1、.：.； 文檔資源 內(nèi)容摘要：企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行是相互聯(lián)絡(luò)的兩個部分，執(zhí)行建立在規(guī)劃根底之上，而規(guī)劃要思索實踐執(zhí)行的能夠性。也就是說，一個完好的戰(zhàn)略規(guī)劃必需是可執(zhí)行的，它包括兩項根本內(nèi)容：企業(yè)開展方向和企業(yè)資源配置戰(zhàn)略。本文就如何把握好戰(zhàn)略規(guī)劃的這兩個要點展開討論，以為企業(yè)應該基于本身的中心競爭力來選擇開展方向，利用戰(zhàn)略地圖這一工具來描畫戰(zhàn)略目的、合理安排資源，為戰(zhàn)略的執(zhí)行指明途徑。 關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略執(zhí)行 中心競爭力 戰(zhàn)略地圖 企業(yè)戰(zhàn)略處理的是企業(yè)繼續(xù)開展的問題。近幾年，我國企業(yè)都認識到戰(zhàn)略的重要性，正在或曾經(jīng)對企業(yè)的開展目的作規(guī)劃。但有了目的規(guī)劃之后，執(zhí)行又成了困擾眾多管理者的一

2、個難題。于是“執(zhí)行這一話題近來遭到廣泛的關(guān)注。 可是，企業(yè)開展目的的規(guī)劃與該規(guī)劃的執(zhí)行安排并不是相互割裂的兩個部分，它們應該是一個整體，是完好的企業(yè)戰(zhàn)略應包含的兩項內(nèi)容。一方面，在進展企業(yè)開展目的規(guī)劃時應與實踐情況相結(jié)合，思索日后執(zhí)行的可行性；另一方面，執(zhí)行的根底是既定的規(guī)劃，企業(yè)不能脫離既定的目的規(guī)劃來討論執(zhí)行問題。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為了謀求繼續(xù)生長而制定的開展總綱，包括兩項根本內(nèi)容：企業(yè)的開展方向和企業(yè)的資源配置戰(zhàn)略。 基于中心競爭力的企業(yè)開展方向 戰(zhàn)略的中心是定位，即選擇企業(yè)的開展方向。選擇就意味著“取舍，邁克爾?波特在一文中指出：“戰(zhàn)略就是在競爭中做出取舍，其本質(zhì)就是選擇不做哪些事情。那么

3、，企業(yè)面對各種看起來有利可圖的開展方向時該如何進展取舍？答案是，基于中心競爭力來取舍有助于企業(yè)培育其中心競爭力的“取，對培育企業(yè)中心競爭力沒有協(xié)助 ，甚至會損害企業(yè)中心競爭力的“舍。 一中心競爭力的內(nèi)涵 中心競爭力是群體或團隊中根深蒂固、相互彌補的一系列技藝和知識的組合，是組織內(nèi)部集體學習的才干。它在企業(yè)內(nèi)表達為兩點：一是洞察力和預見性，有預見性地發(fā)現(xiàn)價值鏈中的“關(guān)鍵勝利要素，這種才干有助于企業(yè)發(fā)現(xiàn)并掌握具有先發(fā)優(yōu)勢的方式歐高郭，2001；二是實施才干，即組織運用資源或技術(shù)的學習才干或運用才干，交付產(chǎn)品或效力的獨特才干。它在企業(yè)外表達為兩點姜汝祥，2003：一是可以為客戶發(fā)明價值；二是這種才干

4、的發(fā)揚可以減弱對手的競爭優(yōu)勢。 根據(jù)上面的定義，可以發(fā)現(xiàn)品牌、專利、產(chǎn)品、高質(zhì)量、高客戶稱心度都不能算中心競爭力。中心競爭力在不同的企業(yè)有不同的詳細表達，比如：3M公司不斷創(chuàng)呵斥功產(chǎn)品的發(fā)明力、GE的業(yè)務(wù)運營系統(tǒng)Operating System、Dell的低本錢配件供應與裝配運作體系、Nokia平衡現(xiàn)實情況與愿景的“諾基亞之道Nokia Way。 中心競爭力是企業(yè)永續(xù)運營、繼續(xù)生長的關(guān)鍵，所以企業(yè)在選擇開展方向的時候一定要結(jié)合本身的中心才干，否那么將與目的背道而馳。 二 基于中心競爭力進展取舍 本文所說的“取舍包括兩個層面：公司層面是指專業(yè)化或多元化；業(yè)務(wù)層面是指業(yè)務(wù)在企業(yè)內(nèi)部完成或業(yè)務(wù)外包。

5、 1.公司層面。專業(yè)化與多元化哪種更好？回答這個問題的關(guān)鍵不在這兩者本身，由于現(xiàn)實中有許多專業(yè)化勝利的例子如諾基亞，也可以找出多元化勝利的例子如GE。因此，這個問題的答案是，看企業(yè)擁有怎樣的中心才干。假設(shè)企業(yè)所具備的中心才干無法支撐多元化的擴張，那么企業(yè)應該選擇專業(yè)化。多元化比專業(yè)化對企業(yè)中心才干的要求更高，比如目前，我國許多企業(yè)還未做強就盲目做大、追求多元擴張是極不明智的做法。 GE的中心才干表達在他的業(yè)務(wù)運營系統(tǒng)，這一系統(tǒng)構(gòu)造了一個嚴密而有效的實施系統(tǒng)，保證總部制定的任何戰(zhàn)略舉措，都可以轉(zhuǎn)化為實踐行動；同時它提供了一個開放的制度化平臺，GE和各個業(yè)務(wù)集團的高層指點、執(zhí)行經(jīng)理和員工，都會在這

6、樣一個制度化平臺上針對業(yè)務(wù)虛施情況，對比差距，交流和分享勝利的閱歷和措施。在這一系統(tǒng)所維持的才干的支持下，GE所從事的各項業(yè)務(wù)都能按方案推進。假設(shè)不是這樣，多業(yè)務(wù)只會是一盤散沙，耗費企業(yè)的各種資源。 諾基亞在上世紀90年代之前運營面非常廣，包括家電、信息系統(tǒng)、挪動、電信、電纜機械、根底工業(yè)，但憑仗其預見才干它最終選定了“挪動通訊作為本人的開展方向，其中心競爭力是“以現(xiàn)實和價值為根底的運營方式，這也是支撐其專業(yè)化獲得勝利的關(guān)鍵。 2.業(yè)務(wù)層面。John Hagel和Marc Singer在Unbundling the Corporation一文中，將企業(yè)從事的業(yè)務(wù)活動總結(jié)為三類：新產(chǎn)品開發(fā)、客戶

7、關(guān)系管理、根底設(shè)備管理。由于這三類業(yè)務(wù)活動的驅(qū)動要素是相互抵觸的，所以一個企業(yè)不能夠有才干把這三者同時做好，企業(yè)應根據(jù)本身的才干對這三類活動做出取舍。這三項業(yè)務(wù)不同的驅(qū)動要素比較，見表1。 企業(yè)應選擇一項與本人的中心才干一致的業(yè)務(wù)。這里“一致的意思是，企業(yè)的中心才干有助于從事該項業(yè)務(wù)，以及該項業(yè)務(wù)有助于提升企業(yè)的這種中心才干。當今先進的信息技術(shù)，使企業(yè)有能夠把另外兩項業(yè)務(wù)外包出去，并能協(xié)調(diào)好這三類業(yè)務(wù)。比如，在曼哈頓幾乎每家大型辦公室大樓，均由一家位于丹麥的阿爾路斯Aarhus維修公司擔任維修及管理。企業(yè)從分散其精神的業(yè)務(wù)中抽身，根據(jù)本人擁有的中心才干選擇本人能從事的業(yè)務(wù)，并把這項業(yè)務(wù)做得“更

8、好。 認識企業(yè)本身的中心競爭力，并根據(jù)這一才干來做“取舍，確定企業(yè)未來開展的方向，這就包括選擇多元化或?qū)I(yè)化以及企業(yè)業(yè)務(wù)定位，這是戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步。 基于戰(zhàn)略地圖的企業(yè)資源配置 定位決議了公司應該開展哪些運營活動以及如何設(shè)計各項活動，戰(zhàn)略規(guī)劃的第二步是決議各項活動之間該如何關(guān)聯(lián)。戰(zhàn)略不是將各項活動進展簡單地集合，而是經(jīng)過合理配置企業(yè)資源將活動有機地組合起來。波特稱這種有機組合為“配稱fit，并指出戰(zhàn)略配稱才是發(fā)明競爭優(yōu)勢最中心的要素?！白钣袃r值的配稱還是與特定戰(zhàn)略性吻合的配稱，由于它可以加強定位的獨特性，加大競爭對手作選擇時的取舍難度。Michael E. Porter，1996。2000年，

9、羅伯特?S?卡普蘭教授和大衛(wèi)?P?諾頓教授在“平衡計分卡BSC的根底上提出了“戰(zhàn)略地圖Strategy Maps這一戰(zhàn)略執(zhí)行的指點工具。筆者以為，將這一工具運用在戰(zhàn)略規(guī)劃中可以協(xié)助 企業(yè)獲得所需的“配稱。 一 戰(zhàn)略地圖 戰(zhàn)略地圖能協(xié)助 企業(yè)實現(xiàn)活動的配稱。首先，戰(zhàn)略地圖是一種戰(zhàn)略描畫工具，它廓清了戰(zhàn)略執(zhí)行過程中所需處理的一系列因果關(guān)系cause-and-effect，包括各級目的間的因果關(guān)系和改良措施與期望結(jié)果間的因果關(guān)系。其次，戰(zhàn)略地圖把戰(zhàn)略放到了管理活動的中心位置，而消費運作管理、人力資源管理、信息技術(shù)開發(fā)等管理活動圍繞戰(zhàn)略開展，推進整個組織向其戰(zhàn)略目的邁進。 戰(zhàn)略地圖為企業(yè)描畫了可以到達

10、既定目的的各條途徑，它的規(guī)范模版包括四個角度：財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習與生長，這與平衡計分卡的四個維度一一對應。這四個角度的層次分布如圖1所示。 1.財務(wù)角度。創(chuàng)建戰(zhàn)略地圖通常開場于確定旨在添加股東價值的財務(wù)戰(zhàn)略。非盈利組織和政府部門經(jīng)常把它們的客戶或者說委托人放在戰(zhàn)略地圖的頂端，而不是把財務(wù)目的放在最上層。企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略包括兩種根本的財務(wù)桿杠：收入增長或勞動消費率的提高。 2.客戶角度。企業(yè)戰(zhàn)略的中心部分是客戶價值主張the customer value proposition。價值主張非常重要，由于它能協(xié)助 一個組織把發(fā)明更佳業(yè)績的內(nèi)部流程與客戶聯(lián)絡(luò)起來，普通來源于以下三種選擇：杰出運營

11、operation excellence，比如麥當勞和戴爾在這方面表現(xiàn)突出；親密的客戶關(guān)系customer intimacy，比如IBM；產(chǎn)品領(lǐng)先product leadership，比如索尼和英特爾。這三種價值主張分別對應于前面所提到的三類企業(yè)業(yè)務(wù)活動。公司必需選擇其中一方面，并努力在這一個方面出類拔萃，同時在另外兩個方面堅持起碼的水準，力求到達上一層的目的即財務(wù)層目的。 3.內(nèi)部流程角度。一旦組織明確了客戶與財務(wù)角度的內(nèi)容，就可以決議采用何種方法來實現(xiàn)它的差別化客戶價值主張、提高本人的消費率，以實現(xiàn)財務(wù)目的。內(nèi)部流程角度包括企業(yè)的關(guān)鍵活動，這些關(guān)鍵活動可以分為四種高級流程：經(jīng)過加強供應鏈管

12、理，改善內(nèi)部流程本錢、產(chǎn)質(zhì)量量、運作周期、資產(chǎn)利用率和資產(chǎn)管理程度來實現(xiàn)杰出運營；經(jīng)過加深與現(xiàn)有客戶的關(guān)系來添加客戶價值；經(jīng)過創(chuàng)新產(chǎn)品和效力，以及發(fā)掘新市場和新消費群體來建立分銷網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)產(chǎn)品領(lǐng)先；經(jīng)過與外部利益相關(guān)者建立有效的關(guān)系來成為一位好的企業(yè)公民。 4.學習與生長角度。學習和生長角度是一切戰(zhàn)略地圖的根底，它定義了對企業(yè)戰(zhàn)略實施影響最大的無形資產(chǎn)。這些無形資產(chǎn)是整個戰(zhàn)略執(zhí)行的根底，包括人力資本、信息資本和組織資本。這個角度的目的是實現(xiàn)企業(yè)無形資產(chǎn)與戰(zhàn)略之間的一致性。 二 基于戰(zhàn)略地圖的配稱 利用戰(zhàn)略地圖，企業(yè)可以獲得有助于戰(zhàn)略勝利實施的“配稱。這里所說的“配稱有三個層面：第一層面的配稱是

13、堅持各運營活動或各職能部門與總體戰(zhàn)略之間的簡單一致性；第二層面的配稱是各項活動之間的相互加強；第三層面的配稱曾經(jīng)超越了各項活動之間的相互加強，稱為“投入最優(yōu)化Michael E. Porter，1996。 戰(zhàn)略地圖把企業(yè)已選定的開展方向自上而下地進展分解，也就是說，把目的定位用這樣一張圖表述出來。自下而上，下一層的活動安排支持上一層活動的順利進展。這樣，企業(yè)可以清楚地知道實現(xiàn)目的的途徑，即怎樣安排和組織活動。 要實現(xiàn)戰(zhàn)略地圖，需求企業(yè)各職能部門的參與。部門擔任人的參與保證了各部門更好地了解企業(yè)的定位和開展目的。同時，它讓員工清楚地看到他們的任務(wù)與組織的總體目的有何聯(lián)絡(luò)，并使他們在任務(wù)中協(xié)調(diào)協(xié)作

14、，朝公司的既定目的前進。這也就可以協(xié)助 企業(yè)實現(xiàn)第一個層次的配稱，即堅持各運營活動或各職能部門與總體戰(zhàn)略之間的簡單的一致性。 正如前面提到的，戰(zhàn)略地圖自下而上，下一層的活動保證了上一層活動的勝利實現(xiàn)。這樣，企業(yè)內(nèi)的各項活動就不再是簡單的集合，而是相互支持、相互加強的有機整體。這正是企業(yè)所要獲得的第二個層次的配稱。經(jīng)過這種方式獲得的成果具有“途徑依賴性，這是競爭對手難以看透、難以模擬的，它保證了企業(yè)所獲優(yōu)勢的耐久性。 利用戰(zhàn)略地圖，企業(yè)將所要到達的最終目的分解為各項活動的詳細目的。經(jīng)過調(diào)查各項活動的現(xiàn)狀，并將其與目的進展比較，企業(yè)可獲知現(xiàn)狀與目的間的差距。在此分析根底上企業(yè)可以有的放矢地進展投資，開發(fā)和培育所需的各類資源以彌補差距。這樣，企業(yè)便到達第三個層次的配稱“投入最優(yōu)化。 戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步是確定企業(yè)的開展方向，利用戰(zhàn)略地圖對第一步所制定的企業(yè)開展目的進展分解，企業(yè)得到了使各項活動實現(xiàn)一致性的詳細途徑?！盎顒拥囊恢滦砸环矫鎱f(xié)助 企業(yè)更好地實現(xiàn)目的，另一方面保證了企業(yè)競爭優(yōu)勢的繼續(xù)性，并強