1、.：.；國立臺(tái)灣大學(xué)資訊管理研討所碩士論文指導(dǎo)教授：陳文賢博士企業(yè)知識(shí)管理戰(zhàn)略與其績效評(píng)估以顧問業(yè)為例研討生 李祥豪 撰中華民國九十一年六月企業(yè)知識(shí)管理戰(zhàn)略與其績效評(píng)估以顧問業(yè)為例本論文係提交國立臺(tái)灣大學(xué)資訊管理研討所作為完成碩士學(xué)位所需條件之一部份研討生 李祥豪 撰中華民國九十一年六月謹(jǐn)將這份論文獻(xiàn)給一切我愛的人與愛我的人謝詞光陰似箭，不知不覺中在臺(tái)大資管已經(jīng)度過了六年的歲月?；仡欉@六年，老師的教導(dǎo)與激勵(lì)無時(shí)不令人如沐春風(fēng)；與同儕之間的彼此琢磨激勵(lì)，也令人受害良多，如今將要跨出校門，與敬愛的師長，以及親近的同學(xué)們分離，步向人生另一階段，除了緊張、興奮，更多的是不捨與感謝。回顧這篇論文的誕生，

2、首先必須向指導(dǎo)恩師陳文賢教授至上無盡的感謝。老師的悉心指導(dǎo)，在研討過程中不斷的給予指引與激勵(lì)，才成就這篇論文。而老師溫和仁慈的態(tài)度以及淵博的學(xué)識(shí)，更是學(xué)生心中傾慕學(xué)習(xí)的對(duì)象。研討期間承蒙李瑞庭教授、林永松教授以及楊正甫教授對(duì)於論文的內(nèi)容與研討方向提供學(xué)生寶貴的建議，補(bǔ)足了許多本論文立論與思緒上的不成熟及缺陷，在此對(duì)這些師長致上最深的謝意。另外，感謝父母生育我所花費(fèi)的心思與力氣，以及在論文寫作期間對(duì)我的支持與包容，沒有他們，也就沒有現(xiàn)在的我；感謝我的女友思穎，在我最疲憊的時(shí)候適時(shí)的給予鼓勵(lì)，讓我可以振作精神繼續(xù)衝刺；感謝一切親友們對(duì)我的關(guān)懷與鼓勵(lì)，他們的愛與關(guān)懷，讓我可以完成這份論文，謝謝大家。

3、李祥豪 謹(jǐn)識(shí)于臺(tái)大資訊管理研討所中華民國九十一年六月論文摘要現(xiàn)今產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)已經(jīng)轉(zhuǎn)化為知識(shí)導(dǎo)向，企業(yè)的主要獲利才干不再取決於有形資本，而是決定於對(duì)知識(shí)等無形資產(chǎn)的搜集與利用才干，所以知識(shí)管理成為企業(yè)組織戰(zhàn)略管理中相當(dāng)重要的一環(huán)，其執(zhí)行的績效對(duì)於組織的競爭優(yōu)勢(shì)有絕對(duì)性的影響，因此知識(shí)管理的績效衡量，是企業(yè)所不能忽略的重要課題。但由於知識(shí)管理並非與組織財(cái)務(wù)性目標(biāo)有直接相關(guān)的活動(dòng)，要以財(cái)務(wù)性指標(biāo)對(duì)知識(shí)管理戰(zhàn)略與流程作評(píng)估有其困難性，因此本研討試圖引入一些新的績效評(píng)估方案，並比較其運(yùn)用於知識(shí)管理層面的可行，經(jīng)過分析，本研討選擇標(biāo)竿學(xué)習(xí)Benchmarking以及平衡計(jì)分卡Balance Scoreboar

4、d兩種績效評(píng)估方案，整合利用以對(duì)個(gè)案企業(yè)的知識(shí)管理戰(zhàn)略以及執(zhí)行績效作全盤性的分析。本研討選擇國外數(shù)間大規(guī)模的諮詢顧問公司作為分析對(duì)象，利用其產(chǎn)業(yè)知識(shí)高度密集以及直接利用知識(shí)以創(chuàng)造財(cái)務(wù)收益等特點(diǎn)進(jìn)行分析。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，本研討所採用的總合性分析架構(gòu)，在利用平衡計(jì)分卡的方面，可以將分析的不同構(gòu)面以及重點(diǎn)作明確的定義，而應(yīng)用標(biāo)竿學(xué)習(xí)戰(zhàn)略的好處在於引入同業(yè)中較為優(yōu)秀的戰(zhàn)略或流程加以學(xué)習(xí)，可以比較簡便的比對(duì)本身的願(yuàn)景與執(zhí)行狀況，從中發(fā)現(xiàn)問題。關(guān)鍵詞：知識(shí)管理、績效評(píng)估、顧問業(yè)、平衡計(jì)分卡、標(biāo)竿學(xué)習(xí)目錄謝詞 .一中文摘要 .二緒論 .1研討動(dòng)機(jī)與目的.1研討方法與流程.3第二章 知識(shí)管理文獻(xiàn)探討 5 知識(shí)與知識(shí)

5、管理的定義.5 知識(shí)管理活動(dòng)的進(jìn)行流程與架構(gòu)11 知識(shí)資產(chǎn)、智慧資本以及知識(shí)管理績效衡量16第三章 績效評(píng)估指標(biāo)簡介 .21新績效評(píng)估指標(biāo)的重要性21一些現(xiàn)有的績效指標(biāo)簡介233-2.1 標(biāo)竿學(xué)習(xí) .233-2.2 平衡計(jì)分卡 .293-2.3 作業(yè)基礎(chǔ)本錢法 .353-2.4 經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值 .393-2.5 知識(shí)附加價(jià)值 .433-2.6 小結(jié).46第四章 管理顧問公司的知識(shí)管理 .47產(chǎn)業(yè)概況.47不同的顧問公司知識(shí)管理戰(zhàn)略.524-2.1 Accenture 524-2.2 Ernst & Young .624-2.3 McKinsey Co. .714-2.4 Pricewaterho

6、use & Coopers 77第五章 個(gè)案分析 .90第六章 結(jié)論與建議 .96結(jié)論與建議96研討限制與未來研討方向.100參考文獻(xiàn) .102圖目錄圖一 本研討流程 .4圖二 知識(shí)的轉(zhuǎn)移與分享 .6圖三 知識(shí)的螺旋 .8圖四 KPMG的知識(shí)管理流程 13圖五 Arthur Andersen的知識(shí)管理流程架構(gòu) 14圖六 智慧資本在市場價(jià)值層面的定義 19圖七 標(biāo)竿管理定義選項(xiàng)表 23圖八 知識(shí)管理戰(zhàn)略之分類與相關(guān)方向 51圖九 系統(tǒng)中不同的方法論層級(jí)表示圖 56圖十 Knowledge Xchange系統(tǒng)的技術(shù)綜觀圖 .57圖十一 EY知識(shí)管理系統(tǒng)的構(gòu)成元件與架構(gòu) .65圖十二 香港的業(yè)務(wù)單位

7、與KC系統(tǒng) .83圖十三 PW與CL單位間的訊息傳遞 .88表目錄表一 知識(shí)管理的定義 .10表二 知識(shí)管理的流程 15表三 知識(shí)附加價(jià)值的評(píng)估流程 44表四 個(gè)案組織的知識(shí)管理 91第一章 緒論研討動(dòng)機(jī)與目的 今時(shí)今日，市場經(jīng)濟(jì)逐漸邁向以知識(shí)為重點(diǎn)的取向，而企業(yè)也逐漸體認(rèn)轉(zhuǎn)型為以知識(shí)為主要獲利才干才是現(xiàn)在的必然趨勢(shì)。的確，唯有組織內(nèi)部能夠有效的利用知識(shí)、分享知識(shí)、創(chuàng)造知識(shí)以及有效吸收知識(shí)不斷成長，才是永續(xù)生存以及提高競爭才干的不二法門。因此，如何有效的在組織內(nèi)部實(shí)行知識(shí)管理，以流程的改變與資訊科技的利用，來達(dá)成上述的目標(biāo)，是現(xiàn)今多數(shù)企業(yè)正在努力的方向。但是在進(jìn)行知識(shí)管理的時(shí)候，或者是應(yīng)用開發(fā)

8、完成的所謂知識(shí)管理流程時(shí)，能否真的切合組織的需求，或者有合於投資本錢的收益呢？這時(shí)就需求一套完好而明確的評(píng)估架構(gòu)與標(biāo)準(zhǔn)，以作為衡量組織進(jìn)行知識(shí)管理活動(dòng)效果的工具。不過在評(píng)估知識(shí)管理的效果之時(shí)，經(jīng)常會(huì)因?yàn)闊o法把知識(shí)這種無形的資產(chǎn)作量化的分析，以致於運(yùn)用傳統(tǒng)的投資財(cái)務(wù)評(píng)估指標(biāo)經(jīng)常不能很正確的表現(xiàn)出知識(shí)管理的效果，而這也是現(xiàn)今組織面臨經(jīng)濟(jì)方式從資本經(jīng)濟(jì)改變?yōu)橹R(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)所遇到的普通性問題，因此為了因應(yīng)這種改變，各種評(píng)估績效的新方法架構(gòu)應(yīng)運(yùn)而生，提供企業(yè)管理者檢視財(cái)務(wù)報(bào)表之外的資訊，用以更正確的判斷組織內(nèi)部活動(dòng)的真正價(jià)值。本研討試圖將這些不同的績效管理概念引入知識(shí)管理的各階段流程中，檢視這些績效管理架構(gòu)

9、在投入知識(shí)做為中心評(píng)估對(duì)象時(shí)，能否可以正確的衡量出其效果，以統(tǒng)整成為較為完好的一套方法架構(gòu)，以供實(shí)務(wù)應(yīng)用。本研討首先分析數(shù)個(gè)不同的評(píng)估方式之優(yōu)劣性以及應(yīng)用在知識(shí)管理層面的效能與問題。本研討選用顧問公司做為案例，試圖分析此一方式能否適用於真正評(píng)估知識(shí)管理的績效，因?yàn)轭檰柟局饕娜蝿?wù)就是販賣及經(jīng)驗(yàn)以及整合與創(chuàng)造出的新知識(shí)，所以知識(shí)管理的效果直接影響組織的競爭力與市場，正確的衡量其效果並加以調(diào)整未來的發(fā)展趨勢(shì)，是相當(dāng)重要也必須的。研討的目的主要有三：首先對(duì)於一些現(xiàn)有的績效評(píng)估方法，做簡要的介紹與分析，並且評(píng)估在知識(shí)管理的層面上運(yùn)用的優(yōu)缺點(diǎn)以及其適用性。對(duì)於顧問管理公司日漸興起的知識(shí)管理架構(gòu)，以及各

10、自的不同發(fā)展戰(zhàn)略與系統(tǒng)流程等，進(jìn)行介紹與統(tǒng)整。應(yīng)用上述較為適合在知識(shí)管理層面中應(yīng)用的績效評(píng)估方法，對(duì)於個(gè)案顧問公司的知識(shí)管理架構(gòu)進(jìn)行分析與評(píng)量，並對(duì)顧問公司在將來進(jìn)行知識(shí)管理績效評(píng)估時(shí)所能夠利用的指標(biāo)以及評(píng)估法則作建議。研討方法與流程本研討預(yù)計(jì)研討方法如下：次級(jí)資料搜集：主要為搜集相關(guān)績效評(píng)估方案的研討文獻(xiàn)以整理分析相關(guān)架構(gòu)並建議能夠模型。案例分析：以顧問業(yè)的知識(shí)管理實(shí)際案例作為對(duì)象，將能夠的績效評(píng)估模型套用並分析所得的結(jié)果，驗(yàn)證模型的有效性並給予建議。本研討預(yù)計(jì)按照以下的研討章節(jié)進(jìn)行：第二章首先先對(duì)知識(shí)以及知識(shí)管理的定義作簡要的文獻(xiàn)探討，以及將知識(shí)管理的進(jìn)行流程作簡要的整理，並簡要定義各流程

11、的中心元素與活動(dòng)，以資建立評(píng)估的中心概念。另外對(duì)於組織的知識(shí)資產(chǎn)與智慧資本等可以間接作為評(píng)估知識(shí)管理成果的產(chǎn)出也進(jìn)行簡單的定義與文獻(xiàn)統(tǒng)整。第三章則對(duì)於現(xiàn)今一些流程再造以及軟體工程的績效管理與評(píng)估準(zhǔn)則作大約的整理與分析，由於知識(shí)管理的結(jié)果，可以分成組織流程改造以及知識(shí)管理資訊系統(tǒng)開發(fā)引入兩種不同的方式，因此可以利用這些不同判準(zhǔn)分階段以及運(yùn)用時(shí)機(jī)來對(duì)知識(shí)管理的效果作交叉評(píng)估，以添加其準(zhǔn)確性。另外對(duì)於一些已經(jīng)提出作為知識(shí)管理的評(píng)估準(zhǔn)則，自然也必須列入討論。第四章則分析數(shù)家顧問公司的知識(shí)管理系統(tǒng)與戰(zhàn)略，分析其基層建設(shè)、系統(tǒng)功能、組織配合以及未來的發(fā)展方向等。第五章以及第六章則分析個(gè)案的知識(shí)管理程序，並

12、且套用整合標(biāo)竿學(xué)習(xí)與及平衡計(jì)分卡的知識(shí)管理評(píng)估方式分析其執(zhí)行績效以及系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)及能夠有的隱性問題，分析統(tǒng)整成一個(gè)較為完好的架構(gòu)，以供組織在導(dǎo)入知識(shí)管理時(shí)作為參考，並提供運(yùn)用時(shí)的建議與限制。研討流程概念如下圖所示：顧問業(yè)經(jīng)營顧問業(yè)經(jīng)營知識(shí)管理之案例績效評(píng)估方式整合應(yīng)用方式知識(shí)管理的績效評(píng)估分析與建立模型分析結(jié)果並檢視指標(biāo)實(shí)用性結(jié)論與建議未來研討方向圖一 本研討流程第二章 知識(shí)管理文獻(xiàn)探討 知識(shí)與知識(shí)管理的定義在對(duì)知識(shí)管理下定義之前，必須要對(duì)知識(shí)管理的對(duì)象：知識(shí)下定義。只是在很多不同的領(lǐng)域中，知識(shí)有著不同的定義與解釋，在此選擇一些比較跟知識(shí)管理相關(guān)的定義條列如下：知識(shí)是可應(yīng)用於解決問題的有組織資訊

13、Woolf,1980知識(shí)是經(jīng)過組織與分析的資訊，因此可以令人了解與應(yīng)用於解決問題或決策Turban,1992知識(shí)由以下的元素組成：事實(shí)與信心、觀點(diǎn)與概念、評(píng)斷與期望、方法論與實(shí)際技藝Wiig,1993知識(shí)是一整套被評(píng)估為是正確與真實(shí)的，因此用來引導(dǎo)人類思想、行為及溝通的洞察才干、經(jīng)驗(yàn)以及流程van der Spek and Spijkervet,1997知識(shí)是對(duì)於資料與資訊的評(píng)斷與整理，藉以主動(dòng)引發(fā)績效產(chǎn)生、問題解決、決策、學(xué)習(xí)與教導(dǎo)等才干Beckman,1997知識(shí)是一種藉由分析資訊來掌握先機(jī)的才干，也是開創(chuàng)價(jià)值所需求的直接資料Arthur Anderson Business Consult

14、ing,1999在知識(shí)管理的領(lǐng)域中，知識(shí)指的是具有資產(chǎn)價(jià)值的知識(shí)，係限定在對(duì)公司經(jīng)營有所助益的範(fàn)圍之內(nèi)Morita & Takanashi,1999在知識(shí)的面向分類上，也有很多不同的理論原則可供運(yùn)用，在此採取Nonoka與Takeuchi的分類法：將知識(shí)利用獲得性的不同而分類成內(nèi)隱Tacit與外顯Explicit兩種Nonaka,1995。內(nèi)隱知識(shí)指的是內(nèi)含於個(gè)人心中的非具體或者無完好條理的主觀經(jīng)驗(yàn)、類比式、情境特殊性的知識(shí)技藝，以及思索方式、信仰、認(rèn)知方式等，無法直接傳達(dá)給其他人，必須經(jīng)由觀察等方式間接學(xué)習(xí)；外顯知識(shí)則是可以以各種方式紀(jì)錄與表達(dá)的知識(shí)，如電腦程式、教科書等，只需其他人獲得紀(jì)錄

15、知識(shí)的媒介，便可藉由此學(xué)習(xí)到的知識(shí)均屬於外顯知識(shí)的範(fàn)圍。在組織中，知識(shí)並不是私有物，而必須經(jīng)由不斷的轉(zhuǎn)移與分享來創(chuàng)造新的價(jià)值。Nonaka與Takeuchi認(rèn)為知識(shí)的分享與轉(zhuǎn)移可以經(jīng)由四種方式進(jìn)行Nonaka,1995：圖二 知識(shí)的轉(zhuǎn)移與分享Nonaka,1995共同化：從個(gè)人的內(nèi)隱知識(shí)轉(zhuǎn)化為其他人的內(nèi)隱知識(shí)，主要是指流程進(jìn)行中的經(jīng)驗(yàn)分享，也就是身體力行以致知。分享的知識(shí)主要屬於流程導(dǎo)向的操作技巧，活動(dòng)的結(jié)果是廣泛的創(chuàng)造新知識(shí)。外部化：將內(nèi)隱知識(shí)轉(zhuǎn)化成組織或者其他人可以共享的外顯知識(shí)，主要是把知識(shí)搜集彙整以及實(shí)體化，也就是用語言文字等方式表現(xiàn)訣竅與想法。分享的知識(shí)主要屬於內(nèi)容導(dǎo)向的整體概念，活

16、動(dòng)的結(jié)果則是集中於吸收新知識(shí)。組合化：把組織內(nèi)部個(gè)人的不同知識(shí)加以依因果整合組織成為一個(gè)整體的架構(gòu)，以玆利用，也就是組合語言與方式。分享的知識(shí)主要屬於內(nèi)容導(dǎo)向的整體概念，而活動(dòng)的結(jié)果則為廣泛創(chuàng)造新的知識(shí)。內(nèi)部化：指從他人的外顯知識(shí)中獲得本人的內(nèi)隱知識(shí)，學(xué)習(xí)他人講授的知識(shí)，進(jìn)而舉一反三，也就是實(shí)際了解與掌握語言與方式。分享的知識(shí)主要屬於流程導(dǎo)向的操作技巧活動(dòng)的結(jié)果則是集中於吸收新知識(shí)。這四種活動(dòng)在組織內(nèi)部不斷的交互進(jìn)行著，Nonaka將其定義為知識(shí)轉(zhuǎn)移的螺旋Spiral of Knowledge TransmitNonaka, 1994，知識(shí)的範(fàn)圍從個(gè)人到團(tuán)體，以致於擴(kuò)展到組織甚至跨組織之間，在

17、不斷的內(nèi)部化跟外部化之中不斷的擴(kuò)張，在同時(shí)也進(jìn)行知識(shí)的組合化與共同化，創(chuàng)造出更大的整體性知識(shí)架構(gòu)。表示如下： 圖三 知識(shí)的螺旋Nonaka, 1994那麼，要如何管理與促進(jìn)知識(shí)的分享與轉(zhuǎn)移，並進(jìn)而貯存以玆利用呢？這就是知識(shí)管理所必須要討論的議題。好像知識(shí)的定義，知識(shí)管理的定義也莫衷一是。以下先簡單列出一些相關(guān)的定義：Wiig1997知識(shí)管理是有計(jì)劃的、詳盡的、慎重的對(duì)知識(shí)進(jìn)行架構(gòu)、更新以及應(yīng)用，以將組織內(nèi)部知識(shí)相關(guān)的效率以及知識(shí)資產(chǎn)的獲利最大化的過程。Hibbard1997知識(shí)管理是捕捉組織內(nèi)用各種方式在紙上、資料庫中或者是人腦中存在的專業(yè)知識(shí)，並且促進(jìn)分享使得組織整體可以產(chǎn)生最大的效能。Pe

18、trash1996知識(shí)管理是在最正確的時(shí)間提供正確的人正確的知識(shí)以協(xié)助作最好的決策。Macintosh1996知識(shí)管理包含辨識(shí)與分析組織內(nèi)可獲得與需求的知識(shí)，以及相關(guān)的計(jì)劃與行動(dòng)的控制以開發(fā)知識(shí)資產(chǎn)來完成組織的目標(biāo)。ODell1996知識(shí)管理是應(yīng)用系統(tǒng)化的方式去發(fā)現(xiàn)、了解以及運(yùn)用知識(shí)去創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)。van der Spek1997知識(shí)管理是在組織內(nèi)部對(duì)知識(shí)作詳盡的管理與控制以達(dá)成組織目標(biāo)的行為。Beckman1997知識(shí)管理是對(duì)經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)以及專業(yè)技藝的規(guī)劃與運(yùn)用，進(jìn)而創(chuàng)造新的潛力、提昇績效、鼓勵(lì)創(chuàng)新與增進(jìn)顧客價(jià)值。Arthur Andersen1999知識(shí)管理以以下公式的方式表現(xiàn)：KM =P

19、 + KSP：人，也就是知識(shí)的承載者；K：知識(shí)：廣泛的來說，指的是各種層次的資料、資訊等；加號(hào)代表利用資訊科技將知識(shí)與人連結(jié)起來；S：分享。Clare & DeTore2000知識(shí)管理是一套管理的活動(dòng)，以應(yīng)用於組織內(nèi)部所擁有的知識(shí)而為組織內(nèi)的人員、顧客以及股東創(chuàng)造價(jià)值。Bertels1996知識(shí)管理是組織管理知識(shí)的才干，其包括知識(shí)分析KA、知識(shí)規(guī)劃KP以及知識(shí)科技KT。Allee1997知識(shí)管理是將組織內(nèi)隱知識(shí)轉(zhuǎn)化成外顯知識(shí)以利更新、分享與補(bǔ)充的過程，也就是研討知識(shí)如何構(gòu)成以及人類如何學(xué)習(xí)善用知識(shí)，將知識(shí)轉(zhuǎn)化為最大限的生產(chǎn)力。Davenport1996知識(shí)管理是擷取知識(shí)、編輯知識(shí)、發(fā)展知識(shí)分類

20、方法、發(fā)展散播知識(shí)之資訊科技基礎(chǔ)建設(shè)及教導(dǎo)員工應(yīng)用創(chuàng)新、分享及運(yùn)用知識(shí)。Harvard Business School1998知識(shí)管理是組織產(chǎn)生、傳遞及槓桿運(yùn)用知識(shí)的方法，其為資訊經(jīng)濟(jì)下競爭優(yōu)勢(shì)的主要來源。OLeary1998知識(shí)管理是對(duì)於知識(shí)源的管理，目的在將知識(shí)擷取與再利用。IBM1999知識(shí)管理為擷取與公司營運(yùn)及競爭者有關(guān)資訊與知識(shí)，將其統(tǒng)整儲(chǔ)存在其他人可以獲得的地方，並按照需求傳遞給所需人員。其目的在提升組織生產(chǎn)力、應(yīng)變力、任務(wù)效能以及創(chuàng)新才干。表一 知識(shí)管理的定義本研討整理整合上述的定義，可以找出知識(shí)管理的兩個(gè)重點(diǎn)：第一個(gè)是整合組織內(nèi)部的知識(shí)，第二個(gè)則是應(yīng)用在組織內(nèi)外以創(chuàng)造利潤。 知

21、識(shí)管理活動(dòng)的進(jìn)行流程與架構(gòu)Holsapple與Joshi1997提出知識(shí)管理架構(gòu)的主要要素包括：知識(shí)管理資源方面：員工、組織文化、基礎(chǔ)建設(shè)、戰(zhàn)略等知識(shí)管理活動(dòng)方面：對(duì)知識(shí)管理過程的瞭解知識(shí)管理的影響：管理層面、資源面及環(huán)境面的影響之後Holsapple與Joshi1998提出在確認(rèn)組織對(duì)知識(shí)的需求、知識(shí)運(yùn)用的型態(tài)、知識(shí)管理的影響、知識(shí)資源、學(xué)習(xí)及規(guī)劃等要素下，建置知識(shí)管理的制度。Wiig1997認(rèn)為，知識(shí)管理應(yīng)該包含以下四個(gè)步驟：知識(shí)的搜集與利用既有知識(shí)創(chuàng)造新知識(shí)組合與轉(zhuǎn)譯以進(jìn)一步創(chuàng)造與結(jié)合新知識(shí)傳播知識(shí)給所需的成員以促進(jìn)分享利用應(yīng)用與實(shí)際獲利van der Spek & Spijkervet

22、1997則提出另一種四個(gè)步驟的模型：發(fā)展新知識(shí)保護(hù)既存與新的知識(shí)分享知識(shí)將現(xiàn)有的知識(shí)組合Beckman1997的流程定義則提升到八個(gè)階段：辨認(rèn)Identify：確定中心競爭力、知識(shí)範(fàn)疇等根本知識(shí)捕捉Capture：把現(xiàn)有知識(shí)轉(zhuǎn)化為固定格式選擇Select：評(píng)估知識(shí)的相關(guān)性、價(jià)值、正確性等貯存Store：以各種不同的結(jié)構(gòu)將知識(shí)存放於知識(shí)庫中分享Share：依據(jù)個(gè)人的喜好或任務(wù)自動(dòng)傳遞所需知識(shí)等應(yīng)用Apply：運(yùn)用相關(guān)知識(shí)進(jìn)行決策、協(xié)助作業(yè)等創(chuàng)造Create：經(jīng)由創(chuàng)意思索、研討或?qū)嶒?yàn)等創(chuàng)造新知識(shí)販賣Sale：將建構(gòu)於新知識(shí)上的產(chǎn)品與服務(wù)推入市場Beckman又提出在知識(shí)管理上的重要要素包括六項(xiàng)：共

23、識(shí)、過程、科技、組織、管理以及實(shí)踐等。Davenport以及Prusak1998歸納出企業(yè)有效推動(dòng)組織知識(shí)管理的九項(xiàng)要素：知識(shí)導(dǎo)向的文化技術(shù)與組織的結(jié)構(gòu)高層主管的支持具有經(jīng)濟(jì)效益或者產(chǎn)業(yè)價(jià)值過程導(dǎo)向清楚的目標(biāo)與共同語言實(shí)質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)措施發(fā)展兼具標(biāo)準(zhǔn)與彈性的知識(shí)結(jié)構(gòu)建立組織內(nèi)轉(zhuǎn)移知識(shí)的多元管道KPMG所開發(fā)定義並實(shí)際運(yùn)用在公司內(nèi)部的知識(shí)管理流程包括六個(gè)階段Alavi,1997：圖四 KPMG的知識(shí)管理流程Alavi,1997知識(shí)的獲得Acquisition：這個(gè)階段主要的目的在創(chuàng)造知識(shí)與發(fā)展知識(shí)的內(nèi)涵，其做法則是自過去與顧客互動(dòng)的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，以及自不同的來源搜集資訊做統(tǒng)合以獲得知識(shí)。編碼Indexi

24、ng過濾Filtering連結(jié)Linking：這三個(gè)步驟普通被統(tǒng)一視為所謂的圖書館管理程序，包含不同情境的知識(shí)分類、定義知識(shí)分類的標(biāo)準(zhǔn)以及將相關(guān)知識(shí)整合等。散佈Distribution：這個(gè)步驟主要在包裝與傳送知識(shí)，在KPMG的定義中，採取以網(wǎng)頁與多媒體的方式表現(xiàn)知識(shí)的內(nèi)容。應(yīng)用Application：知識(shí)管理的最後一個(gè)步驟，這些經(jīng)過搜集、整理以及傳送的知識(shí)，可以協(xié)助組織內(nèi)部的專家提供正確的商品與服務(wù)給客戶，以提升組織的生產(chǎn)力與獲利率。領(lǐng)導(dǎo)績效考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)績效考評(píng)共享應(yīng)用共享應(yīng)用組織創(chuàng)造知識(shí)組織創(chuàng)造知識(shí)蒐集導(dǎo)入確認(rèn)蒐集導(dǎo)入確認(rèn)資訊科技企業(yè)文化資訊科技企業(yè)文化圖五 Arthur Andersen的知

25、識(shí)管理流程架構(gòu)1999Arthur Andersen公司則將知識(shí)管理的流程定義成一個(gè)循環(huán)的過程Arthur Andersen,1999：知識(shí)是一切流程的主軸，在四大項(xiàng)知識(shí)管理促成要素領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)文化、資訊科技與績效考評(píng)的推動(dòng)之下，組織的知識(shí)不斷的進(jìn)行創(chuàng)造、確認(rèn)、蒐集、導(dǎo)入、組織、應(yīng)用與分享的循環(huán)流程，在資訊的相互聯(lián)結(jié)之下，不同階段的活動(dòng)相互影響，達(dá)到擴(kuò)展知識(shí)與創(chuàng)造知識(shí)的最終極目標(biāo)。其他不同產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中的組織也各自對(duì)知識(shí)管理的流程有著類似的認(rèn)識(shí)，列表如下：提倡者知識(shí)管理流程American Management Systems1.發(fā)現(xiàn)：創(chuàng)造知識(shí)中心 2.組織：激勵(lì)確認(rèn)人員 3.共享Accenture

26、1.獲得 2.創(chuàng)造 3.綜合 4.共享 5.運(yùn)用 6.促進(jìn)知識(shí)共享的環(huán)境Ernst & Young1.知識(shí)產(chǎn)生 2.知識(shí)呈獻(xiàn) 3.知識(shí)編碼 4.知識(shí)應(yīng)用Pricewaterhouse Coopers1.發(fā)現(xiàn)知識(shí) 2.過濾內(nèi)容 3.編排格式 4.傳遞他人 5.接納運(yùn)用回饋IBM1.知識(shí)搜索 2.知識(shí)收穫 3.知識(shí)粹鍊Dataware Tech1.定義企業(yè)問題 2.矯正前之前置作業(yè) 3.建立知識(shí)管理小組 4.知識(shí)稽查與分析 5.定義解決方案的功能 6.建構(gòu)知識(shí)管理系統(tǒng)模組 7.連結(jié)人員與系統(tǒng)The Delphi Group1.釐清實(shí)施知識(shí)管理之主要觀念與架構(gòu) 2.分析如何利用知識(shí)管理作為競爭工具

27、3.建立符合知識(shí)管理的組織與文化修正 4.分析業(yè)界實(shí)施知識(shí)管理的最正確實(shí)務(wù) 5.引入知識(shí)管理所需的技術(shù) 6.市場分析 7.確認(rèn)知識(shí)管理在組織各層面的能夠影響 8.實(shí)施知識(shí)管理表二 知識(shí)管理的流程 資料來源：陳文賢，2002知識(shí)資產(chǎn)、智慧資本以及知識(shí)管理績效衡量按照Clare與DeTore的定義，所謂的知識(shí)資產(chǎn)指的是組織所擁有或者運(yùn)用的知識(shí)，與實(shí)體或者財(cái)務(wù)上的資產(chǎn)雖有相關(guān)，但是截然不同，也與傳統(tǒng)會(huì)計(jì)觀念所認(rèn)定的無形資產(chǎn)不同Clare & DeTore, 2000。而知識(shí)管理的目的就是用來了解、應(yīng)用與保證組織內(nèi)部的知識(shí)資產(chǎn)。組織內(nèi)部的知識(shí)資產(chǎn)可以略分為兩類：初始Primary的知識(shí)資產(chǎn)指的是單一的

28、知識(shí)內(nèi)容，從管理的層面來看，則代表了知識(shí)的最根本元素，其內(nèi)容只包含本身或者極接近的概念，例如運(yùn)用某種機(jī)器的技巧之類，便屬於初始知識(shí)資產(chǎn)。初始知識(shí)資產(chǎn)又可按照其存在的方式分成人際為主People-based、媒介為主Media-based、電子索引E-indexed以及電子主動(dòng)E-actived等方式，層級(jí)則是由下而上，以轉(zhuǎn)化為電子方式的知識(shí)資產(chǎn)最容易為人取用。衍生性Deriviative的知識(shí)資產(chǎn)則是搜集與整理一組相關(guān)的初始知識(shí)資產(chǎn)，使其具有定義完好的架構(gòu)、內(nèi)容以及運(yùn)用的原則，舉例來說，操作公司內(nèi)部的某幾種機(jī)器，以完成生產(chǎn)流程的整體知識(shí)，便屬於這類。其內(nèi)容主要包括三項(xiàng)最重要的知識(shí)：組織文化相關(guān)

29、知識(shí)：包括共享的信心與價(jià)值觀，定義了組織內(nèi)部成員的主動(dòng)行為以及有共識(shí)的假設(shè)。流程相關(guān)知識(shí)：包括標(biāo)準(zhǔn)程序與做法規(guī)範(fàn)，用來定義完成組織內(nèi)部特定任務(wù)流程所需求採取的相關(guān)動(dòng)作。智慧財(cái)產(chǎn)：受法律保護(hù)的組織知識(shí)，包括專利、版權(quán)、商標(biāo)、商業(yè)機(jī)密等。其特殊的位置在於這種知識(shí)利用法律上的約束以獲得經(jīng)濟(jì)利益。利用衍生性知識(shí)資產(chǎn)的增減以及創(chuàng)造的價(jià)值，我們可以用以評(píng)估知識(shí)管理的效果如何，也可以利用系統(tǒng)性的方法來分析與檢討組織內(nèi)部知識(shí)如何創(chuàng)造價(jià)值。智慧資本Intellectual Capital所包含的範(fàn)圍則較知識(shí)資產(chǎn)為大，除了知識(shí)之外，其他沒有列在財(cái)務(wù)報(bào)表上的，非實(shí)體化的資產(chǎn)幾乎都屬之。智慧資本概念的興起，主要也是為

30、了因應(yīng)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的改變而產(chǎn)生。在過去的經(jīng)濟(jì)方式中，組織一切的價(jià)值，就是財(cái)務(wù)資產(chǎn)減去各種負(fù)債，但是以現(xiàn)今的市場來看，公司的價(jià)值並不單只是帳面的資本與負(fù)債的差額。在過去的會(huì)計(jì)方式中，將這些沒有顯示在帳面上的資產(chǎn)全部列入隱藏資產(chǎn)Intangible Assets之中，但是這種作法並不能夠真正的反映出這些項(xiàng)目的獲利能夠性與逐漸重要的中心競爭力，導(dǎo)致越來越多的組織管理人偏向不再信任傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)方式。因此，將這些在現(xiàn)今市場競爭逐漸重要的要素，正確而明白的列出，方可以真正的提供組織內(nèi)外正確衡量組織價(jià)值的最重要參考資料。根據(jù)Skandia公司在1995年所提出的研討報(bào)告中Edvinsson,1997，智慧資本包

31、括了兩種方式：人力資本與結(jié)構(gòu)資本，而後又修正為三項(xiàng)：人力資本、結(jié)構(gòu)資本以及顧客資本，簡單介紹如下：人力資本：交融了知識(shí)、技術(shù)、革新以及公司個(gè)別員工掌握本人任務(wù)的才干，也包括了公司的價(jià)值、文化以及哲學(xué)。舉例來說，專業(yè)的知識(shí)技藝、管理與領(lǐng)導(dǎo)才干、創(chuàng)意思索等，都屬於這一類。組織內(nèi)部的人員能否不斷的試圖提高本人的知識(shí)技藝，以及組織內(nèi)部的知識(shí)能否有良好的流通跟共享，都會(huì)影響組織的人力資本。結(jié)構(gòu)資本：軟硬體、資料庫、組織結(jié)構(gòu)、專利、商標(biāo)等支持員工生產(chǎn)力的組織化才干。也可以說結(jié)構(gòu)資本是人力資本的具體化、權(quán)力化以及援助性的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。包括專利、著作權(quán)等用以創(chuàng)新的資本以及基礎(chǔ)建設(shè)、資訊系統(tǒng)、企業(yè)流程等維繫組織運(yùn)作

32、流程正常的資本。顧客資本：原始的Skandia方式中，顧客資本是包含在結(jié)構(gòu)資本之中的，後來將其分出一支，是強(qiáng)調(diào)顧客資本的獨(dú)特與重要性。學(xué)者認(rèn)為組織在處理與顧客的互動(dòng)時(shí)，不應(yīng)該跟面對(duì)協(xié)作夥伴或者員工的態(tài)度一樣，而且這種關(guān)係的重要性，可以說是組織最主要獲利的來源。內(nèi)容包括顧客關(guān)係、品牌商譽(yù)、市場定位等。因?yàn)樯鲜龅娜愘Y本都無法列入傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)報(bào)表中，所以長久以來很難對(duì)於這些公司的非財(cái)務(wù)性資本作正確有效的評(píng)估，普通最簡單的做法就是，把公司的市場價(jià)值扣除帳面價(jià)值，就是大約的智慧資本，可是長久以來，這些價(jià)值之間的差異通常被視為主觀的要素，是一種未經(jīng)實(shí)證的附加價(jià)值，只是一些直覺上的偏向，可以在財(cái)務(wù)報(bào)表上調(diào)整

33、出結(jié)果，這種論調(diào)在現(xiàn)今已經(jīng)被證明是錯(cuò)誤的，現(xiàn)在所謂知識(shí)經(jīng)濟(jì)的中心，就是大量的投資流入人力資本以及知識(shí)技術(shù)，這些在過去財(cái)務(wù)報(bào)表上被列為負(fù)項(xiàng)的，其實(shí)正是開創(chuàng)組織新價(jià)值的最重要工具。圖六 智慧資本在市場價(jià)值層面的定義Edvinsson, 1997Edvinsson等人1997的研討指出，評(píng)估智慧資本的系統(tǒng)可以採用流程模型來建立，其步驟如下：明確分析組織的本質(zhì)與願(yuàn)景找出使企業(yè)得以勝利的關(guān)鍵要素修正這些關(guān)鍵要素，使其成為評(píng)量指標(biāo)將指標(biāo)歸類Davenport與Pursak1998對(duì)於知識(shí)管理的評(píng)估，提供了五項(xiàng)參考性的標(biāo)準(zhǔn)：計(jì)畫相關(guān)資源的成長知識(shí)內(nèi)容及利用率的成長投入本錢的人員在組織中佔(zhàn)有的比率大小組織人員

34、能否都可以接受知識(shí)管理的概念財(cái)務(wù)回收的能夠性Lee2000認(rèn)為，雖然因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)的差異性，無法對(duì)知識(shí)管理提供普遍適用的績效評(píng)估準(zhǔn)則，但是一些證明知識(shí)管理價(jià)值的指標(biāo)是必須的。這些指標(biāo)不一定能夠用金錢衡量，但是必須要具體，例如企業(yè)營收、顧客滿意度等都可以當(dāng)作指標(biāo)以用來評(píng)估知識(shí)管理的效果。第三章 績效評(píng)估指標(biāo)簡介第一節(jié) 新績效評(píng)估指標(biāo)的重要性在十?dāng)?shù)年前，企業(yè)用以評(píng)估其經(jīng)營流程與獲利狀況的方式，幾乎都只是採用傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，如本錢會(huì)計(jì)制度，可以反映出組織投入的財(cái)務(wù)資本與獲得的帳面利潤，也就是把企業(yè)的經(jīng)濟(jì)獲利才干放在評(píng)估的第一順位。不過在今時(shí)今日，以人力等資源在組織內(nèi)扮演的角色重要性日增，以及知識(shí)經(jīng)濟(jì)導(dǎo)致企

35、業(yè)獲利不再單純以財(cái)務(wù)資本為獨(dú)一要件的狀況下，單純的把這些財(cái)務(wù)性指標(biāo)作為準(zhǔn)繩，不能夠正確的表現(xiàn)出組織的獲利才干與經(jīng)營績效，所以一些新的績效評(píng)估指標(biāo)勢(shì)必需求引入組織之中。舉例而言，Drucker認(rèn)為Drucker,1995，服務(wù)業(yè)的興起使得傳統(tǒng)的本錢會(huì)計(jì)制度遭到挑戰(zhàn)，因?yàn)閭鹘y(tǒng)會(huì)計(jì)制度的理念是假定製造的總本錢等於個(gè)別作業(yè)本錢的總合，但是真正影響服務(wù)業(yè)競爭力與獲利才干的，是完好的流程本錢，而且無法分割，服務(wù)業(yè)者只能假設(shè)組織只需一個(gè)本錢：整個(gè)服務(wù)系統(tǒng)的本錢。沒有辦法將各個(gè)作業(yè)分割來看的狀況下，自然也不能對(duì)單一的作業(yè)作本錢估計(jì)。傳統(tǒng)本錢會(huì)計(jì)的另一個(gè)假設(shè)是，資本與勞動(dòng)力可以互換，但是對(duì)以知識(shí)為基礎(chǔ)的任務(wù)流程

36、來說，添加資本的後果能夠?qū)е卤仨氁敫嗳肆Γ鸥蓧蜻\(yùn)用投入投資的產(chǎn)出如車行投入資本購置計(jì)程車，就必須添加雇用司機(jī)的本錢，所以服務(wù)業(yè)者必須要從整體流程的角度來對(duì)企業(yè)作本錢的估算與評(píng)估，因此作業(yè)基礎(chǔ)本錢會(huì)計(jì)Activity-based Costing, ABC對(duì)於現(xiàn)在以知識(shí)或流程為主要獲利基礎(chǔ)的組織而言，能夠會(huì)是一個(gè)更為正確的本錢評(píng)估方法。傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)指標(biāo)作為績效評(píng)估的另一個(gè)問題，在於短視近利。Eccles指出Eccles, 1991，投資市場以嚴(yán)苛的目光檢視組織的財(cái)務(wù)指標(biāo)，導(dǎo)致組織管理人的最大目標(biāo)在於提升每季的盈餘，所以對(duì)於需求長期方能得到效果的投資如研發(fā)新技術(shù)的投資，經(jīng)理人經(jīng)常會(huì)加以反對(duì)，因?yàn)?/p>

37、短時(shí)間之內(nèi)帳面的損失直接影響到他的管理績效，所以自然不會(huì)贊同這些投資。另外Eccle也提出許多經(jīng)理人對(duì)於以收益為基礎(chǔ)的評(píng)量數(shù)字，可以反映出過去經(jīng)營的結(jié)果，但是對(duì)於未來的績效表現(xiàn)則完全無法評(píng)估，假設(shè)不能夠開發(fā)新的評(píng)估指標(biāo)，便無法真正反映出組織現(xiàn)今的經(jīng)營績效與戰(zhàn)略的正確性，也沒有辦法跟上市場的快速改變。另外現(xiàn)今大部分的產(chǎn)業(yè)已經(jīng)走向知識(shí)密集的發(fā)展?fàn)顩r，搜集資訊，再加以分析與利用是這些產(chǎn)業(yè)的主要競爭才干，但是這些無形的資產(chǎn)無法以財(cái)務(wù)性的指標(biāo)作評(píng)估，容易呵斥企業(yè)價(jià)值的被低估。相對(duì)的，用以搜集與創(chuàng)造知識(shí)的財(cái)務(wù)本錢會(huì)被轉(zhuǎn)嫁到會(huì)計(jì)項(xiàng)目中其他的項(xiàng)次，在無法表現(xiàn)出知識(shí)的本錢與價(jià)值的狀況下，舊有的評(píng)估方式與指標(biāo)根本

38、無法正確表現(xiàn)企業(yè)的真正價(jià)值與中心競爭才干。綜合以上的看法，在現(xiàn)在以知識(shí)導(dǎo)向的經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，組織必須引入新的評(píng)估戰(zhàn)略與模型，與財(cái)務(wù)性指標(biāo)同時(shí)發(fā)揮作用，方可反映出組織流程的真實(shí)績效。第二節(jié) 一些現(xiàn)有的新指標(biāo)簡介3-2.1 標(biāo)竿學(xué)習(xí)Benchmarking標(biāo)竿學(xué)習(xí)這種評(píng)估戰(zhàn)略的概念其實(shí)相當(dāng)?shù)暮唵危褪菍W(xué)習(xí)同業(yè)中優(yōu)秀的組織流程或者戰(zhàn)略。Arthur Andersen諮詢顧問公司與美國生產(chǎn)力與品質(zhì)中心American Productivity & Quality Center, APQC共同協(xié)作於1995年提出完好的定義：標(biāo)竿學(xué)習(xí)是藉由持續(xù)的辨認(rèn)、了解與採用組織內(nèi)外優(yōu)秀的流程與經(jīng)營方式等提升組織績效的流程

39、AA & APQC,1995。最完好的定義出自Spendolini1992。他設(shè)計(jì)了一個(gè)定義的選項(xiàng)，包含九個(gè)層面，在各層面中選擇一個(gè)項(xiàng)目，便可以創(chuàng)造出一個(gè)標(biāo)竿管理的定義：被一定為被承認(rèn)為被一定為被承認(rèn)為被認(rèn)定為進(jìn)行組織比較進(jìn)行組織改善趕上或者超越產(chǎn)業(yè)最正確典範(fàn)設(shè)定產(chǎn)品/流程目標(biāo)建立優(yōu)先順序、標(biāo)的、目標(biāo)為了 針對(duì)一些持續(xù)的持續(xù)的不斷的長期的組織企業(yè)機(jī)構(gòu)組織企業(yè)機(jī)構(gòu)行業(yè)翹楚世界級(jí)最正確作業(yè)典範(fàn)作業(yè)方式作業(yè)方式產(chǎn)品服務(wù)任務(wù)流程營運(yùn)功能評(píng)估瞭解核定評(píng)估瞭解核定衡量比較產(chǎn)品流程系統(tǒng)化的正式的有結(jié)構(gòu)的分析性的有組織的以及 其圖七 標(biāo)竿管理定義選項(xiàng)表Spendolini，1992標(biāo)竿學(xué)習(xí)戰(zhàn)略不只是單純的辨認(rèn)

40、與衡量同業(yè)中何者的經(jīng)營擁有最高績效，而是更進(jìn)一步的促使組織發(fā)展本身的最正確實(shí)務(wù)方式Best Practice，組織在發(fā)現(xiàn)本身的最正確經(jīng)營實(shí)務(wù)方式並加以修正之後，自然可以獲得最高的績效。Bogan以及English1994認(rèn)為，標(biāo)竿只是衡量不同單位之間績效差異的測量值，並無法解釋差異構(gòu)成的緣由，而標(biāo)竿管理與學(xué)習(xí)則是持續(xù)性修正與比較的流程，除了找出差異之外，更重要的任務(wù)在於找出差異的緣由以參考進(jìn)行修正。APQC在1995年的研討報(bào)告指出，善於利用標(biāo)竿學(xué)習(xí)的組織特別重視以下兩項(xiàng)：高階主管對(duì)於標(biāo)竿方式的強(qiáng)烈支持以及鼓舞組織成員主動(dòng)尋找與引入組織外更好概念的開放文化。這種開放的態(tài)度除了改善組織活動(dòng)流程之

41、外，更促使組織成為不斷成長學(xué)習(xí)的學(xué)習(xí)性組織，使得組織可以永續(xù)成長，不斷提升流程品質(zhì)與競爭力。標(biāo)竿學(xué)習(xí)相較於其他的績效評(píng)估與管理指標(biāo)，具有以下的特點(diǎn)： 追求杰出：組織進(jìn)行標(biāo)竿學(xué)習(xí)的對(duì)象，一定是該產(chǎn)業(yè)甚至是世界級(jí)的優(yōu)秀組織，所以選擇這些組織進(jìn)行學(xué)習(xí)的同時(shí)，就是在追求杰出的過程。Boxwell，1994將本身的流程與公認(rèn)優(yōu)秀的流程相比較之下，可以補(bǔ)強(qiáng)本人的缺點(diǎn)，以達(dá)到頂級(jí)的水準(zhǔn)，或者超越比較的對(duì)象。流程再造：傳統(tǒng)對(duì)於對(duì)手企業(yè)的分析比較，著重在結(jié)果的產(chǎn)出，如產(chǎn)品或者服務(wù)的實(shí)際效果，但是產(chǎn)出這些結(jié)果的流程就能夠有差異了，假設(shè)跳過分析流程的步驟，那麼就無法正確的分析標(biāo)竿對(duì)象的優(yōu)勢(shì)所在，標(biāo)竿學(xué)習(xí)的目標(biāo)在於將

42、對(duì)方組織內(nèi)部一切相關(guān)的直接或者援助性活動(dòng)都列入比較的範(fàn)圍，並針對(duì)一切的弱項(xiàng)加以革新。其重點(diǎn)在於將作為標(biāo)竿的企業(yè)自戰(zhàn)略層面開始，專注於流程再造的角度作整體的分析與學(xué)習(xí)，而非專注在最終的產(chǎn)出，也就是將焦點(diǎn)放在過程上而非結(jié)果上的精神。Spendolini，1992持續(xù)改善：標(biāo)竿學(xué)習(xí)是不斷循環(huán)再生的過程，只需在長期的架構(gòu)下，所得到的資訊才有價(jià)值。而且達(dá)到某個(gè)目標(biāo)之後，組織為了持續(xù)成長，必須要不斷的尋求新的目標(biāo)以作為持續(xù)進(jìn)步改善的新標(biāo)竿，如此才可以持續(xù)的在市場上獲得領(lǐng)先的位置。Spendolini，1992另外，持續(xù)進(jìn)行標(biāo)竿學(xué)習(xí)還有助於企業(yè)瞭解市場的新潮流、新的資訊科技以及管理或者作業(yè)等層面的方式，使得

43、企業(yè)不至於故步自封。Finnigan，1996創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)：標(biāo)竿學(xué)習(xí)的目標(biāo)不只在於瞭解標(biāo)竿組織作了什麼，而是瞭解如何產(chǎn)生這些足以成為標(biāo)竿的產(chǎn)品或者服務(wù)。假設(shè)可以將標(biāo)竿企業(yè)的特殊活動(dòng)內(nèi)涵吸收與內(nèi)化，找尋最適合應(yīng)用於本身的方式，就可以提升組織的中心才干。另外，標(biāo)竿學(xué)習(xí)的過程也是組織進(jìn)行自我體檢的大好機(jī)會(huì)，藉著跟標(biāo)竿企業(yè)比較的過程，可以發(fā)覺本身流程中的缺陷，協(xié)助組織找出潛在的問題，再參考其他組織以進(jìn)行修正。Spendolini，1992按照範(fàn)圍的不同，標(biāo)竿學(xué)習(xí)的類型有三：Spendolini，1992內(nèi)部標(biāo)竿學(xué)習(xí)：跟組織內(nèi)部其他有進(jìn)行類似活動(dòng)流程的單位進(jìn)行比較與學(xué)習(xí)。例如不同地區(qū)的分公司，或者是不同的工

44、廠，在進(jìn)行各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的時(shí)候或多或少會(huì)有績效上的差異，學(xué)習(xí)與分析這些差異的來源以求改善。其優(yōu)點(diǎn)在於對(duì)標(biāo)竿單位的各種資訊獲得容易，但是缺點(diǎn)在於範(fàn)圍過小，不一定能找到最正確的典範(fàn)以資學(xué)習(xí)。競爭標(biāo)竿學(xué)習(xí)：目標(biāo)釋放在同業(yè)的競爭對(duì)手上，搜集其產(chǎn)品、服務(wù)以及活動(dòng)的流程資訊，以比較本身之於標(biāo)竿的強(qiáng)弱點(diǎn)。因?yàn)閷?duì)方的經(jīng)營方式與活動(dòng)會(huì)直接影響到市場佔(zhàn)有率以及本身的競爭優(yōu)勢(shì)，因此在進(jìn)行戰(zhàn)略分析或者市場定位的時(shí)候有很好的效果。其優(yōu)勢(shì)除了獲得的資訊極具競爭價(jià)值之外，由於與同業(yè)的營業(yè)功能相近，就算流程上有部分差異，一樣可以將其中心概念引入，以發(fā)展最適合本人的活動(dòng)流程與方式，相對(duì)來說流程較簡單。最主要的缺點(diǎn)在於由於市場競爭

45、，所以要搜集相關(guān)資料有其一定的困難性，所以產(chǎn)業(yè)內(nèi)部必須體認(rèn)，為了共榮共存，必須要維持競爭又協(xié)作的關(guān)係，不斷的彼此比較學(xué)習(xí)，才可以永續(xù)成長。功能/通用標(biāo)竿學(xué)習(xí)：有些企業(yè)功能或者流程是廣泛存在於不同產(chǎn)業(yè)之中，例如進(jìn)出貨流程、訂單處理等。進(jìn)行標(biāo)竿學(xué)習(xí)的時(shí)候，目標(biāo)不一定只能放在同業(yè)之間，假設(shè)其他產(chǎn)業(yè)的優(yōu)秀流程有可供參考的關(guān)鍵性要素，學(xué)習(xí)的成果更可以整合這些優(yōu)秀的流程，以超越現(xiàn)有業(yè)界的典範(fàn)，也就是真正尋求杰出的態(tài)度。其最大的優(yōu)點(diǎn)是提供更廣泛的學(xué)習(xí)能夠性。來自產(chǎn)業(yè)之外的概念在引入之後，常會(huì)引發(fā)本來封閉的本身所在產(chǎn)業(yè)發(fā)生前所未有的創(chuàng)新能夠性。另外比較容易找到真正的典範(fàn)以資學(xué)習(xí)，以及協(xié)助企業(yè)隨時(shí)掌握最新的經(jīng)營

46、方法等，也是其優(yōu)勢(shì)所在。缺點(diǎn)在於資料的搜集不易，以及學(xué)習(xí)的對(duì)象與本身的差異太大，必須要多花心力在流程的改變以及典範(fàn)的轉(zhuǎn)移等。如何運(yùn)用這三種不同的類型，Spendolini1992認(rèn)為最重要的考量要素在於最終資訊需求者所重視的焦點(diǎn)。標(biāo)竿學(xué)習(xí)戰(zhàn)略的流程如下：選擇一個(gè)特定的經(jīng)營流程作為標(biāo)竿評(píng)估的對(duì)象確定該流程的範(fàn)圍與構(gòu)面選擇相關(guān)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)與指標(biāo)分析實(shí)務(wù)上可以提升該流程績效的案例評(píng)估引入的適合性分析組織文化等其他要素能夠帶來的影響計(jì)畫與實(shí)作引入檢討與評(píng)估結(jié)果事實(shí)上，Spendolini1992認(rèn)為，進(jìn)行標(biāo)竿學(xué)習(xí)的流程步驟數(shù)目多並不一定有效，重點(diǎn)在於流程的貫徹。在整理了多家勝利企業(yè)進(jìn)行標(biāo)竿學(xué)習(xí)的方式之後

47、，他提出了四個(gè)勝利條件：盡量讓方式堅(jiān)持單純而符合邏輯在進(jìn)行標(biāo)竿學(xué)習(xí)之前先做好本身的組織企畫任務(wù)以實(shí)際進(jìn)行改革者的需求為實(shí)行導(dǎo)向堅(jiān)持流程通用化以統(tǒng)一內(nèi)部標(biāo)竿學(xué)習(xí)管理流程3-2.2 平衡記分卡Balance Scoreboard, BSC平衡計(jì)分卡的概念是由Kaplan與Norton在1990年對(duì)於未來的組織績效評(píng)估方案的研討結(jié)果，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)指標(biāo)依然有其參考價(jià)值，無法輕易的忽略，但是資訊時(shí)代又需求新的評(píng)估指標(biāo)來衡量無形資產(chǎn)與智慧資產(chǎn)，所以最好的方案莫過於整合新舊的績效評(píng)估方案。平衡計(jì)分卡的概念就是在這種狀況下產(chǎn)生的Kaplan & Norton, 1991。平衡計(jì)分卡參與了驅(qū)動(dòng)未來績效的

48、量度，來補(bǔ)足財(cái)務(wù)指標(biāo)只適合衡量過去績效的缺乏，這些新的目標(biāo)與量度方法是衍生自組織的願(yuàn)景與戰(zhàn)略，透過四個(gè)構(gòu)面：財(cái)務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長等不同角度來考核一個(gè)組織的整體績效。財(cái)務(wù)目標(biāo)代表組織的終極訴求：從投資於事業(yè)單位的資本上獲得回收。財(cái)務(wù)目標(biāo)分析組織的事業(yè)單位處於成長曲線中成長、維持或者收穫期等不同的位置，並選定適合的戰(zhàn)略，訂立出適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)目標(biāo)。經(jīng)理人可以從評(píng)估出的財(cái)務(wù)目標(biāo)分析出驅(qū)動(dòng)長期目標(biāo)的變數(shù)重要性，在原始的方式中，將這些目標(biāo)分成營收成長、生產(chǎn)力提高與本錢下降、資產(chǎn)利用、風(fēng)險(xiǎn)管理等主題，企業(yè)可以選擇適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)目標(biāo)作為擬定戰(zhàn)略的方向。顧客目標(biāo)指的是提供給顧客的價(jià)值主張，首先從認(rèn)定目標(biāo)

49、顧客與業(yè)務(wù)區(qū)隔開始，接著評(píng)估業(yè)務(wù)執(zhí)行的成果與衡量標(biāo)準(zhǔn)：佔(zhàn)有率、持續(xù)率、爭取率、滿意度以及獲利率等，這些是屬於流程執(zhí)行後的成果量度。另外分析出目標(biāo)顧客重視的商品價(jià)值，以及確定組織的經(jīng)營方向，以提供這些顧客的不同價(jià)值主張：產(chǎn)品的功能、品質(zhì)與價(jià)格等良好的購物經(jīng)驗(yàn)與顧客關(guān)係籠統(tǒng)與商譽(yù)企業(yè)內(nèi)部流程目標(biāo)則是找尋出中心的任務(wù)流程，以作為持續(xù)改善的主要目標(biāo)，以達(dá)到股東與目標(biāo)區(qū)隔顧客的期望。傳統(tǒng)績效評(píng)量系統(tǒng)只關(guān)心監(jiān)督與改建流程本錢、品質(zhì)與時(shí)間，平衡計(jì)分卡則相反，從運(yùn)用者的等待衍生出內(nèi)部的績效要求。在這個(gè)構(gòu)面必須考慮到創(chuàng)新流程的需求，投入資本作研討、設(shè)計(jì)與開發(fā)流程的管理上，以創(chuàng)造新的區(qū)隔、產(chǎn)品與市場；同時(shí)營運(yùn)流程

50、的本錢、品質(zhì)、時(shí)間與績效特性也依然需求持續(xù)的監(jiān)督與留意，才可以保證提供的產(chǎn)品與服務(wù)。學(xué)習(xí)與成長的構(gòu)面則必須評(píng)估組織的學(xué)習(xí)成長才干，其促成因子主要有三：員工、系統(tǒng)以及組織配合度，為了促進(jìn)組織的學(xué)習(xí)才干，必須投入大量的本錢在這些因子上，所以也必須要為這些因此訂定目標(biāo)以及量度的戰(zhàn)略。運(yùn)用的中心量度包括滿意度、生產(chǎn)力和延續(xù)率來衡量。這個(gè)層面的量度標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)在還大都停留在組織整體的總計(jì)指數(shù)。而其特異性也使組織各自開發(fā)不同的學(xué)習(xí)戰(zhàn)略以選定最適合組織的方針。特別需求留意的部分是，雖然原始的BSC架構(gòu)中評(píng)估構(gòu)面只需上述的四個(gè)，但是其實(shí)可以按照組織的特性與各自的需求擴(kuò)充構(gòu)面，只需相關(guān)份子與組織的利益有直接相關(guān)，就應(yīng)

51、該列入構(gòu)面中也作評(píng)估。例如KPMG顧問公司就選用了五個(gè)構(gòu)面：顧客導(dǎo)向、市場導(dǎo)向、成員導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向以及成員效率與專業(yè)性。只是要防止太多構(gòu)面能夠會(huì)呵斥焦點(diǎn)的混淆，無法正確的評(píng)估對(duì)流程真正的影響要素。除了評(píng)估績效之外，平衡計(jì)分卡還負(fù)起將事業(yè)單位的使命與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的目標(biāo)與量度的重要功能，可以說提供了組織一個(gè)戰(zhàn)略性的架構(gòu)，用以規(guī)劃艱苦的管理流程：廓清與詮釋願(yuàn)景及戰(zhàn)略：高層的管理人必須把組織的願(yuàn)景與戰(zhàn)略正確的定位與描畫，制定目標(biāo)時(shí)的重點(diǎn)也必須釐清，之後就是辨認(rèn)企業(yè)內(nèi)部的流程與量度方法，以發(fā)現(xiàn)新的能夠性，而不只是改善現(xiàn)有流程。簡單的說，這個(gè)階段在定義明確的戰(zhàn)略與改善的驅(qū)動(dòng)要素。溝通並連結(jié)戰(zhàn)略目標(biāo)與量度

52、：利用組織內(nèi)部的各種溝通管道，使得組織成員了解本人必須完成的重要目標(biāo)，才干獲致組織勝利。這階段必須將高層的整體性目標(biāo)按照部門與功能別的不同，分割成較細(xì)微但具體的小目標(biāo)，在營運(yùn)層次完成，使部分性的改進(jìn)結(jié)合成企業(yè)整體的勝利。規(guī)劃、設(shè)定指標(biāo)並校準(zhǔn)戰(zhàn)略行動(dòng)方案：管理階層必須要為組織的經(jīng)營流程定義具有未來性的指標(biāo)，組織可以參考這些目標(biāo)改善品質(zhì)、回應(yīng)時(shí)間與改造流程。加強(qiáng)戰(zhàn)略的回饋與學(xué)習(xí)：不斷的檢討組織的各項(xiàng)指標(biāo)，可以檢視戰(zhàn)略的效果如何，能否有達(dá)到預(yù)期的效果。假設(shè)經(jīng)營的流程並沒有明顯的錯(cuò)誤，組織的績效卻沒有提升的話，有能夠是戰(zhàn)略訂定的時(shí)候有所偏向，或者是戰(zhàn)略的理論無效，需求進(jìn)一步的修正。像這樣的狀況可以促進(jìn)

53、組織對(duì)於戰(zhàn)略學(xué)習(xí)與反饋的快速回應(yīng)與修正，這樣的檢討有助於修正戰(zhàn)略量度的平衡關(guān)係或者是戰(zhàn)略本身。這種方式可以不斷的檢討組織戰(zhàn)略、外部環(huán)境的變化以及內(nèi)部才干的成長狀況，並不是遵照單一不變的目標(biāo)不斷努力，可以以雙向循環(huán)的方式不斷學(xué)習(xí)與修正組織經(jīng)營的方向，所以除了利用於評(píng)估組織績效之外，更可以作為組織戰(zhàn)略管理的良好工具。對(duì)於知識(shí)管理的績效量度，Tiwana提出了平衡計(jì)分卡的一種修正式的架構(gòu)，以用於評(píng)估組織內(nèi)部的知識(shí)管理效果Tiwana，2000。BSC分成擬定目標(biāo)以及建立量度準(zhǔn)則兩個(gè)部分，擬定目標(biāo)應(yīng)用在知識(shí)管理的步驟事實(shí)上跟普通的運(yùn)用方法差不多，分成四個(gè)步驟：廓清與詮釋知識(shí)管理在組織內(nèi)部的願(yuàn)景及戰(zhàn)略：

54、在這階段管理者必須要廓清組織對(duì)知識(shí)管理的需求以及未來期望的目標(biāo)，這些目標(biāo)與需求必須要轉(zhuǎn)化成明確而可量度的實(shí)際目標(biāo)。這步驟的重點(diǎn)在於同時(shí)考慮短程、特殊的目標(biāo)以及組織長期、終極的知識(shí)管理預(yù)期成果。溝通並連結(jié)戰(zhàn)略目標(biāo)與量度：建立了目標(biāo)之後，必須要讓組織成員有一樣的認(rèn)知，並且實(shí)行知識(shí)管理所必須給予員工的獎(jiǎng)賞以及實(shí)行的驅(qū)動(dòng)要素加以適當(dāng)?shù)倪B結(jié)。規(guī)劃、設(shè)定指標(biāo)並校準(zhǔn)知識(shí)管理戰(zhàn)略行動(dòng)方案：確定管理者實(shí)際上實(shí)做出的系統(tǒng)其欲達(dá)到的功能、目標(biāo)、所利用資源等，能否與原先理論上規(guī)劃設(shè)計(jì)的知識(shí)管理系統(tǒng)功能一樣。加強(qiáng)組織成員對(duì)知識(shí)管理的回饋與學(xué)習(xí)：持續(xù)的評(píng)估知識(shí)管理系統(tǒng)的目標(biāo)、效能以及運(yùn)用狀況，並對(duì)組織成員與系統(tǒng)的互動(dòng)有全

55、盤的瞭解，以分析必須修正的部分。至於對(duì)知識(shí)管理流程的評(píng)估方式以及構(gòu)面，也是原始BSC四構(gòu)面的修正：財(cái)務(wù)目標(biāo)：對(duì)於知識(shí)管理的投資能否為組織直接賺取財(cái)務(wù)上的利益？顧客資本：組織能否利用更好的知識(shí)管理提供了更好的顧客關(guān)係、提升顧客的等待與自信心以及贏得新的顧客？組織本錢構(gòu)面：組織能否藉由更好的知識(shí)管理改善流程知識(shí)、提升生產(chǎn)才干以及比競爭對(duì)手具有更佳的創(chuàng)新才干？人力資源構(gòu)面：員工能否經(jīng)由更好的知識(shí)管理有更佳的表現(xiàn)以及分享更多知識(shí)？從這四個(gè)構(gòu)面出發(fā)，去擬定評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)與檢驗(yàn)的目標(biāo)，可以比較全面的評(píng)估組織既有知識(shí)管理架構(gòu)的績效如何。運(yùn)用平衡計(jì)分卡對(duì)知識(shí)管理作評(píng)估的好處如下：有效提供組織內(nèi)部特定時(shí)點(diǎn)的智慧資本

56、全貌明確的因果關(guān)係可用來導(dǎo)引知識(shí)管理今後的進(jìn)行方針足夠的績效驅(qū)動(dòng)要素與度量標(biāo)準(zhǔn)可以有效的與組織成員溝通知識(shí)管理的戰(zhàn)略可以有效連結(jié)個(gè)人與組織的目標(biāo)將長期的知識(shí)管理以及競爭層面的目標(biāo)與財(cái)務(wù)預(yù)算同時(shí)列入考量將虛幻的願(yuàn)景轉(zhuǎn)換為較為明確、實(shí)際、可實(shí)行與管理的目標(biāo)可以將知識(shí)管理與組織整體的長遠(yuǎn)目標(biāo)整合在一同將組織的知識(shí)貢獻(xiàn)與競爭優(yōu)勢(shì)連結(jié)以做出更明確可度量的評(píng)估。3-2.3 作業(yè)基礎(chǔ)本錢法ABC作業(yè)基礎(chǔ)本錢法與傳統(tǒng)會(huì)計(jì)本錢法不同，主要的評(píng)估與管理對(duì)象是組織內(nèi)部的管理與經(jīng)營流程，而不是將組織分成元件作分別的評(píng)估。因?yàn)楝F(xiàn)今組織的價(jià)值很多時(shí)候是從流程本身，而非構(gòu)成流程的單位行為所產(chǎn)出，所以分析的對(duì)象應(yīng)該轉(zhuǎn)為構(gòu)成整

57、個(gè)流程的本錢與收益。另外，同時(shí)評(píng)估組織流程的輸入與輸出，不但有評(píng)估管理的績效，更可以利用這些資訊來進(jìn)一步的作戰(zhàn)略性的管理與評(píng)估資訊。作業(yè)基礎(chǔ)本錢法提供對(duì)於組織作業(yè)模型流程的分析性資料，可以用來評(píng)估與考量組織的戰(zhàn)略。這種做法評(píng)估以下的資訊範(fàn)疇：活動(dòng)方面：作業(yè)的總本錢：包括直接的與某些組織作業(yè)相關(guān)以及前置行為的經(jīng)常性本錢。本錢動(dòng)因：一種可評(píng)估的要素，代表在特定作業(yè)中所創(chuàng)造的價(jià)值、所花費(fèi)的本錢以及影響組織的績效，如互動(dòng)關(guān)係的次數(shù)、所花費(fèi)的效能總合等。所需時(shí)間：完成作業(yè)所需的一切時(shí)間包括等候處理所延遲的時(shí)間。循環(huán)時(shí)間：完成作業(yè)的理想時(shí)間不考慮延遲或者等待。流程方面：流程總本錢：用與流程產(chǎn)出相關(guān)的一切本

58、錢動(dòng)因的總合來評(píng)估。一次啟動(dòng)本錢：每個(gè)活動(dòng)執(zhí)行一次的本錢累計(jì)，假設(shè)每個(gè)活動(dòng)只需求執(zhí)行一次就可以完成的話，此資訊會(huì)同等於流程的總本錢。產(chǎn)出：輸出要素的本錢：指流程中一切與輸出結(jié)果真正相關(guān)的活動(dòng)所構(gòu)成的活動(dòng)本錢總合。對(duì)修正及機(jī)會(huì)的辨認(rèn)：明顯本錢耗費(fèi)活動(dòng)：指明顯佔(zhàn)去流程中大部分本錢的活動(dòng)，以及所需求的本錢大於產(chǎn)出收益的活動(dòng)。明顯時(shí)間耗費(fèi)活動(dòng)：指明顯佔(zhàn)去流程中大部分時(shí)間的活動(dòng)，以及花費(fèi)過多無價(jià)值等待時(shí)間的活動(dòng)。對(duì)修正能夠性的評(píng)估：本錢比較：分析現(xiàn)有流程與能夠取代方案之間的本錢差異。時(shí)間比較：分析現(xiàn)有流程與能夠取代方案之間的總時(shí)間與循環(huán)時(shí)間。進(jìn)行ABC績效評(píng)估的流程如下：分析作業(yè)活動(dòng)：將作業(yè)活動(dòng)先作完好

59、的定義，分析其輸入、輸出、流程與作業(yè)機(jī)制員工、外在環(huán)境等的範(fàn)圍與流程順序，建構(gòu)關(guān)於這個(gè)作業(yè)活動(dòng)的作業(yè)模型或者流程，並自其中分出較小範(fàn)圍的下層作業(yè)以進(jìn)一步分析。統(tǒng)整本錢：將與流程相關(guān)的各層面本錢發(fā)掘、整理與合成這些所需本錢並記錄之。本錢的範(fàn)圍可以藉由流程的範(fàn)圍作判斷與約束，假設(shè)是組織整體經(jīng)營的流程，自然一切的本錢都必須計(jì)入，假設(shè)是單一的作業(yè)流程，則除了流程本身的直接本錢之外，還包括了組織內(nèi)部總前置本錢的一定比例。本錢能夠包括以下幾類：勞動(dòng)力本錢、存貨供給、租賃設(shè)備、培訓(xùn)技藝、經(jīng)常性本錢等。追蹤作業(yè)活動(dòng)的本錢：在上一步驟分析組織或流程的本錢以及將本錢與組織模型作對(duì)應(yīng)之後，必須進(jìn)一步分析本錢是屬於管

60、理性、輔助性或者是操作性的活動(dòng)所需的花費(fèi)，然後再針對(duì)活動(dòng)評(píng)估組織需求分配多少本錢在作業(yè)的各階段以獲取合理的利潤，假設(shè)是流程中價(jià)值產(chǎn)生的中心活動(dòng)，那麼組織就應(yīng)該投入較高的本錢，並且在預(yù)算上滿足此活動(dòng)將來能夠需求繼續(xù)投入的本錢，反之則必須對(duì)花費(fèi)過多本錢活動(dòng)的投入本錢有適當(dāng)?shù)目刂?。建立輸出的評(píng)估結(jié)果：在這步驟中，要對(duì)作業(yè)流程的細(xì)部開始更仔細(xì)的檢驗(yàn)，以流程單位活動(dòng)為評(píng)估分析的焦點(diǎn)，並且以輸出的觀點(diǎn)來評(píng)估之。簡單的說，這步驟主要在檢驗(yàn)的是兩個(gè)問題：為了產(chǎn)出一單位的輸出，特定活動(dòng)必須投入多少本錢？必須投入多少時(shí)間？流程的步驟如下：分析活動(dòng)的產(chǎn)出與績效選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)估標(biāo)準(zhǔn)以表現(xiàn)產(chǎn)出結(jié)果確定每單位產(chǎn)出所必須投入