1、.：.；10個(gè)故事看員工管理和鼓勵(lì)分享 員工管理和鼓勵(lì)是一個(gè)復(fù)雜的事情，有時(shí)讓管理者摸不著頭腦，甚至感到頭疼。銷(xiāo)售管理往往并非現(xiàn)場(chǎng)管理，遙控管理無(wú)形之中添加了管理的難度。輕松一下，看看以下的十個(gè)經(jīng)典故事，也許他會(huì)領(lǐng)略到管理的另一種意境。 一、 分工故事一位年輕的炮兵軍官上任后，到下屬部隊(duì)視察操練情況，發(fā)現(xiàn)有幾個(gè)部隊(duì)操練時(shí)有一個(gè)共同的情況：在操練中，總有一個(gè)士兵自始至終站在大炮的炮筒下，紋絲不動(dòng)。經(jīng)過(guò)訊問(wèn)，得到的答案是：操練條例就是這樣規(guī)定的。原來(lái)，條例因循的是用馬拉大炮時(shí)代的規(guī)那么，當(dāng)時(shí)站在炮筒下的士兵的義務(wù)是拉住馬的韁繩，防止大炮發(fā)射后因后座力產(chǎn)生的間隔 偏向，減少再次瞄準(zhǔn)的時(shí)間。如今大炮不

2、再需求這一角色了。但條例沒(méi)有及時(shí)調(diào)整，出現(xiàn)了不拉馬的士兵。這位軍官的發(fā)現(xiàn)使他遭到了國(guó)防部的表?yè)P(yáng)。 分析 管理的首要任務(wù)就是科學(xué)分工。只需每個(gè)員工都明確本人的崗位職責(zé)，才不會(huì)產(chǎn)生推委、扯皮等不良景象。假設(shè)公司象一個(gè)龐大的機(jī)器，那么每個(gè)員工就是一個(gè)個(gè)零件，只需他們愛(ài)崗敬業(yè)，公司的機(jī)器才干得以良性運(yùn)轉(zhuǎn)。公司是開(kāi)展的，管理者該當(dāng)根據(jù)實(shí)踐動(dòng)態(tài)情況對(duì)人員數(shù)量和分工及時(shí)做出相應(yīng)調(diào)整。否那么，隊(duì)伍中就會(huì)出現(xiàn)“不拉馬的士兵。假設(shè)隊(duì)伍中有人濫竽充數(shù)，給企業(yè)帶來(lái)的不僅僅是工資的損失，而且會(huì)導(dǎo)致其他人員的心思不平衡，最終導(dǎo)致公司任務(wù)效率整體下降。二、 規(guī)范故事有一個(gè)小和尚擔(dān)任撞鐘一職，半年下來(lái)，覺(jué)得無(wú)聊之極，“做一天

3、和尚撞一天鐘而已。有一天，主持宣布調(diào)他到后院劈柴挑水，緣由是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問(wèn)：“我撞的鐘難道不準(zhǔn)時(shí)、不響亮？老主持耐心地通知他：“他撞的鐘雖然很準(zhǔn)時(shí)、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒(méi)有感召力。鐘聲是要喚醒沉浸的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤(rùn)、渾厚、深沉、悠遠(yuǎn)。分析本故事中的主持犯了一個(gè)常識(shí)性管理錯(cuò)誤，“做一天和尚撞一天鐘是由于主持沒(méi)有提早公布任務(wù)規(guī)范呵斥的。假設(shè)小和尚進(jìn)入寺院的當(dāng)天就明白撞鐘的規(guī)范和重要性，我想他也不會(huì)因怠工而被免職。任務(wù)規(guī)范是員工的行為指南和考核根據(jù)。缺乏任務(wù)規(guī)范，往往導(dǎo)致員工的努力方向與公司整體開(kāi)展方向不一致，呵斥大量的人力和物力資源浪費(fèi)。

4、由于缺乏參照物，時(shí)間久了員工容易構(gòu)成自滿心情，導(dǎo)致任務(wù)懈怠。制定任務(wù)規(guī)范盡量做到數(shù)字化，要與考核聯(lián)絡(luò)起來(lái)，留意可操作性。三、 體制故事有七個(gè)人住在一同，每天共喝一桶粥，顯然粥每天都不夠。一開(kāi)場(chǎng)，他們抓鬮決議誰(shuí)來(lái)分粥，每天輪一個(gè)。于是乎每周下來(lái)，他們只需一天是飽的，就是本人分粥的那一天。后來(lái)他們開(kāi)場(chǎng)推選出一個(gè)品德高尚的人出來(lái)分粥。強(qiáng)權(quán)就會(huì)產(chǎn)生腐敗，大家開(kāi)場(chǎng)挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個(gè)小團(tuán)體烏煙障氣。然后大家開(kāi)場(chǎng)組成三人的分粥委員會(huì)及四人的評(píng)選委員會(huì)，相互攻擊扯皮下來(lái)，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來(lái)一個(gè)方法：輪番分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓本人吃到最少的，每人

5、都盡量分得平均，就算不平，也只能認(rèn)了。大家快高興樂(lè)，和和氣氣，日子越過(guò)越好。分析管理的真理在“理不在“管。管理者的主要職責(zé)就是建立一個(gè)象“輪番分粥，分者后取那樣合理的游戲規(guī)那么，讓每個(gè)員工按照游戲規(guī)那么自我管理。游戲規(guī)那么要兼顧公司利益和個(gè)人利益，并且要讓個(gè)人利益與公司整體利益一致同來(lái)。責(zé)任、權(quán)益和利益是管理平臺(tái)的三根支柱，缺一不可。缺乏責(zé)任，公司就會(huì)產(chǎn)生腐敗，進(jìn)而衰退；缺乏權(quán)益，管理者的執(zhí)行就變成廢紙；缺乏利益，員工就會(huì)積極性下降，消極怠工。只需管理者把“責(zé)、權(quán)、利的平臺(tái)搭建好，員工才干“八仙過(guò)海，各顯其能。四、 表率故事春秋晉國(guó)有一名叫李離的獄官，他在審理一件案子時(shí)，由于聽(tīng)從了下屬的一面之

6、辭，致使一個(gè)人冤死。真相大白后，李離預(yù)備以死贖罪，晉文公說(shuō)：官有貴賤，罰有輕重，況且這件案子主要錯(cuò)在下面的辦事人員，又不是他的罪過(guò)。李離說(shuō)：“我平常沒(méi)有跟下面的人說(shuō)我們一同來(lái)當(dāng)這個(gè)官，拿的俸祿也沒(méi)有與下面的人一同分享。如今犯了錯(cuò)誤，假設(shè)將責(zé)任推到下面的辦事人員身上，我又怎樣做得出來(lái)。他回絕聽(tīng)從晉文公的勸說(shuō)，伏劍而死。分析正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下屬必需以身作那么。示范的力量是驚人的。不但要象先人李離那樣勇于替下屬承當(dāng)責(zé)任，而且要事事為先、嚴(yán)厲要求本人，做到“己所不欲，勿施于人。一旦經(jīng)過(guò)表率樹(shù)立起在員工中的聲威，將會(huì)上下同心，大大提高團(tuán)隊(duì)的整體戰(zhàn)斗力。得人心者得天下，做下屬敬仰的指

7、點(diǎn)將使管理事半功倍。五、 競(jìng)爭(zhēng)故事國(guó)外一家森林公園曾養(yǎng)殖幾百只梅花鹿，雖然環(huán)境幽靜，水草豐美，又沒(méi)有天敵，而幾年以后，鹿群非但沒(méi)有開(kāi)展，反而病的病，死的死，竟然出現(xiàn)了負(fù)增長(zhǎng)。后來(lái)他們買(mǎi)回幾只狼放置在公園里，在狼的追逐捕食下，鹿群只得緊張地奔跑以逃命。這樣一來(lái)，除了那些老弱病殘者被狼捕食外，其它鹿的體質(zhì)日益加強(qiáng)，數(shù)量也迅速地增長(zhǎng)著。分析流水不腐，戶(hù)樞不蠹。人天生有種惰性，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)固步自封，躺在功績(jī)簿上睡大覺(jué)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就是追逐梅花鹿的狼，時(shí)辰讓梅花鹿清楚狼的位置和同伴的位置。跑在前面的梅花鹿可以得到更好的食物，跑在最后的梅花鹿就成了狼的食物。按照市場(chǎng)規(guī)那么，給予“頭鹿獎(jiǎng)勵(lì)，讓“末鹿被市場(chǎng)淘汰。

8、六、 溝通故事美國(guó)知名主持人“林克萊特一天訪問(wèn)一名小朋友，問(wèn)他說(shuō)：“他長(zhǎng)大后想要當(dāng)什么呀？小朋友天真的回答：“我要當(dāng)飛機(jī)的駕駛員！林克萊特接著問(wèn)：“假設(shè)有一天，他的飛機(jī)飛到太平洋上空一切引擎都熄火了，他會(huì)怎樣辦？小朋友想了說(shuō)：“我會(huì)先通知坐在飛機(jī)上的人綁好平安帶，然后我掛上我的降落傘跳出去。當(dāng)在現(xiàn)場(chǎng)的觀眾笑的東倒西歪時(shí)，林克萊特繼續(xù)凝視這孩子，想看他是不是自作聰明的家伙。沒(méi)想到，接著孩子的兩行熱淚奪眶而出，這才使得林克萊特覺(jué)察這孩子的悲憫之情遠(yuǎn)非筆墨所能描畫(huà)。于是林克萊特問(wèn)他說(shuō)：“為甚么要這么做？小孩的答案透顯露一個(gè)孩子真誠(chéng)的想法：“我要去拿燃料，我還要回來(lái)！。分析他真的聽(tīng)懂了手下的話了嗎？他

9、是不是也習(xí)慣性地用本人的權(quán)威打斷手下的言語(yǔ)？我們經(jīng)常犯這樣的錯(cuò)誤：在手下還沒(méi)有來(lái)得及講完本人的事情前，就按照我們的閱歷大加評(píng)論和指揮。反過(guò)頭來(lái)想一下，假設(shè)他不是指點(diǎn)，他還會(huì)這么做嗎？打斷手下的言語(yǔ)，一方面容易做出片面的決策，另一方面使員工缺乏被尊重的覺(jué)得。時(shí)間久了，手下將再也沒(méi)有興趣向上級(jí)反響真實(shí)的信息。反響信息系統(tǒng)被切斷，指點(diǎn)就成了“孤家寡人，在決策上就成了“睜眼瞎。與手下堅(jiān)持暢通的信息交流，將會(huì)使他的管理如魚(yú)得水，以便及時(shí)糾正管理中的錯(cuò)誤，制定更加真實(shí)可行的方案和制度。七、 指點(diǎn)故事有一回，日本歌舞伎巨匠勘彌扮演古代一位徒步游覽的百姓，他要上場(chǎng)之前故意解開(kāi)本人的鞋帶，試圖表現(xiàn)這個(gè)百姓長(zhǎng)途游

10、覽的疲態(tài)。正巧那天有位記者到后臺(tái)采訪，看見(jiàn)了這一幕。等演完戲后，記者問(wèn)勘彌：“他為什么不當(dāng)時(shí)指教學(xué)生呢，他們并沒(méi)有松散本人的鞋帶呀?？睆浕卮鹫f(shuō)：“要教導(dǎo)學(xué)生演戲的技藝，時(shí)機(jī)多的是，在今天的場(chǎng)所，最重要的是不要讓他們堅(jiān)持熱情。分析提高員工素質(zhì)和才干是提高管理水準(zhǔn)的有效方式。學(xué)習(xí)有利于提高團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，便于加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力。手把手的現(xiàn)場(chǎng)指點(diǎn)可以及時(shí)糾正員工的錯(cuò)誤，是提高員工素質(zhì)的重要方式之一。但是指點(diǎn)必需注重技巧，就象勘彌巨匠那樣要維護(hù)員工的熱情。管理者必需防止教訓(xùn)式指點(diǎn)，該當(dāng)語(yǔ)重心長(zhǎng)的鼓勵(lì)員工提高本身業(yè)務(wù)素質(zhì)。除了現(xiàn)場(chǎng)指點(diǎn)外，還可以綜合運(yùn)用培訓(xùn)、交流會(huì)、內(nèi)部刊物、業(yè)務(wù)競(jìng)賽等多種方式，激發(fā)員工不斷提高

11、本身素質(zhì)和業(yè)務(wù)程度，構(gòu)成一個(gè)積極向上的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)。八、 鍛煉故事一個(gè)人在高山之巔的鷹巢里，抓到了一只幼鷹，他把幼鷹帶回家，養(yǎng)在雞籠里。這只幼鷹和雞一同啄食、嬉鬧和休憩。它以為本人是一只雞。這只鷹漸漸長(zhǎng)大，羽翼豐滿了，主人想把它訓(xùn)練成獵鷹，可是由于整天和雞混在一同，它曾經(jīng)變得和雞完全一樣，根本沒(méi)有飛的愿望了。主人試了各種方法，都毫無(wú)效果，最后把它帶到山頂上，一把將它扔了出去。這只鷹像塊石頭似的，直掉下去，慌亂之中它拼命地?fù)浯虺岚?，就這樣，它終于飛了起來(lái)！分析每個(gè)人都希望用本人的才干來(lái)證明本身價(jià)值，手下也不例外。給他們更大的空間去發(fā)揚(yáng)本人的人才，是對(duì)他們最大的尊重和支持。不關(guān)鍵怕他們失敗，給予適當(dāng)

12、的扶持和指點(diǎn)，放開(kāi)他手中的“雄鷹，讓他們翱翔于更寬闊的天空。是個(gè)猴子就給他們座山折騰折騰，是條龍就給他們條大江大河撲騰撲騰。他們的生長(zhǎng)，將為他的任務(wù)帶來(lái)更大的奉獻(xiàn)。他們的生長(zhǎng)，將促使他更進(jìn)一步。九、 發(fā)揚(yáng)故事一位著名企業(yè)家在做報(bào)告。當(dāng)聽(tīng)眾咨詢(xún)他最勝利的做法時(shí)，他拿起粉筆在黑板上畫(huà)了一個(gè)圈，只是并沒(méi)有畫(huà)圓滿，留下一個(gè)缺口。他反問(wèn)道：“這是什么？“零、“圈 、“未完成的事業(yè)、“勝利，臺(tái)下的聽(tīng)眾七嘴八舌地答道。他對(duì)這些回答未置可否：“其實(shí)，這只是一個(gè)未畫(huà)完好的句號(hào)。他們問(wèn)我為什么會(huì)獲得輝煌的業(yè)績(jī)，道理很簡(jiǎn)單：我不會(huì)把事情做得很圓滿，就像畫(huà)個(gè)句號(hào)，一定要留個(gè)缺口，讓我的下屬去填滿它。分析事必躬親，是對(duì)

13、員工智慧的扼殺，往往事與愿違。長(zhǎng)此以往，員工容易構(gòu)成惰性，責(zé)任心大大降低，把責(zé)任全推給管理者。情況嚴(yán)重者，會(huì)導(dǎo)致員工產(chǎn)生膩煩心思，即使任務(wù)出現(xiàn)錯(cuò)誤也不情愿向管理者提出。何況人無(wú)完人，個(gè)人的智慧畢竟是有限而且片面的。為員工畫(huà)好藍(lán)圖，給員工留下空間，發(fā)揚(yáng)他們的智慧，他們會(huì)畫(huà)的更好。多讓員工參與公司的決策事務(wù)，是對(duì)他們的一定，也是滿足員工自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的精神需求。賦予員工更多的責(zé)任和權(quán)益，他們會(huì)獲得讓他意想不到的成果。十、 鞭策故事拿破侖一次打獵的時(shí)候，看到一個(gè)落水男孩，一邊拼命掙扎，一邊高呼救命。這河面并不寬，拿破侖不但沒(méi)有跳水救人，反而端起獵槍?zhuān)瑢?duì)準(zhǔn)落水者，大聲喊到：他假設(shè)不本人爬上來(lái)，我就把他打

14、死在水中。那男孩見(jiàn)求救無(wú)用，反而增添了一層危險(xiǎn)，便更加拼命地奮力自救，終于游上岸。分析對(duì)待自覺(jué)性比較差的員工，一味的為他發(fā)明良好的軟環(huán)境、去協(xié)助 他，并不一定讓他感遭到“蘿卜的重要，有時(shí)還離不開(kāi)“大棒的要挾。偶爾利用他的權(quán)威對(duì)他們進(jìn)展要挾，會(huì)及時(shí)制止他們消極散漫的心態(tài)，激發(fā)他們發(fā)揚(yáng)出本身的潛力。自覺(jué)性強(qiáng)的員工也有滿足、停滯、低沉的時(shí)候，也有依賴(lài)性，適當(dāng)?shù)呐泻蛻土P可以協(xié)助 他們認(rèn)清自我，重新激發(fā)新的任務(wù)斗志原創(chuàng)淺析知識(shí)員工管理中的三個(gè)問(wèn)題(2021-07-19 09:52:09)標(biāo)簽： HYPERLINK uni.sina/c.php?t=blog&k=%D6%AA%CA%B6%D4%B1%B

15、9%A4&ts=bpost&stype=tag t _blank 知識(shí)員工 HYPERLINK uni.sina/c.php?t=blog&k=%B9%DC%C0%ED&ts=bpost&stype=tag t _blank 管理 HYPERLINK uni.sina/c.php?t=blog&k=%D0%A7%C2%CA&ts=bpost&stype=tag t _blank 效率 HYPERLINK uni.sina/c.php?t=blog&k=%B9%E9%CA%F4%B8%D0&ts=bpost&stype=tag t _blank 歸屬感 HYPERLINK uni.sina/c.

16、php?t=blog&k=%D7%A8%D2%B5%BC%BC%CA%F5%CB%AE%C6%BD&ts=bpost&stype=tag t _blank 專(zhuān)業(yè)技術(shù)程度 HYPERLINK uni.sina/c.php?t=blog&k=%B2%C6%BE%AD&ts=bpost&stype=tag t _blank 財(cái)經(jīng) 分類(lèi)： HYPERLINK blog.sina/s/articlelist_1059651410_10_1.html 管理的實(shí)際本人原創(chuàng)論文，發(fā)表于雜志，2021年7月刊，標(biāo)題為，內(nèi)容略有刪改。 從彼得德魯克先生提出“知識(shí)員工管理開(kāi)場(chǎng)，就引起了世界范圍內(nèi)學(xué)者和企業(yè)家的廣泛關(guān)

17、注。就像巨匠預(yù)言的那樣，在后工業(yè)化經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，歐美國(guó)家不約而同的遇到了這個(gè)問(wèn)題。而隨著時(shí)間的推移，這個(gè)問(wèn)題被“進(jìn)口到了高速開(kāi)展的中國(guó)，但由于中西政治文化的差別，知識(shí)員工管理問(wèn)題，在中國(guó)似乎又有新的變數(shù)，這就注定了，我們既不能依托“進(jìn)口管理者，也不能完全照搬國(guó)外同行的方法，必需經(jīng)過(guò)我們本人的思索和實(shí)際，探求一套適宜我們本人的處理方法?！爸R(shí)型員工最初的定義是“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息任務(wù)的人。當(dāng)時(shí)主要指的是管理者，或?qū)I(yè)技術(shù)人員，如會(huì)計(jì)師、律師、心思咨詢(xún)師等等。而在今天，知識(shí)型員工實(shí)踐上曾經(jīng)涵蓋了大多數(shù)白領(lǐng)，常見(jiàn)的公司技術(shù)人員、財(cái)務(wù)人員、人力資源人員，甚至是銷(xiāo)售人員，都曾經(jīng)

18、被劃入了知識(shí)員工的行列。當(dāng)我們所面對(duì)的絕大部分員工都是知識(shí)員工的時(shí)候，必然會(huì)面臨一個(gè)“知識(shí)員工管理的問(wèn)題。 讓我們來(lái)看一個(gè)實(shí)踐的例子，從我親身閱歷的一家生長(zhǎng)型企業(yè)講起下文簡(jiǎn)稱(chēng)HAPT公司，這家企業(yè)的老總從一個(gè)人一臺(tái)電腦白手起家，在短短的三年間，開(kāi)展成了一家擁有20多名員工，注冊(cè)資金110萬(wàn)的IT公司，客戶(hù)普及各個(gè)領(lǐng)域，國(guó)美、北航集團(tuán)、品牌中國(guó)、北京師范大學(xué)等知名企事業(yè)單位均為公司客戶(hù)。隨著業(yè)務(wù)開(kāi)展的需求，公司成立了技術(shù)部和業(yè)務(wù)部，吸納了不少新員工，管理問(wèn)題也隨之而來(lái)，老總覺(jué)得員工的任務(wù)效率很低，技術(shù)人員的研發(fā)周期無(wú)法控制，銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jī)達(dá)不到預(yù)期，諸如此類(lèi)的問(wèn)題也同樣困擾著其他生長(zhǎng)型企業(yè)。 毫

19、無(wú)疑問(wèn)，企業(yè)需求效率，對(duì)于從事非壟斷行業(yè)的生長(zhǎng)型企業(yè)，效率是生存和開(kāi)展的根本。而管理者對(duì)知識(shí)員工埋怨最多的，就是效率低下，要從根本上處理這個(gè)問(wèn)題，就要先找到問(wèn)題的緣由?，F(xiàn)今紛繁的學(xué)術(shù)派別爭(zhēng)論曾經(jīng)掩蓋了問(wèn)題的真相，諸如80、90后員工缺乏責(zé)任心之類(lèi)的論調(diào)也屢見(jiàn)不鮮。其實(shí)早在幾十年前，德魯克先生就曾經(jīng)分析出了問(wèn)題的關(guān)鍵并不在于他們的績(jī)效低下，而是在于知識(shí)員工的效率難以衡量，很多時(shí)候，一個(gè)知識(shí)員工的產(chǎn)出，必需被下一個(gè)員工所利用，才有實(shí)踐價(jià)值，而一個(gè)員工所發(fā)明出的價(jià)值，假設(shè)不是其他員工需求的，這部分的投入就會(huì)被浪費(fèi)掉。 不能有效地衡量知識(shí)員工的勞動(dòng)成果，任務(wù)效率也就無(wú)從談起?；叵胍幌挛覀冇眠^(guò)的衡量規(guī)范

20、吧，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期，那質(zhì)量怎樣辦？銷(xiāo)售額，那里利潤(rùn)怎樣保證？諸如此類(lèi)的問(wèn)題，讓我們的績(jī)效考核，變得復(fù)雜無(wú)比，績(jī)效衡量的開(kāi)支也直線上升，但銷(xiāo)售人員依然埋怨產(chǎn)品不適宜市場(chǎng)，技術(shù)人員依然埋怨跟客戶(hù)難以溝通，而且最重要的是，公司整體績(jī)效并沒(méi)有得到改善，這又是為什么？我們不得不回到問(wèn)題的原點(diǎn)，一個(gè)知識(shí)員工的成果要被下一位員工所利用才干產(chǎn)出效果，而假設(shè)這個(gè)規(guī)范并不是由下一個(gè)環(huán)節(jié)所要求的，而是由一些主管或?qū)＜?，憑仗本人的“閱歷制定出來(lái)的，這個(gè)規(guī)范就會(huì)深深損傷整個(gè)流程，而且即使我們的規(guī)范再完善，真心想“偷懶的員工總會(huì)找到對(duì)付的方法，由于他們可以做出完全符合公司的考核規(guī)范但下一個(gè)環(huán)節(jié)卻又不情愿接手的產(chǎn)品。處理知識(shí)

21、員工績(jī)效問(wèn)題，真正有效的方法，是把績(jī)效考核的目的轉(zhuǎn)為關(guān)注外部的奉獻(xiàn)，而不是內(nèi)部的“專(zhuān)業(yè)規(guī)范。為了便于了解，我舉個(gè)實(shí)踐的例子，一份任務(wù)總結(jié)假設(shè)只含有我方案做什么和完成進(jìn)度的時(shí)候，這只是一份“規(guī)范的總結(jié)，但這是一份著重于本身的總結(jié)，而且本位主義嚴(yán)重，我們至少應(yīng)該在上面加上另外兩個(gè)工程，一個(gè)是我所做的這些任務(wù)，對(duì)其他部門(mén)奉獻(xiàn)了什么？也就是協(xié)助 他們完成了什么？另一個(gè)應(yīng)該是他們的哪些做法對(duì)我有協(xié)助 ，但哪些做法反而影響到了我的正常任務(wù)。這樣才是一份著眼于外部的總結(jié)，才有助于公司改善整體的效率。 基于關(guān)注外部的理念，上述案例里的HAPT公司，采取新型的組織方式事業(yè)部方式，與公司多元化業(yè)務(wù)相配撐，突破了技

22、術(shù)部和業(yè)務(wù)部的限制，成立IDC、培訓(xùn)、平安維護(hù)等事業(yè)部，讓技術(shù)人員和銷(xiāo)售人員坐到了一同，并且結(jié)成二人小組共同為同一客戶(hù)效力，讓他們更容易知道他的同伴需求什么，從關(guān)注本人的“專(zhuān)業(yè)規(guī)范，轉(zhuǎn)而關(guān)注外部的真實(shí)需求，銷(xiāo)售人員協(xié)助 技術(shù)人員挖覺(jué)客戶(hù)需求，技術(shù)人員協(xié)助業(yè)務(wù)人員做好售前技術(shù)支持，公司的整體效率比之前有了顯著的改善。 我們遇到的第二個(gè)問(wèn)題，就是離任問(wèn)題，這能夠是最直接最明顯的問(wèn)題。在HPAT公司發(fā)生的一件事，讓我們很深化的認(rèn)識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題。有一位非常不錯(cuò)的技術(shù)人員，很有進(jìn)取心，希望能在事業(yè)上能更進(jìn)一步，但按照公司的規(guī)定，假設(shè)再升職，只能是從事管理任務(wù)，但現(xiàn)實(shí)證明他是一個(gè)好的技術(shù)，卻是一個(gè)糟糕的主

23、管，上任幾個(gè)月內(nèi)就怨聲載道，下面的員工以為他“藏私，有好的技術(shù)但不授人，而他卻覺(jué)得這些下屬技術(shù)程度很差，培訓(xùn)他們還不如本人做。就這樣，一個(gè)很好的技術(shù)人員，被一個(gè)不適宜他的崗位毀掉了。在上級(jí)試圖協(xié)助 他處理問(wèn)題的時(shí)候，他忽然提出離任，這讓上級(jí)感到很驚異，他解釋說(shuō)是個(gè)人緣由，但這顯然不是問(wèn)題的關(guān)鍵。對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，專(zhuān)業(yè)的人力資源調(diào)查或答應(yīng)以給我們很多解釋?zhuān)热缧匠甑?、沒(méi)有歸屬感、看不到前景，但最中心的問(wèn)題在哪里？上一個(gè)案例中的HAPT公司為了留住員工，嘗試過(guò)提高工資程度，但一些員工似乎只對(duì)這個(gè)新的工資程度只稱(chēng)心了幾天，老總語(yǔ)重心長(zhǎng)的說(shuō)：“給他多少錢(qián)，算多？ 其實(shí)這個(gè)問(wèn)題的緣由于知識(shí)員工的價(jià)值觀，他們

24、并不忠于公司，而是忠于本人的職業(yè)，他們想要實(shí)現(xiàn)本身的價(jià)值，而不僅僅是完成公司交給的任務(wù)，假設(shè)我們的組織不能滿足他們的需求，他們能夠會(huì)轉(zhuǎn)去競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司。我們?yōu)槭裁床豢梢蕴峁┮粋€(gè)能讓員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的組織呢？并且他們發(fā)明的價(jià)值，假設(shè)能為公司所用，就能構(gòu)成企業(yè)的價(jià)值。這個(gè)思緒引導(dǎo)我們找到了實(shí)際的方法，那就是重塑更合理的提升序列。我們綜合參考了北大縱橫和IBM的方式，北大縱橫咨詢(xún)公司的專(zhuān)業(yè)通道是從咨詢(xún)師，到高級(jí)咨詢(xún)師、資深咨詢(xún)師，而在管理通道內(nèi)，員工可以從咨詢(xún)顧問(wèn)，到工程經(jīng)理、工程總監(jiān)、進(jìn)而成為合伙人，在具備一定的咨詢(xún)閱歷和營(yíng)銷(xiāo)閱歷之后，甚至可以成為一個(gè)區(qū)域的辦事處主任開(kāi)展市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)任務(wù)。而我們也同樣

25、給技術(shù)員工更多的選擇，他們可以根據(jù)本人的情況向不同的序列努力，系統(tǒng)開(kāi)發(fā)，技術(shù)管理，甚至能夠會(huì)出現(xiàn)偏向市場(chǎng)方向的提升渠道，這都是并行的序列，而一切這些序列都有一致的薪酬體系來(lái)規(guī)范，這方面很像IBM的band制，同一個(gè)級(jí)別的員工，不論他是高級(jí)工程師還是工程經(jīng)理，根本工資程度都是一樣，不做管理，一門(mén)心思做技術(shù)一樣可以獲得良好的福利待遇。而這樣才干把真正情愿研討技術(shù)的人才留在公司，讓他們做本人想做的事業(yè)，而不被一些人際關(guān)系的瑣事所困擾。而銷(xiāo)售人員，我們也給他們看到了豐富的選擇時(shí)機(jī)，假設(shè)他有大局觀，在管理方面有專(zhuān)長(zhǎng)，可以委以銷(xiāo)售主管，讓他帶著本人的團(tuán)隊(duì)，假設(shè)他只是營(yíng)銷(xiāo)才干出眾，一樣可以成為大客戶(hù)經(jīng)理，掌

26、握公司的中心客戶(hù)，享用更彈性的任務(wù)制和更好的福利，及早的幫員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，把他們對(duì)職業(yè)的忠實(shí)導(dǎo)入到對(duì)公司的忠實(shí)，延伸優(yōu)秀人才為公司效力的時(shí)間，對(duì)公司和員工來(lái)說(shuō)，是一個(gè)兩全齊美的方法。 我提出的最后一個(gè)問(wèn)題是，知識(shí)員工難于管理。日常任務(wù)中我們經(jīng)常會(huì)見(jiàn)到，不按照既定的方案安排去做事，他們有本人完成任務(wù)的方法，甚至有些時(shí)候他根本不知道他究竟能做什么，做到什么程度，而且諸如此類(lèi)問(wèn)題還能夠以完全不同的方式展現(xiàn)出來(lái)。其實(shí)這些問(wèn)題都有一個(gè)最根本的緣由，是由于知識(shí)員工有他們本人的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，而且在某方面甚至要強(qiáng)于管理者，假設(shè)在這些方面主管一意孤行，就不可防止的出現(xiàn)了一個(gè)外行指點(diǎn)內(nèi)行的問(wèn)題，經(jīng)常見(jiàn)到某些主管

27、為了樹(shù)立個(gè)人的權(quán)威，事無(wú)巨細(xì)都要干涉，結(jié)果反倒是暴露了對(duì)專(zhuān)業(yè)的不了解，更加不能獲得下屬的尊崇。其實(shí)這時(shí)候，我們需求的也許更多的是授權(quán)而不是控制，假設(shè)堅(jiān)持開(kāi)放的心態(tài)，尊重他們?cè)趯?zhuān)業(yè)方面的話語(yǔ)權(quán)，用著重于外部的績(jī)效目的來(lái)衡量他們的績(jī)效，變他律為自律，采用授權(quán)的任務(wù)方式，在他需求的方面進(jìn)展指點(diǎn)和輔助，將他們的價(jià)值觀導(dǎo)入公司的價(jià)值觀體系，這才是處理問(wèn)題之道。 知識(shí)員工管理過(guò)程中遇到的問(wèn)題能夠遠(yuǎn)不止這些，但這三點(diǎn)能夠是最普遍的，而且很多其他方式的問(wèn)題，有時(shí)候只不過(guò)是其中某一個(gè)問(wèn)題的變形或某幾個(gè)問(wèn)題的組合。而這些問(wèn)題似乎在西方國(guó)家也出現(xiàn)過(guò)，似乎他們也提出了妥善的處理方法，但是西方國(guó)家的價(jià)值觀是基于一種民主

28、和自在的價(jià)值觀根底，所以他們?cè)趯?shí)施知識(shí)員工管理的過(guò)程中更為便利。這也同樣解釋了，年輕一輩對(duì)外企文化的一種向往，這其實(shí)是對(duì)西方價(jià)值觀的一種向往。而傳統(tǒng)的中國(guó)文化和價(jià)值觀更條強(qiáng)調(diào)一致與調(diào)和，假設(shè)完全照搬國(guó)外的一些方法，過(guò)分的放權(quán)反而會(huì)導(dǎo)致原有的次序崩壞，這就決議了很多時(shí)候只能采取一些漸進(jìn)的方式去改良，交融公司和企業(yè)的價(jià)值到現(xiàn)有的體系中。在這個(gè)全球經(jīng)濟(jì)一體化的十字路口面前，我也是試圖從知識(shí)員工和管理者的價(jià)值觀角度差別去分析一個(gè)問(wèn)題的本質(zhì)，在制度層面給出一個(gè)參考的范例，希望能對(duì)管理者有一定的啟發(fā)。由于管理終究是一種實(shí)際，任何優(yōu)秀的管理理念，都需求在詳細(xì)的環(huán)境下做改良和變通，才干發(fā)揚(yáng)它的真正價(jià)值。企業(yè)對(duì)員工管理應(yīng)將科學(xué)與人本想結(jié)合(2021-07-20 14