1、.：.；員工執(zhí)行力偏向的緣由及處理方法企業(yè)議論最多的是戰(zhàn)略和戰(zhàn)略的問(wèn)題；而感慨最多的卻是執(zhí)行力的問(wèn)題。有些企業(yè)家經(jīng)常感到本人的好想法不能實(shí)現(xiàn)，詳細(xì)表如今：新的戰(zhàn)略曾經(jīng)開(kāi)會(huì)闡明了，一到下面就走樣；即使確實(shí)按照公司的指示去做了，但就是產(chǎn)生不了預(yù)期的結(jié)果；財(cái)務(wù)部對(duì)促銷費(fèi)用審核非常嚴(yán)厲，但年終核算時(shí)發(fā)現(xiàn)費(fèi)用添加了但銷量沒(méi)添加；各部門經(jīng)理都簽了目的責(zé)任書了，但還是完成不了義務(wù)；公司員工都在忙，但就是不出成果；一件小事吩咐下去3個(gè)月還處理不了，并且沒(méi)有自動(dòng)的反響，要等到本人過(guò)問(wèn)才知道；此時(shí)大部分企業(yè)家都以為公司執(zhí)行力差是員工才干和態(tài)度的問(wèn)題，這種觀念是不對(duì)的。執(zhí)行力差是景象，管理不善才是本質(zhì)。外企執(zhí)行力強(qiáng)

2、是景象，有提高員工執(zhí)行力的機(jī)制才是本質(zhì)。實(shí)踐上可以這樣以為：個(gè)別員工執(zhí)行力差是員工的問(wèn)題；公司整體執(zhí)行力差就是老板的問(wèn)題！個(gè)別員工執(zhí)行力差是才干的問(wèn)題；公司整體執(zhí)行力差就是管理的問(wèn)題！經(jīng)過(guò)對(duì)大量國(guó)內(nèi)企業(yè)的研討并與外企進(jìn)展對(duì)比，可以發(fā)現(xiàn)執(zhí)行力差的緣由不外乎以下五各方面：一、員工不知道干什么有的公司沒(méi)有明確的可以落實(shí)的戰(zhàn)略規(guī)劃，沒(méi)有明確的營(yíng)銷戰(zhàn)略，甚至沒(méi)有年度營(yíng)銷大綱，使員工得不到明確的指令；也有的公司營(yíng)銷戰(zhàn)略不符合市場(chǎng)需求，員工只好自發(fā)的進(jìn)展修正；還有一些公司政策經(jīng)常變，戰(zhàn)略反復(fù)改，再加上信息溝通不暢，使員工們很茫然，只好靠慣性和本人的了解去做事。這就使員工的任務(wù)重點(diǎn)和公司脫節(jié)，公司的重要任務(wù)不

3、能執(zhí)行或完成。二、不知道怎樣干外企的員工入職后普通都要經(jīng)過(guò)嚴(yán)厲的培訓(xùn)，十年前外企就流行招聘新員工時(shí)，實(shí)行三級(jí)培訓(xùn)后才上，但是正式上崗前都要把產(chǎn)品知識(shí)爛熟于胸，都要經(jīng)過(guò)1-2周的培訓(xùn)，以后每年都有規(guī)定時(shí)長(zhǎng)如40小時(shí)/每年的培訓(xùn)。而國(guó)內(nèi)企業(yè)那么不然，要么沒(méi)有培訓(xùn)直接上崗，要么培訓(xùn)沒(méi)有針對(duì)性和實(shí)操性，如有的公司對(duì)員工做勵(lì)志培訓(xùn)和拓展訓(xùn)練，使員工熱血沸騰但任務(wù)怎樣干還是不知道；有的公司給低層員工做一些行業(yè)趨勢(shì)、宏觀戰(zhàn)略的培訓(xùn)，也還是沒(méi)有交給他們方法。當(dāng)然，這里面還有一個(gè)比較普遍的深層次緣由，就是中高層指點(diǎn)業(yè)務(wù)才干差，本人不知道怎樣干，就沒(méi)法對(duì)下面的人說(shuō)清楚，總監(jiān)說(shuō)不清，經(jīng)理也說(shuō)不清，最后是真正執(zhí)行的最

4、底層不會(huì)干，有苦說(shuō)不出。三、干起來(lái)不順暢；假設(shè)士兵在前線打仗，后勤給養(yǎng)供應(yīng)不上，通訊中段，懇求援助但是指揮部沒(méi)有反響，負(fù)傷了得不到快速的救護(hù)，那士兵的斗志顯然會(huì)遭到很大的影響。公司亦然，例如：2000元的促銷費(fèi)用要給經(jīng)理批，經(jīng)理批完總監(jiān)批，總監(jiān)批完副總批，副總批完財(cái)務(wù)批，財(cái)務(wù)批完老板批。結(jié)果總監(jiān)出差耽擱了15天，副總出差耽擱了15天，財(cái)務(wù)不懂業(yè)務(wù)，搞不懂這筆錢該花不該花，也不想去求證，就把這事擱置了1個(gè)月，最后這筆錢終于批下來(lái)了，但是用了3個(gè)月，曾經(jīng)不需求做促銷了。懇求者一開(kāi)場(chǎng)要不斷的解釋為什么花這筆錢，然后又要不斷的解釋為什么不花，或者是花了但效果不好又要編造一堆理由，熱情被耗費(fèi)，漸漸的就變

5、得不自動(dòng)做事了。四、不知道干好了有什么益處古代作戰(zhàn)時(shí)，假設(shè)一座城池久攻不下，攻城的將軍普通會(huì)下一道命令：城破后3天內(nèi)士兵可以隨意燒殺搶掠。結(jié)果士氣大振，一天城破。國(guó)內(nèi)企業(yè)也大都有對(duì)員工的鼓勵(lì)措施，尤其是對(duì)銷售更是必不可少的。但是在制定鼓勵(lì)政策時(shí)卻往往犯一個(gè)錯(cuò)誤，就是把政策制定的太過(guò)復(fù)雜，使員工很難算出來(lái)下個(gè)月本人花多少精神到達(dá)什么結(jié)果就能拿多少獎(jiǎng)金。這樣就使鼓勵(lì)政策的作用大打折扣。銷售永遠(yuǎn)都是只看眼前的，這是任務(wù)性質(zhì)決議的，當(dāng)眼前的益處看不到時(shí)自然就沒(méi)有太大的興致去做。五、知道干不好沒(méi)什么害處假設(shè)只需“城破后3天內(nèi)士兵可以隨意燒殺搶掠的承諾而沒(méi)有“當(dāng)逃兵立斬的規(guī)定，一定會(huì)有一部分士兵找時(shí)機(jī)開(kāi)溜

6、，從而動(dòng)搖軍心。知道干不好沒(méi)什么害處于三個(gè)方面：一是沒(méi)有評(píng)價(jià)；二是考核目的不合理；三是處分不重或沒(méi)有處分。很多部門的任務(wù)成果不適宜用硬性的目的來(lái)考核，比如財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)部和行政部就很難設(shè)定直接的評(píng)價(jià)目的，這些部門的任務(wù)就需求懂業(yè)務(wù)的高管根據(jù)閱歷評(píng)價(jià)，假設(shè)高管沒(méi)有才干做出公允的評(píng)價(jià)，內(nèi)驅(qū)力不強(qiáng)的員工就能夠懈怠任務(wù)?？己四康牟缓侠硎菄?guó)內(nèi)企業(yè)最常犯的嚴(yán)重錯(cuò)誤，突出表如今定性目的太多，諸如團(tuán)隊(duì)精神、創(chuàng)新才干、忠實(shí)度等等五花八門，這些目的的考核分帶有太多的人為要素，而實(shí)踐生活中又偏偏有一個(gè)共性的景象，就是“業(yè)務(wù)才干強(qiáng)的人往往不太聽(tīng)話，不干活的人往往人緣比較好，這會(huì)呵斥什么后果呢？不干活的人照樣可以獲得很高

7、的綜合評(píng)分，個(gè)人利益不受影響。處分不重或沒(méi)有處分也比較常見(jiàn)，有的是親緣、血緣、地緣關(guān)系，能放一馬就放一馬；有的是本人的人，當(dāng)然不能處分；有的雖然是民企但是保管著國(guó)企作風(fēng)，他好我好大家好。當(dāng)罰而不罰嚴(yán)重破壞了游戲規(guī)那么，“典范的力量是無(wú)窮的，壞典范的危害也是無(wú)窮的。清楚了執(zhí)行力差的緣由，處理的方法也就變得明朗了，那就是要做到“目的明確、方法可行、流程合理、鼓勵(lì)到位、考核有效。1、目的明確對(duì)于銷售業(yè)務(wù)員來(lái)說(shuō)，目的明確就是要落實(shí)目的。目的定的準(zhǔn)確、能落實(shí)，是做預(yù)算、定政策、鼓勵(lì)考核的根底，是銷售管理中最重要的事。大多數(shù)公司的年度銷售目的也都分解到大區(qū)、省區(qū)、辦事處和代表，但這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，銷售目的要想

8、既準(zhǔn)確又能落實(shí)必需層層分解，直到不能再分。目的還要繼續(xù)分解到各部門、科室及員工，根據(jù)車間每天的消費(fèi)統(tǒng)計(jì)等，然后逐漸完善。對(duì)于其他部門來(lái)說(shuō)，想做到目的明確也要用數(shù)聽(tīng)說(shuō)話，如對(duì)消費(fèi)要求“次品率不能超越2%。使目的明確的另一個(gè)輔助手段是任務(wù)單制，任務(wù)單上明確描畫任務(wù)內(nèi)容、期望結(jié)果、完成時(shí)限、可用資源、擔(dān)任人、主要協(xié)助人等，簽字生效。任務(wù)單在兩種情況下會(huì)發(fā)揚(yáng)明顯的作用：一是跨部門協(xié)作時(shí)。由于各部門都有本人的重點(diǎn)任務(wù)和業(yè)務(wù)偏重，所以各個(gè)部門對(duì)任務(wù)的了解很難一致，并且協(xié)作的任務(wù)容易被本部門的任務(wù)擠占而呵斥拖延。比如，市場(chǎng)部和消費(fèi)部就包裝改良問(wèn)題的協(xié)作中就可用到，包裝如何改動(dòng)，尺寸、色值、字體、字號(hào)等等很多

9、細(xì)節(jié)，假設(shè)單純溝通會(huì)有很多歧義，寫出任務(wù)單就很清楚，從而提高任務(wù)效率。二是中層管理者給執(zhí)行者下達(dá)指令時(shí)，由于執(zhí)行者的業(yè)務(wù)才干限制能夠?qū)υ撝噶畈荒芡耆私?，也有能夠中層管理者本人都沒(méi)有想清楚，而執(zhí)行者又不敢仔細(xì)問(wèn)，呵斥執(zhí)行不利。 所以，任務(wù)單的主要作用是要讓任務(wù)要求更加清楚，而不是為了簽字落實(shí)責(zé)任。2、方法可行執(zhí)行層的義務(wù)既然是執(zhí)行，管理者就應(yīng)該假設(shè)他們沒(méi)有思想，從而對(duì)其提供詳細(xì)的操作方法。制定一個(gè)可行的方法需求決策、支持、反響三個(gè)環(huán)節(jié)有效配合。首先決策不能是根據(jù)指點(diǎn)的志愿拍腦門決議，而是要結(jié)合市場(chǎng)情況充分論證；支持可以是高級(jí)員工給下屬的業(yè)務(wù)指點(diǎn)，也可以是專業(yè)的內(nèi)部或外部培訓(xùn)，其中需求留意的是，

10、對(duì)于執(zhí)行層來(lái)說(shuō)，教授工具和方法遠(yuǎn)比傳送思想更重要，勵(lì)志培訓(xùn)不會(huì)帶來(lái)多少業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，處理問(wèn)題更多是靠方法而非熱情；任何一個(gè)方法總有缺乏之處，執(zhí)行中的反響有助于使其進(jìn)一步完善。3、流程合理在大多數(shù)企業(yè)里，流程在方式上沒(méi)有問(wèn)題，而是在執(zhí)行中表現(xiàn)出不合理。不合理的緣由有兩個(gè)：1外行管內(nèi)行；2責(zé)權(quán)益不對(duì)等。比如有些企業(yè)里營(yíng)銷老總不掌握業(yè)務(wù)代表的人事權(quán)，招聘和解雇都是人力資源說(shuō)了算，這樣如何保證代表的任務(wù)才干，又如何處置不該留用的員工，又怎樣能保證執(zhí)行力？這是外行管內(nèi)行的典型表現(xiàn)。責(zé)權(quán)益不對(duì)等那么呵斥了任務(wù)相互推諉，人人都管，人人都管不了，最終一切小事都推到老板那里。所以，要想使流程合理，首先要轉(zhuǎn)變管理思想

11、，一是老板要適度放權(quán)，二是部門之間要強(qiáng)化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能讓外行管內(nèi)行。4、鼓勵(lì)到位所謂的鼓勵(lì)到位有三層意思：力度到位、描畫到位和兌現(xiàn)到位。鼓勵(lì)力度要做到市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)力、員工中有吸引力、公司里有接受力。鼓勵(lì)的描畫要簡(jiǎn)約易懂，最好可以籠統(tǒng)化。所謂的簡(jiǎn)約易懂，比如說(shuō)“100%完成義務(wù)后超出部分每盒鼓勵(lì)1塊，就比“100%完成義務(wù)后超出部分按流向的1%發(fā)放獎(jiǎng)金要有吸引力；所謂的籠統(tǒng)化，比如說(shuō)“他今年完成義務(wù)就能買一輛帕薩特，要比說(shuō)“他今年完成義務(wù)能拿回款3%的獎(jiǎng)金要有吸引力。兌現(xiàn)到位就是公司說(shuō)的話一定要算數(shù)，由于公司緣由呵斥的中途政策變化不能影響業(yè)務(wù)人員的年度獎(jiǎng)金。5、考核有效考核有效要做到三點(diǎn)：一是考核要真正發(fā)揚(yáng)導(dǎo)向作用；二是防止人為要素干擾；三是處分措施要嚴(yán)厲執(zhí)行不能估息?？己四康牟缓侠淼木跋蟛?/p>