(xùn)后應(yīng)在企業(yè)效力的年限，為企業(yè)發(fā)明相應(yīng)效益及應(yīng)承當(dāng)內(nèi)部培訓(xùn)任務(wù)等要求，如職工培訓(xùn)后違約提出解除或終止合同那么應(yīng)承當(dāng)相應(yīng)的賠償金。京科公司高速生長(zhǎng)背后的管理困惑 京科公司是一家成立于年的民辦集體性質(zhì)的高科技企業(yè)，由中國(guó)某名牌大學(xué)計(jì)算機(jī)系的幾個(gè)青年教師辭職后共同興辦，主要產(chǎn)品是各種工程運(yùn)用軟件和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)集成?？偨?jīng)理兼董事長(zhǎng)李大鑫是一個(gè)敢想、敢干的技術(shù)型的企業(yè)

14、家，一心想將京科辦成中國(guó)未來的微軟(Microsoft)。公司選擇銀行、海關(guān)、民航和稅務(wù)作為主要的目的市場(chǎng)。憑著一股沖勁和對(duì)路的產(chǎn)品，京科實(shí)現(xiàn)了超速生長(zhǎng)。到年，銷售收入己到達(dá)近億元，員工開展到約人。 公司平均每年調(diào)整次組織構(gòu)造。年京科公司運(yùn)用的組織構(gòu)造如圖l所示。 近一年多來，公司的內(nèi)部管理問題越來越讓李總感到苦惱，尤其是員工的士氣不高、埋怨較多、效力質(zhì)量下降和員工的流失率居高不下。李總在公司的各種場(chǎng)所，總是不失時(shí)機(jī)地向大家宣傳“以開展民族高科技為己任，是時(shí)代賦予他們這一代青年的期望，想以此添加公司的凝聚力，但收效不大。于是，他責(zé)成公司的人事任務(wù)人員張明作了一個(gè)不記名的調(diào)查。其了解的根本情況是

15、：有%的員工對(duì)目前的工資極不稱心，%表示根本稱心；%的工程師表示來京科的目的是學(xué)技術(shù)，未來對(duì)本人的出路和身價(jià)會(huì)很有用；%的員工表示在京科任務(wù)有樂趣，由于公司絕大多數(shù)是年輕的同齡人；%的中層經(jīng)理以為公司高層對(duì)他們?nèi)蝿?wù)的辛勞不了解，對(duì)他們?yōu)楣舅鞯姆瞰I(xiàn)成認(rèn)不夠，補(bǔ)償?shù)囊膊粔颍?的員工以為下海打工一圖掙錢，二圖學(xué)身手，至于成為中國(guó)未來的微軟(Microsoft)，那是老板的事，想不了那么遠(yuǎn)，本人干了今天，明天會(huì)不會(huì)被老板“炒魷魚還不得而知呢；辭職分開公司進(jìn)入外企的員工或被“獵頭公司挖走進(jìn)入外企的員工中有%的人表示在外企的工資比原來在京科的工資要高出%-%。 帶著困惑，有一次李大鑫到美國(guó)調(diào)查時(shí)向美國(guó)

16、的一個(gè)管理咨詢顧問大衛(wèi)進(jìn)展了討教。大衛(wèi)通知他：“在高科技行業(yè)，員工高流動(dòng)是一個(gè)正常的景象，公司不用要留住一切的員工，甚至要堅(jiān)持一定比率的淘汰率，應(yīng)該廣開渠道，多招人、多淘汰，大浪淘沙，重要的是要留住那些一旦分開會(huì)動(dòng)搖公司根本業(yè)務(wù)的人。大衛(wèi)還建議京科應(yīng)該逐漸建立一個(gè)機(jī)制和任務(wù)流程，使公司逐漸擺脫對(duì)員工個(gè)人的依賴。李大鑫覺得大衛(wèi)的意見很有道理。 回國(guó)后，李大鑫首先著手對(duì)工資構(gòu)造進(jìn)展了改革，他發(fā)現(xiàn)以前的工資構(gòu)造沒有拉開檔次，%的工程師月工資在到元之間。于是，建立起一個(gè)工程師評(píng)級(jí)的制度，將工程師劃分為個(gè)等級(jí)，對(duì)每個(gè)等級(jí)都建立了嚴(yán)厲的評(píng)級(jí)規(guī)范，并規(guī)定每半年評(píng)選一次。其中，一級(jí)工程師是必需留住的人，按照外

17、企同等的工資和福利待遇規(guī)范對(duì)待，月工資和福利平均元；二級(jí)工程師是需求爭(zhēng)取的，月工資和福利平均元；三級(jí)工程師是至少有年以上實(shí)踐技術(shù)工程閱歷的，每月平均元；四級(jí)每月元，五級(jí)每月平均元。 這一招在公司內(nèi)立刻產(chǎn)生了較大的反響，有人支持，有人提出了異議，尤其張明帶頭反對(duì)。張明來京科任務(wù)已有一年半的時(shí)間，如今正利用業(yè)余時(shí)間在某大學(xué)念MBA，對(duì)人力資源的開發(fā)與管理有特別的興趣，立志未來有時(shí)機(jī)做一個(gè)大公司的人力資源總監(jiān)或者是從事人力資源開發(fā)方面的管理咨詢。他在京科現(xiàn)主要從事工資、獎(jiǎng)金發(fā)放和員工培訓(xùn)任務(wù)。他以為李總經(jīng)理的作法是治本不治本，首先他對(duì)高科技企業(yè)員工高流動(dòng)屬正常景象這個(gè)觀念不以為然。張明說：“這首先是

18、一個(gè)心態(tài)的問題，假設(shè)公司老板以為員工高流動(dòng)是一件正常的事，那公司就會(huì)出現(xiàn)高流動(dòng)。這個(gè)心態(tài)很壞，它會(huì)使公司失去對(duì)員工進(jìn)展長(zhǎng)期培訓(xùn)和建立員工職業(yè)開展方案的興趣，呵斥公司與員工之間的彼此不信任。張明以為將員工劃分為三六九等會(huì)使員工之間失去合力，呵斥更多的矛盾，使人事任務(wù)更加難做。 京科公司不斷未設(shè)人事部，一來是沒有找到適宜的人事經(jīng)理；二來是公司的市場(chǎng)開辟占去了李總的許多精神，真實(shí)無暇顧及，所以張明直接受李總管轄。觀念的差距導(dǎo)致李總與張明經(jīng)常有些小摩擦，李總的方案到張明手中實(shí)施總會(huì)打些小折扣。李總覺得張明的觀念雖然有些道理，但理想化的顏色較濃，能夠?qū)WMBA實(shí)際太多的人都這樣。另外，顧問就是顧問，哪里知

19、道老板的壓力。 最近發(fā)生了一件事，使李總和張明的矛盾開場(chǎng)激化。行政部有一位女員工柴麗，最近延續(xù)一周沒來上班，也沒有請(qǐng)假。她擔(dān)任固定資產(chǎn)管理，任務(wù)踏實(shí)，就是性格比較內(nèi)向，與行政部王經(jīng)理平常關(guān)系不合。行政部王經(jīng)理雖然有她家的，但沒有與她聯(lián)絡(luò)。第二周當(dāng)她來上班時(shí)，行政部王經(jīng)理以違反公司規(guī)定為由要解雇她；張明了解原委，發(fā)現(xiàn)原來她的家庭關(guān)系不斷很緊張，她的丈夫打了她，兩人鬧著要離婚。張明希望王經(jīng)理給她一次時(shí)機(jī)，不要解雇她，王經(jīng)理不贊同，張明又找到李總反映情況。李總找到王經(jīng)理，王經(jīng)理說：“柴麗家里即使是天塌下來，也不應(yīng)該有事不預(yù)先請(qǐng)假。假設(shè)公司員工以后都像她那樣，今后還如何去管理?李總覺得王經(jīng)理的話也在理

20、，況且招一個(gè)資產(chǎn)管理員也很容易，就尊重部門經(jīng)理的意見吧！過了幾天，柴麗來公司結(jié)賬，到人事辦理離任手續(xù)，她向張明提出了一個(gè)要求，希望借他的電子郵件向公司全體員工道個(gè)別，張明贊同了。她的電子郵件的內(nèi)容是：“我要走了，贊賞大家對(duì)我在京科任務(wù)期間給予的大力支持，祝大家交好運(yùn)！ 柴麗離任后的第二天，李總走進(jìn)了張明的辦公室，對(duì)張明正色道：“聽說他將計(jì)算機(jī)借給柴麗向全公司發(fā)電子郵件，他是不是想動(dòng)搖我的軍心呀?他人將計(jì)算機(jī)借給她發(fā)郵件還可以了解，他作為一名人事任務(wù)人員，通暢連一點(diǎn)原那么也沒有?！拔遥瑥埫魉坪踹€想做一點(diǎn)申辯?！八煤梅此及?！李總說完轉(zhuǎn)身就走了。思索題：.中國(guó)如今有一批企業(yè)，由于發(fā)現(xiàn)了對(duì)路的產(chǎn)品、

21、選擇了生長(zhǎng)的市場(chǎng)，企業(yè)的銷售額得到了超凡規(guī)的增長(zhǎng)，然而內(nèi)部管理沒有及時(shí)地跟進(jìn)，結(jié)果管理限制了公司的繼續(xù)生長(zhǎng)，有的公司甚至?xí)一ㄒ滑F(xiàn)，經(jīng)過了短暫的輝煌，就倒閉了。國(guó)外管理學(xué)者稱這種景象為“青春期綜合癥。中國(guó)的宏觀經(jīng)濟(jì)曾閱歷了延續(xù)多年的高速開展，這意味著微觀上會(huì)有一批企業(yè)的開展是超凡規(guī)的，但它們的管理情況如何?能否順應(yīng)進(jìn)一步開展的需求？能否有不同程度的“青春期綜合癥病癥?請(qǐng)結(jié)合本案例和他身邊所接觸到的企業(yè)實(shí)例對(duì)此進(jìn)展評(píng)論。.李總以為張明的觀念雖然有道理，但理想化顏色較濃，缺乏可操作性，您能否贊同李總的看法。假設(shè)您是張明，您會(huì)怎樣進(jìn)一步壓服李總接受他的觀念? .在對(duì)待柴麗的態(tài)度上，您以為張明的做法能否

22、喪失了原那么?假設(shè)他是張明，您會(huì)如何處置這件事?為什么這樣處置?.他能否贊同李總的工資改革方案?試分析這種方案的利弊。他對(duì)提高該方案的實(shí)施效果有何進(jìn)一步的建議?南港電子公司 南港電子公司坐落在中國(guó)沿海一個(gè)大開放城市，是制造精細(xì)電子儀器的合資企業(yè)，到目前為止，正式合資已近一年了?？偨?jīng)理保羅馬洛面對(duì)著所獲得的成果及所發(fā)生的問題可謂喜憂參半。喜的是公司在這一年時(shí)間里已獲得相當(dāng)成果，某項(xiàng)主要產(chǎn)品獲得了國(guó)際權(quán)威電子機(jī)構(gòu)認(rèn)可的質(zhì)量合格證書，前不久美國(guó)一家雜志的記者來訪，保羅還大談一通公司進(jìn)展；憂的是工人們的不滿心情溢于言表，不僅牢騷很多，而且任務(wù)消極被動(dòng)。他就曾親眼見到一些工人上班時(shí)間打磕睡，有人甚至坐在

23、機(jī)床上休憩。中國(guó)人幾乎是個(gè)謎，不但跟美國(guó)人大不一樣，就跟他打過交道的幾個(gè)東南亞國(guó)家的工人也不同。近來通暢有多名工人正式打報(bào)告要求調(diào)回原單位，聽說還有更多人有此意向，這直接影響到公司的任務(wù)效率及質(zhì)量，必需下決心及時(shí)加以處理。記得有人曾提示他，到中國(guó)搞管理要留意文化差別，但他覺得，問題在于這些中國(guó)人的思想認(rèn)識(shí)跟不上西方的現(xiàn)代管理方法。 合資前后 南港電子公司是由中、美、港三方合資的企業(yè)，首期投資額為千萬美圓。中方由南江電子總公司出資入股，占股權(quán)；美方由BW公司出資，占股權(quán)；港方DK公司占股權(quán)。廠址直接設(shè)在南江電子總公司下屬的南江導(dǎo)航雷達(dá)廠，干部與職工也大多是雷達(dá)廠的原班人馬。 該雷達(dá)廠前身，l廠本

24、來是一家消費(fèi)海軍用雷達(dá)的軍工企業(yè)，年代初軍轉(zhuǎn)民時(shí)，成為電子局下屬綜合性電子企業(yè)“南江電子總公司的一家分廠，原廠里的大部分現(xiàn)役軍人也都直接轉(zhuǎn)業(yè)，繼續(xù)留在雷達(dá)廠任務(wù)。 隨著改革開放，搞活經(jīng)濟(jì)等政策的不斷深化，南江電子總公司的業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)展，技術(shù)力量的開展已跟不上情勢(shì)。年，為了利用外資，引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備、技術(shù)和管理方法，南江電子總公司開場(chǎng)積極尋覓合資的外商同伴。他們首先找到的是香港的DK公司，該公司與美國(guó)大型電子企業(yè)BW公司有傳統(tǒng)的聯(lián)絡(luò)，BW公司是名列美國(guó)大家之一，享有盛譽(yù)的跨國(guó)性大企業(yè)，其電子產(chǎn)品中也不乏軍工用品，與國(guó)防機(jī)構(gòu)聯(lián)絡(luò)較多。經(jīng)過DK公司牽線搭橋，南江與BW談判了年之久，終于達(dá)成三家合資協(xié)議，年

25、月，正式宣告“南港電子公司成立。南江電子總公司的總經(jīng)理兼任合資企業(yè)董事長(zhǎng)，Bw公司的保羅馬洛被任命為總經(jīng)理，中方的程殿豪和港方的何士斌分別擔(dān)任主管消費(fèi)和財(cái)務(wù)的副總經(jīng)理。由于何士斌是位資深的財(cái)會(huì)專家，閱歷豐富，因此兼任公司的總會(huì)計(jì)師。程殿豪原是南江導(dǎo)航雷達(dá)廠的廠長(zhǎng)，年畢業(yè)于某重點(diǎn)大學(xué)電子系，后被分配到海軍，從事技術(shù)任務(wù)。年代初，被提拔作管理干部，直到年擔(dān)任起了廠主管消費(fèi)的副廠長(zhǎng)；成立南江導(dǎo)航雷達(dá)廠時(shí)；他又被提升為廠長(zhǎng)。 保羅今年歲，曾在海軍服役，擔(dān)任技術(shù)軍官，退役后參與BW公司，不斷從事電子產(chǎn)品的銷售，作過地域銷售經(jīng)理，也曾在馬來西亞等幾個(gè)東南亞國(guó)家中BW的分公司擔(dān)任過總經(jīng)理，成果可觀。他知道B

26、W公司在中國(guó)投資是看中了中國(guó)市場(chǎng)的宏大潛力及廉價(jià)勞力。初訪南江導(dǎo)航雷達(dá)廠時(shí)，保羅對(duì)那里的技術(shù)力量和產(chǎn)質(zhì)量量印象很深，但該廠的管理很落后，基層管理者整天在一線干活，象個(gè)高級(jí)技工，責(zé)任不明，賞罰不清，大鍋飯景象嚴(yán)重。他決心向南港推行西方的管理制度，改動(dòng)現(xiàn)狀。 在合資的過程中，原南江導(dǎo)航雷達(dá)廠的工人、干部可自愿與新公司重新簽定合同，不愿簽合同者，回南江電子總公司重新分配。由于南江電子總公司歷來效益不錯(cuò)，職工福利在該地域范圍內(nèi)是數(shù)一數(shù)二的，因此很多職工對(duì)能否參與合資企業(yè)猶疑不決，加上傳統(tǒng)的以為合資企業(yè)任務(wù)無保證，更使一些工人下不了決心。在此情況下，南江電子總公司決議保證合資企業(yè)中原雷達(dá)廠職工(新招聘者

27、除外)，可享用南江電子總公司原有的一切待遇，并且一旦被合資企業(yè)解雇，南江電子總公司將擔(dān)任重新安排任務(wù)。最后，原名雷達(dá)廠職工中，有人與新公司正式簽定了合同。 合資后，公司對(duì)組織構(gòu)造進(jìn)展了重新調(diào)整，總監(jiān)以上的正職均由美方派人擔(dān)任，正職經(jīng)理也部分由美方擔(dān)任；對(duì)中方管理人員也進(jìn)展了重新安排，除上層管理者由總經(jīng)理任命外，對(duì)基層管理者采取了“優(yōu)化組合的方式：經(jīng)理任命主任，主任再挑選手下的班組長(zhǎng)和工人。落選的前雷達(dá)廠干部到基層當(dāng)工人。 保羅還親身與擔(dān)任人事與培訓(xùn)經(jīng)理的羅賓一道，為主任及經(jīng)理們制定了嚴(yán)厲的職務(wù)闡明，規(guī)定他們不許親身干工人的任務(wù)，要承當(dāng)起管理者的責(zé)任來。同時(shí)，他們制定并實(shí)行了嚴(yán)厲的等級(jí)制度：公司

28、自上而下共分級(jí)，總經(jīng)理、副總經(jīng)理為級(jí)，總監(jiān)為一級(jí)，經(jīng)理為一級(jí)，主任為級(jí)，工人為級(jí)；在工人的級(jí)別當(dāng)中，每一部門有相應(yīng)的名額比例，只能按比例提級(jí)。為刺激工人的積極性，在級(jí)別工資上也拉開檔次，保羅希望經(jīng)過突破原來工人與管理者收入差別不大的傳統(tǒng)，刺激管理者真正承當(dāng)起責(zé)任來。合資后工人與管理者的實(shí)踐收入差距較大，每月工人與主任的總收入差可達(dá)元左右。 合資以來的問題 據(jù)大致了解，公司中約有二百人不滿現(xiàn)狀，消費(fèi)遭到一定程度的影響，但由于主任和經(jīng)理們嚴(yán)厲的控制，義務(wù)還勉強(qiáng)可以完成。 保羅對(duì)此覺得幾乎不可思議，他想到，合資后工人的工資普遍至少添加了三分之一，他們不但不好好干活，通暢還有人要走。要走嗎，他們并不稀

29、罕，反正有的是人要來，但不該那么廉價(jià)了他們。如今他們走了以后還可到南江電子總公司找份好任務(wù)。合同中的這一條，當(dāng)初定的時(shí)候我就不贊同，假設(shè)沒有這條后路，看他們還鬧著要走?合資以后招來的那些人，就聽話多了。 為了更深一步了解各方面的意見，找到處理問題的方法，保羅從某咨詢機(jī)構(gòu)請(qǐng)來一位調(diào)查員，以中方代表的身份，聽取各層次人員對(duì)合資以來公司運(yùn)營(yíng)的意見和看法。經(jīng)過一段時(shí)間的任務(wù)，調(diào)查員向保羅遞交了一份書面報(bào)告，照實(shí)反映了各個(gè)層次人員的想法，其中令保羅感到不測(cè)的是，中上層管理人員也牢騷滿腹。 程殿豪：我雖是中方最高層干部，卻沒有實(shí)權(quán)，幾乎是一個(gè)形同虛設(shè)的傀儡，最多只能執(zhí)行一點(diǎn)總經(jīng)理布置的詳細(xì)任務(wù)。他不了解中

30、國(guó)情況，外表上情愿聽取我的意見，實(shí)踐上是我行我素。公司里一些重要職務(wù)都有美國(guó)人頂著，中方人員權(quán)益很有限，我毫無方法，一切只好由他們?nèi)グ伞１Ａ_說：“合資協(xié)議上明確規(guī)定要“學(xué)習(xí)美國(guó)先進(jìn)管理技術(shù)。我說，規(guī)定是學(xué)他先進(jìn)的一面，不先進(jìn)的學(xué)個(gè)啥?他說美國(guó)的還能有不先進(jìn)的?那好，這回我倒要看看美國(guó)“先進(jìn)的管理方法究竟有多大神通! 王應(yīng)洪(消費(fèi)部經(jīng)理)：他們這位美國(guó)部長(zhǎng)幾乎是“太上皇，什么都是他對(duì)，經(jīng)常大發(fā)雷霆，武斷得很。他瞧不起咱中國(guó)人，常對(duì)工人大喊大叫，好多任務(wù)他們明明干得不錯(cuò)，偏要再去美國(guó)高價(jià)聘請(qǐng)一些洋技工來。他們的技術(shù)也不比他們高明，工資卻高出他們幾十上百倍，很多人對(duì)此不服氣。再說，他們?nèi)缃裼玫脑S多東

31、西都從美國(guó)進(jìn)口，連拖把、掃帚、任務(wù)服也要進(jìn)口，這不是浪費(fèi)嗎?說是引進(jìn)新設(shè)備，合資一年了，沒見多少新設(shè)備，卻進(jìn)口不少零部件，有些零部件明明他們國(guó)內(nèi)也有，質(zhì)量也不差，他們這是向中國(guó)銷產(chǎn)品，花這些錢，他們覺得心痛。光叫中方干部學(xué)現(xiàn)代管理，我看他們老美本人首先就該學(xué)。 安啟文(一車間調(diào)試工段主任)：我原在海軍服役，后來到廠任務(wù)，他們的優(yōu)良傳統(tǒng)是官兵一致，干部帶頭。如今這兒的美國(guó)人要求他們不要干詳細(xì)活兒，只能搞管理，說是“給他高薪不是要他作高級(jí)技工，而是要他管理?？赡挠心敲炊喙芾砣蝿?wù)?再說這么一來，疏遠(yuǎn)了群眾，大家有怨言，“錢多拿那些，還甩大袖子，整天別個(gè)步話機(jī)逛悠。他們本人也過意不去。 李明仁(四車間

32、總裝工段五級(jí)工)：剛來時(shí)挺高興的，以為能多掙點(diǎn)錢。但如今錢拿的并不多，比對(duì)面的合資飲料廠少拿多了，活兒卻重了不少；并且公司根本不注重他們，對(duì)工人也不關(guān)懷，烘干組工人整天高溫作業(yè)，加熱爐還是半自動(dòng)，但根本不讓工人們休憩，略微坐一會(huì)兒，就說他懶，最后干脆連凳子都給撤走了。合資前他們不但可以坐下休憩，車間還有報(bào)紙可閱讀，如今倒好，有事沒事也得站在那兒當(dāng)官的只知道監(jiān)視工人，他干活兒他看不見，伸一下懶腰他一定就會(huì)走上前來。 施萬春(二車間三級(jí)工)：如今七級(jí)、五級(jí)的位置都是滿的，干一輩子也不一定能混上個(gè)七級(jí)工，主任那么年輕，這輩子算是沒希望了。說是按考試成果定級(jí)別，成果也不公布，干了十幾年的老工人只是個(gè)三級(jí)工，剛招聘來的小翻譯卻都是五級(jí)工。有的三級(jí)工技術(shù)并不比五級(jí)工差。實(shí)踐上很多三級(jí)工都在于五級(jí)工的活兒，拿三級(jí)工的錢。不干吧，說他不服從指點(diǎn)，要扣分；干吧，又覺得生氣。 劉長(zhǎng)惠(四車間質(zhì)檢員)：以前他們是主人，還有職代會(huì)可以發(fā)表意見，如今強(qiáng)調(diào)一級(jí)管一級(jí)，有問題逐級(jí)上報(bào)，這一弄，他們從主人變成了雇員。以前工人可以直接找廠長(zhǎng)處理問題，如今只許找主任，主任給不給他向上反響，會(huì)不會(huì)走樣，有沒有人聽，誰知道?合資快一年了，很多人還認(rèn)不出哪一位“老外是總經(jīng)理