1、作者： ZHANGJIAN僅供個(gè)人學(xué)習(xí)，勿做商業(yè)用途 企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)管理體系 企業(yè)文化是一種盡管繞的最遠(yuǎn)， 反過(guò)來(lái)卻是最有效的一種管理方式， 這種影響是通過(guò)企業(yè)文 化與管理體系的互動(dòng)形成對(duì)企業(yè)員工的價(jià)值取向和行為方式施加強(qiáng)有力的導(dǎo)向和支配作用， 這正是文化管控相比其它管控執(zhí)行手段高明的地方所在。企業(yè)文化管控必須是基于集團(tuán)戰(zhàn)略， 同時(shí)又對(duì)戰(zhàn)略形成一定的促進(jìn)和制約， 兩者相互影 響相互促進(jìn)， 戰(zhàn)略為文化指明了方向， 文化為戰(zhàn)略的實(shí)施奠定了強(qiáng)用力的基礎(chǔ)， 華彩認(rèn)為文 化是設(shè)計(jì)的產(chǎn)物，而非總結(jié)出來(lái)的，設(shè)計(jì)的方法有兩方面，一方面是向標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行學(xué)習(xí)， 在借鑒標(biāo)桿企業(yè)的文化的同時(shí)結(jié)合自己企業(yè)本身的特點(diǎn)設(shè)計(jì)符

2、合本企業(yè)的企業(yè)文化體系， 另 一方面有意識(shí)針對(duì)性地對(duì)自我灰色文化的克服， 在文化的設(shè)計(jì)當(dāng)中， 無(wú)疑， 企業(yè)家是企業(yè)文 化設(shè)計(jì)的第一主體， 然而建立一個(gè)自上而下的、 開放的、 可持續(xù)性改進(jìn)的體系又是至觀的重 要，這就需要員工的參與。文化管控并不是的機(jī)械的，如果能夠和管理體系互動(dòng)， 形成制度 文化， 那么其對(duì)戰(zhàn)略的成功實(shí)施將有著非凡的意義。 于是相應(yīng)的就帶來(lái)了； 并購(gòu)是集團(tuán)企業(yè) 戰(zhàn)略擴(kuò)張的重要方式之一， 然而并購(gòu)后的文化整合則是最重要的環(huán)節(jié)之一。 形成的企業(yè)文化 并不是一成不變的， 隨著外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，文化也需要隨戰(zhàn)略而動(dòng)。因?yàn)槿绱?，形成?化風(fēng)險(xiǎn)： 版權(quán)文檔，請(qǐng)勿用做商業(yè)用途一、企業(yè)文化與集

3、團(tuán)戰(zhàn)略的相適應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略是企業(yè)文化的重要組成部分， 是企業(yè)文化的一種反映， 有什么樣的企業(yè)文 化，便會(huì)產(chǎn)生什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略。 企業(yè)由戰(zhàn)略管理實(shí)現(xiàn)使命和達(dá)成愿景， 企業(yè)戰(zhàn)略反映著企 業(yè)宗旨和核心價(jià)值觀， 有著深刻的企業(yè)文化烙印。 優(yōu)秀的企業(yè)文化往往會(huì)指導(dǎo)形成有效的企 業(yè)戰(zhàn)略，并且是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)力與重要支柱。 版權(quán)文檔，請(qǐng)勿用做商業(yè)用途另一方面， 企業(yè)文化應(yīng)該服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略， 企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)建有利于企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的優(yōu)秀的 企業(yè)文化。企業(yè)文化在指導(dǎo)企業(yè)制定戰(zhàn)略的同時(shí)，又是調(diào)動(dòng)企業(yè)全體員工實(shí)施戰(zhàn)略的保證， 是“軟”管理的核心。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，必須有優(yōu)秀的企業(yè)文化來(lái)導(dǎo)航和支撐，用文化 打造企業(yè)

4、品牌，用文化樹立企業(yè)信譽(yù)，用文化傳播企業(yè)形象，用文化提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。 版權(quán) 文檔，請(qǐng)勿用做商業(yè)用途因此，有效的戰(zhàn)略和優(yōu)秀的文化是集團(tuán)公司成功的模式和基礎(chǔ)。 戰(zhàn)略變文化也要跟著變， 比如一個(gè)公司， 原來(lái)主要以生產(chǎn)為主，注重的是質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)化，現(xiàn)在戰(zhàn)略變了，要大力發(fā)展 技術(shù)服務(wù)業(yè)， 需要?jiǎng)?chuàng)新性的文化作為支撐， 那么企業(yè)的文化就必須要進(jìn)行調(diào)整， 企業(yè)文化與 戰(zhàn)略的不相適應(yīng)就會(huì)為戰(zhàn)略的實(shí)施帶來(lái)巨大的風(fēng)險(xiǎn)。 版權(quán)文檔，請(qǐng)勿用做商業(yè)用途二、企業(yè)家在企業(yè)文化中的作用與風(fēng)險(xiǎn)1、企業(yè)家是企業(yè)文化設(shè)計(jì)的第一主體企業(yè)家的哲學(xué)是企業(yè)文化的靈魂， 導(dǎo)致不同企業(yè)的文化品味、 風(fēng)格和精神。 文化從本質(zhì) 上有強(qiáng)烈的價(jià)值觀， 而

5、賦予這種價(jià)值觀的往往是公司最高層的戰(zhàn)略思考， 隨著經(jīng)濟(jì)科技的發(fā) 展，人本管理和系統(tǒng)管理時(shí)代的到來(lái)， 管理已被作為生產(chǎn)力的第四個(gè)要素， 從企業(yè)內(nèi)部組織 結(jié)構(gòu)來(lái)看， 企業(yè)家總是處于最核心的地位，他一頭參與經(jīng)營(yíng)決策， 一頭組織實(shí)施執(zhí)行， 毫無(wú) 疑問(wèn)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的中樞人物， 。企業(yè)家作為企業(yè)管理的最上層， 他的行為是企業(yè)的脈搏， 他的靈魂更是企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的支柱。 版權(quán)文檔，請(qǐng)勿用做商業(yè)用途2、企業(yè)家文化的風(fēng)險(xiǎn)雖然有企業(yè)家主導(dǎo)著企業(yè)的文化， 但并不代表企業(yè)文化完全等于領(lǐng)導(dǎo)文化， 因?yàn)闆]有員 工的參與，在實(shí)施中就有可能遇到抵觸或者不合作， 那么再完美的企業(yè)文化也無(wú)法發(fā)揮作用， 而且非常容易出現(xiàn)宣稱的文化

6、與實(shí)質(zhì)的文化不一致的“兩層皮”現(xiàn)象。 版權(quán)文檔，請(qǐng)勿用做商業(yè) 用途同時(shí)對(duì)于集團(tuán)公司來(lái)講， 經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展?jié)u漸形成了一種相對(duì)穩(wěn)定的文化， 這種文化在 企業(yè)中創(chuàng)造了以后每一代的認(rèn)識(shí)、 思考和感覺模式， 在這種意義上來(lái)說(shuō)， 成熟的團(tuán)體通過(guò)它 的文化也創(chuàng)造了自己的領(lǐng)導(dǎo)者。 相對(duì)穩(wěn)定的企業(yè)文化往往有一種弊端， 即容易成為一定發(fā)展 時(shí)期的 “文化僵局”，這種僵局將成為企業(yè)對(duì)內(nèi)對(duì)外適應(yīng)性的強(qiáng)大阻礙，因?yàn)槠髽I(yè)組要發(fā)展，所以文化也需要不斷的進(jìn)行變革來(lái)適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整， 企業(yè)家能否沖破這種阻礙， 實(shí)現(xiàn)質(zhì) 的飛躍，將是具有革命意義的一步。這對(duì)企業(yè)家的洞察力、情感態(tài)度都是嚴(yán)峻考驗(yàn)。因?yàn)椋?他們變革的對(duì)象正是他們自己

7、。 企業(yè)家只有以徹底開放的胸懷， 崇尚開放性的文化建設(shè)， 不 斷地經(jīng)歷一次次涅磐， 痛苦地超越自我， 才能維持企業(yè)文化與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)平衡， 永 葆企業(yè)文化的生命力。 版權(quán)文檔，請(qǐng)勿用做商業(yè)用途沃爾瑪：“我們的文化”在沃爾瑪經(jīng)常可以聽到員工提到自己的企業(yè)價(jià)值觀時(shí)，一直在用“我們” 這個(gè)字眼： 我們認(rèn)為顧客如何如何 ?我們的工作是快樂的。也是這樣強(qiáng)大的文化，支撐著沃爾瑪近些年連 續(xù)在財(cái)富五百?gòu)?qiáng)的排名第一。 版權(quán)文檔，請(qǐng)勿用做商業(yè)用途沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆 ?沃爾頓曾總結(jié)出其事業(yè)成功的 “十大法則” ：忠誠(chéng)你的事業(yè)； 與同 仁建立合伙關(guān)系；激勵(lì)你的同仁；凡事與同仁溝通；感激同仁對(duì)公司的貢獻(xiàn)；成功要

8、大力慶 祝，失敗亦保持樂觀；傾聽同仁的意見；超越顧客的期望；控制成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；逆流而 上，放棄傳統(tǒng)觀念。 版權(quán)文檔，請(qǐng)勿用做商業(yè)用途這“十大法則”中有七條與員工關(guān)系有關(guān)，由此可見山姆?沃爾頓把員工關(guān)系放到了多么重要的位置。在爭(zhēng)取沃爾瑪 CEO大衛(wèi)?格拉斯加盟的時(shí)候，山姆 ?沃爾頓前后整整花了 12 年的時(shí)間， 以其百折不撓的精神來(lái)游說(shuō)他， 這個(gè)虔誠(chéng)的 “傳道士” 終于使格拉斯加盟了沃爾瑪， 于 1984 年出任了沃爾瑪總裁。 山姆?沃爾頓曾有段名言： “對(duì)員工要像對(duì)待花園中的花草樹木， 需要 用精神上的鼓勵(lì)、 職務(wù)晉升和優(yōu)厚的待遇來(lái)澆灌他們， 適時(shí)移植以保證最佳的搭配， 必要時(shí) 還細(xì)心除去

9、園內(nèi)的雜草以利于他們的成長(zhǎng)。 ”這段話可謂道出了沃爾瑪企業(yè)文化的精髓。從 這里可以看出山姆 ?沃爾頓的人才觀，而反觀沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化。以人為本，簡(jiǎn)單，但在沃 而瑪就有無(wú)窮無(wú)盡的內(nèi)涵。 版權(quán)文檔，請(qǐng)勿用做商業(yè)用途沃爾瑪把員工作為企業(yè)的合伙人來(lái)對(duì)待， 管理者與員工的關(guān)系也是真正意義上的伙伴關(guān) 系。沃爾瑪幾乎所有的經(jīng)理人員都用上了刻有 “我們關(guān)心我們的員工” 字樣的包鈕扣， 他們 非常注意傾聽員工的意見。山姆 ?沃爾頓認(rèn)為，如果公司與員工共享利潤(rùn)，不論是以工資、 獎(jiǎng)金還是以紅利、股票折讓等方式，那么流進(jìn)公司的利潤(rùn)也就會(huì)源源不斷。于是沃爾瑪于 1971 年實(shí)行了“利潤(rùn)共享”政策。因?yàn)閱T工們會(huì)不折不扣地

10、以管理層對(duì)待他們的態(tài)度來(lái)對(duì) 待顧客。如果員工善待顧客，顧客們感到滿意，就會(huì)經(jīng)常光顧本店，而這正是店行業(yè)利潤(rùn)的 真正源泉。 現(xiàn)在， 沃爾瑪公司已有 80%以上的員工或借助利潤(rùn)分享計(jì)劃， 或通過(guò)雇員認(rèn)股計(jì) 劃直接擁有公司的股票， 這將公司和員工結(jié)成了一個(gè)利益的共同體， 使員工們將公司看成是 自己的，對(duì)公司的認(rèn)同感也大大增強(qiáng)，從而更加努力地工作.除了經(jīng)濟(jì)利益上的措施，沃爾瑪公司也比較重視對(duì)員工的精神鼓勵(lì)，其總部和各個(gè)商店的櫥窗中都懸掛著先進(jìn)員工的照 片，對(duì)特別優(yōu)秀的管理人員，會(huì)授予“山姆 ?沃爾頓企業(yè)家”的稱號(hào)。 “沃爾瑪詞典”里還經(jīng) 常會(huì)有一個(gè)詞匯叫“分享信息” 。分享信息和分擔(dān)責(zé)任是構(gòu)成沃爾瑪合

11、伙關(guān)系的另一個(gè)重要 內(nèi)容。它使人產(chǎn)生責(zé)任感和參與感。 版權(quán)文檔，請(qǐng)勿用做商業(yè)用途門戶開放政策確保無(wú)論何時(shí)何地，任何員工有關(guān)于自己或公司的意見、 建議、 想法、投 訴等， 都可以口頭或書面形式報(bào)告公司管理層， 而不必?fù)?dān)心遭到打擊或報(bào)復(fù)。 沃爾瑪有專門的人來(lái)從事員工關(guān)系工作， 受理投訴， 聽取員工意見， 為員工排憂解難， 開展各種娛樂活動(dòng)， 讓每一位同事感受到沃爾瑪大家庭的溫暖。 離職面試制度確保每一位離職員工離職前有機(jī)會(huì) 與公司管理層坦誠(chéng)交流和溝通， 從而能夠了解到每一位同事離職的真實(shí)原因，有利于公司制訂相應(yīng)的人力資源策略。 挽留政策一方面可以將員工流失率降低到最低程度；另一方面， 即使該同事離

12、職，也可成為公司的一名顧客。 版權(quán)文檔，請(qǐng)勿用做商業(yè)用途三、企業(yè)文化的設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn) 在企業(yè)文化建設(shè)的方法上，有兩種傾向：一是自然主義傾向。認(rèn)為，企業(yè)文化、企業(yè)理 念是企業(yè)長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中自然形成的， 企業(yè)的文化確切存在于企業(yè)的體內(nèi)， 只是我們不 知道而已， 所以請(qǐng)一個(gè)老教授把我們的文化拿出來(lái)， 用文字把它表達(dá)出來(lái)， 這是錯(cuò)誤的觀念， 因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)的文化代表的是過(guò)去的沉淀，而對(duì)于一個(gè)企業(yè)的發(fā)展來(lái)講總是面對(duì)的是未來(lái)， 企業(yè)越發(fā)展， 競(jìng)爭(zhēng)的層次和范圍就會(huì)更擴(kuò)大， 所以過(guò)去的沉淀遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能夠支撐企業(yè)未來(lái)的發(fā) 展，而一個(gè)真正優(yōu)秀的企業(yè)文化是一種面向未來(lái)設(shè)計(jì)的開放的可持續(xù)性的文化， 企業(yè)文化與 戰(zhàn)略相輔相承，

13、 如同構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略一樣， 直到企業(yè)未來(lái)的發(fā)展目標(biāo)在那里， 優(yōu)勢(shì)是什么，劣 勢(shì)是什么， 如何更好地發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，如何通過(guò)什么樣的途徑到達(dá)，像戰(zhàn)略需要設(shè)計(jì)一樣， 一個(gè) 優(yōu)秀的與戰(zhàn)略相匹配的企業(yè)文化也是設(shè)計(jì)出來(lái)的，優(yōu)秀高效的文化是企業(yè)高層內(nèi)在的執(zhí)行， 企業(yè)文化從無(wú)到有， 定向積累， 缺啥補(bǔ)啥，有序可控的經(jīng)營(yíng)文化的傳播，就像管理成本和質(zhì) 量一樣來(lái)實(shí)現(xiàn)文化的積累。 版權(quán)文檔，請(qǐng)勿用做商業(yè)用途標(biāo)桿管理是現(xiàn)代管理方法之一。 標(biāo)桿學(xué)習(xí)，顧名思義， 就是發(fā)是根據(jù)行業(yè)里面成功企業(yè)， 根據(jù)社會(huì)上的成功企業(yè)，成功模式，優(yōu)秀的做法，進(jìn)行引進(jìn)改善提高自身的企業(yè)文化建設(shè)。 版權(quán)文檔，請(qǐng)勿用做商業(yè)用途文化設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)與灰色文化：對(duì)標(biāo)

14、桿企業(yè)的研究， 是考慮了企業(yè)文化的普遍性質(zhì)。 但企業(yè)文化也有特殊性的一面， 即 每個(gè)企業(yè)因?yàn)榘l(fā)展歷史所處的環(huán)境。 尤其自身的特點(diǎn)， 在以我們?cè)谘芯繕?biāo)桿企業(yè)借鑒其先進(jìn) 做法的同時(shí)也要注意結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)， 即目標(biāo)企業(yè)在文化建設(shè)中存在的主要問(wèn)題。 對(duì)企 業(yè)原本的文化有破有立， 即：向上是對(duì)好的企業(yè)進(jìn)行學(xué)習(xí)， 向下有意識(shí)地針對(duì)性地對(duì)自我灰 色文化的克服，這兩個(gè)層面構(gòu)成了企業(yè)文化的設(shè)計(jì)核心內(nèi)容。 版權(quán)文檔，請(qǐng)勿用做商業(yè)用途隨著技術(shù)的發(fā)展越來(lái)越快， 同時(shí)全球經(jīng)濟(jì)體化越來(lái)越趨于融合， 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變的更加殘酷， 另一方面企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中， 沉淀了很多灰色的文化， 這些文化困擾著束縛著企業(yè)的進(jìn)一步 發(fā)展， 所

15、以必須要進(jìn)行自我剖析、 自我克服， 剔除掉企業(yè)中的灰色文化不斷的適應(yīng)外部環(huán)境 的變化，獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 版權(quán)文檔，請(qǐng)勿用做商業(yè)用途四、文化的與管理體系的不相適應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)任何企業(yè)文化都是有意識(shí)地、 自覺地規(guī)范管理的結(jié)果。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一旦確認(rèn)倡導(dǎo)新文化 的合理性和必要性， 在宣傳教育的同時(shí)， 便應(yīng)制定相應(yīng)的行為規(guī)范和管理制度， 在實(shí)踐中不 斷強(qiáng)化， 努力轉(zhuǎn)變員工的思想觀念及行為模式。 如果忽視了文化與管理體系的相適應(yīng)性， 就 會(huì)造成文化只是一句口號(hào)，不能很好的推廣執(zhí)行下去，成為推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的工具。 版權(quán) 文檔，請(qǐng)勿用做商業(yè)用途企業(yè)文化與管理體系互動(dòng)形成了制度文化， 這是企業(yè)文化的重要組成部分， 也是

16、塑造企 業(yè)精神文化的保證。 企業(yè)精神所倡導(dǎo)的一系列行為準(zhǔn)則， 通過(guò)依靠制度的保證去實(shí)現(xiàn)， 范企 業(yè)成員的行為，并使企業(yè)精神轉(zhuǎn)化為企業(yè)成員在生產(chǎn)、學(xué)習(xí)、娛樂、生活的自覺行動(dòng)，企業(yè) 文化有沒有落地生根無(wú)不與制度文化的保障作用有關(guān)。 版權(quán)文檔，請(qǐng)勿用做商業(yè)用途與惠普打過(guò)交道的人， 都會(huì)感到惠普的做派與別家公司不一樣， 它更加和藹可親、 更加 有大家風(fēng)范。這和相信、尊重個(gè)人，尊重員工；公司的成功是靠大家的力量來(lái)完成，并不是 靠某個(gè)個(gè)人的力量來(lái)完成； 以人為本的惠普之道是分不開， 落在制度層次， 比如對(duì)員工的培 訓(xùn)計(jì)劃， 每年都會(huì)定期對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)， 同時(shí)惠普與斯坦福大學(xué)密切合作， 實(shí)施優(yōu)秀員工培 訓(xùn)計(jì)

17、劃，并授予碩士或博士學(xué)位，惠普既強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作， 又容忍個(gè)人的不同需要， 員工與公 司分享一切，使公司建立在一支穩(wěn)定而有獻(xiàn)身精神的員工隊(duì)伍基礎(chǔ)上。要實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)， 必須得到公司各層員工的理解和支持， 允許他們?cè)谥铝τ趯?shí)現(xiàn)目標(biāo)中有靈活性 （如惠普實(shí)行 靈活的上班時(shí)間） ，幫助公司確定最適于其運(yùn)作和組織的行事方式?；萜展疽矊?duì)其雇員非 常關(guān)心， 贈(zèng)送結(jié)婚和生日禮物， 每年組織一次全體員工和家屬參加的公司野餐， 都是公司文 化的重要部分。 版權(quán)文檔，請(qǐng)勿用做商業(yè)用途一定的企業(yè)制度的建立， 又影響人們選擇新的價(jià)值觀念， 成為新的精神文化的基礎(chǔ)。 企 業(yè)文化總是沿著精神文化制度文化新的精神文化的軌跡不斷

18、發(fā)展、豐富和提 高。 版權(quán)文檔，請(qǐng)勿用做商業(yè)用途“我們不喜歡跟在別人后面，我們喜歡獨(dú)辟蹊徑”本田公司， 作為世界上最年輕的以及少數(shù)幾家保持獨(dú)立的主要汽車制造商， 是一家拒絕 長(zhǎng)大的公司。 本田一向喜歡我行我素。 本田堅(jiān)決維護(hù)其創(chuàng)始人所倡導(dǎo)的獨(dú)立行事、 快速行動(dòng) 的企業(yè)文化， 大膽地在全球戰(zhàn)略、 產(chǎn)品概念以及可持續(xù)使用的資源等方面堅(jiān)持走自己的道路。 為了鼓勵(lì)創(chuàng)新企業(yè)引進(jìn)合理化建議制度。在 1953 年，本田率先引進(jìn)了合理化建議制度。到 70 年代，一年所提建議總數(shù)突破 10 萬(wàn)件， 4 件中有 3 件被采納。對(duì)于優(yōu)秀的建議，本田給 予免費(fèi)出國(guó)旅游的獎(jiǎng)勵(lì)， 另外本田舉辦了違反常規(guī)作品的展覽會(huì)。 展

19、覽會(huì)的宗旨是提出自由奔放的設(shè)想并給予實(shí)施的“頭腦運(yùn)動(dòng)會(huì)”，是徹底的群眾文娛活動(dòng)。這與本田“不論工作、娛樂， 只要心情舒暢就干到底” 的素質(zhì)相吻合，在大會(huì)上能看到許多異想天開的作品。 企業(yè) 的這種制度推進(jìn)了企業(yè)的創(chuàng)新力的發(fā)展，在本田，技術(shù)面前人人平等，沒有上下級(jí)的區(qū)分， 正是這種文化導(dǎo)致了經(jīng)常發(fā)生被稱為下克上的事情。 在汽車發(fā)動(dòng)機(jī)由空冷改為水冷時(shí)， 由于 本田宗一郎是空冷的絕對(duì)擁護(hù)者，久米等人采取“罷工” 方式進(jìn)行抗議。在看到水冷式的優(yōu) 點(diǎn)后，本田發(fā)出了“今后是年輕人的時(shí)代了” ，從而決心退役。在開發(fā)集成電路過(guò)程時(shí)，同 樣發(fā)生過(guò)對(duì)本田宗一郎造反的事件。 當(dāng)時(shí)已經(jīng)是顧問(wèn)的宗一郎不喜歡電子技術(shù)， 認(rèn)

20、為電氣用 眼睛看不到， 技術(shù)是實(shí)實(shí)在在看得見的。 但是機(jī)器人開發(fā)小組不顧本田宗一郎的反對(duì)， 完全 獨(dú)立開發(fā)出第一流的焊接機(jī)器人和生產(chǎn)線系統(tǒng)， 在事實(shí)面前本田不得不低頭。 本田就是這樣 將在企業(yè)實(shí)際運(yùn)行當(dāng)中處處體現(xiàn)其特立獨(dú)行快速行動(dòng)的文化 版權(quán)文檔，請(qǐng)勿用做商業(yè)用途 置信實(shí)業(yè)是成都的一家房地產(chǎn)公司， 企業(yè)通過(guò)把文化和管理體系建構(gòu)起來(lái)， 根據(jù)文化去 設(shè)計(jì)薪酬，進(jìn)行績(jī)效考核，使企業(yè)獲得快速發(fā)展。公司的文化體現(xiàn)在了八大企業(yè)文化精神 版 權(quán)文檔，請(qǐng)勿用做商業(yè)用途（一）剛健有為、艱苦創(chuàng)業(yè)的奮斗精神；（二）不斷學(xué)習(xí)、求新求變的創(chuàng)新精神；（三）風(fēng)雨同舟、共謀發(fā)展的團(tuán)隊(duì)精神；（四）以人為本、高效多能的職業(yè)精神；

21、 （五 ）安全第一、精益求精的質(zhì)量精神；（六）用戶至上、我為人人的服務(wù)精神；（七 ）以道制欲、堅(jiān)守信義的道德精神；（八）擴(kuò)大聯(lián)系、誠(chéng)信合作的和合精神。八大精神中， 把剛健有為、 艱苦創(chuàng)業(yè)的奮斗精神放在了第一位； 這就聞出置信狼性的氣 味，這種文化在制度層面與公司的薪酬策略相結(jié)合， 在置信， 員工的平均都會(huì)高于同行業(yè)同 地區(qū)的平均工資， 以至于員工如果不努力工作， 一旦被開除掉， 機(jī)會(huì)成本就很大。 在置信里， 從來(lái)不倡導(dǎo)加班， 但所有人都努力的工作， 這是置信的文化基礎(chǔ)。 每年新老員工都會(huì)分期分 批回到軍校里面培訓(xùn)一個(gè)月， 老員工每年回爐一個(gè)月， 包括心臟肥大， 高血壓的副總都要每 年回爐一個(gè)月

22、，新員工入職，三個(gè)月的軍訓(xùn)，基本上他們公司有 1/3 的新員工就是在軍訓(xùn)當(dāng) 中跑掉的， 他們老總的價(jià)值觀， 軍訓(xùn)這種苦都熬不住，適合置信的文化不相符合的。置信要 求就是這樣，把企業(yè)文化很好的與薪酬體系結(jié)合了起來(lái)。工資薪酬要高到讓員工有負(fù)罪感， 這就是置信的薪酬策略， 它的薪酬很高， 薪酬又很高，工作又很滿，這種狼性文化來(lái)促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展 版權(quán)文檔，請(qǐng)勿用做商業(yè)用途制度文化作為企業(yè)文化中人與物、 人與企業(yè)運(yùn)營(yíng)制度的中介和結(jié)合， 作為一種約束企業(yè) 和員工行為的規(guī)范性文化， 企業(yè)制度文化能夠使企業(yè)在復(fù)雜多變、 競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中處于良 好的運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)，從而保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 版權(quán)文檔，請(qǐng)勿用做商業(yè)用

23、途然而并購(gòu)之后的整合成為了企業(yè)重組最直接關(guān)系到重組企業(yè)能否形成強(qiáng)大的凝聚 版權(quán)文檔，請(qǐng)勿用做商業(yè)用途社會(huì)文化氛圍、 組織制度的變化，將構(gòu)成文化整合不僅是影響企業(yè)并購(gòu)成功與否的五、并購(gòu)中的文化風(fēng)險(xiǎn)并購(gòu)是近幾年進(jìn)行戰(zhàn)略擴(kuò)張最重要的路徑之一， 緊迫也是最關(guān)鍵的問(wèn)題之一。 文化整合成功與否， 力、向心力，能否實(shí)現(xiàn)快速融合形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。所謂文化整合， 就是指組織要適應(yīng)外部環(huán)境、組織文化的各異質(zhì)文化要素統(tǒng)合為一個(gè)有機(jī)整體。關(guān)鍵因素， 而且對(duì)促進(jìn)企業(yè)文化的變革具有重要作用。 并購(gòu)中的文化整合風(fēng)險(xiǎn)若不加以控制 和規(guī)避，會(huì)釀成文化沖突并導(dǎo)致決策效率低下、 組織渙散、溝通中斷， 使企業(yè)蒙受巨大損失， 最終可能使企

24、業(yè)走向衰敗甚至滅亡。 因此， 企業(yè)必須積極面對(duì)文化風(fēng)險(xiǎn)， 制定正確的風(fēng)險(xiǎn)管 理策略。 版權(quán)文檔，請(qǐng)勿用做商業(yè)用途1、進(jìn)行文化審慎 文化審慎主要用于對(duì)企業(yè)并購(gòu)中的文化風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，它包含五個(gè)步驟： 第一是收購(gòu)前篩選， 主要任務(wù)是組建文化審慎小組來(lái)收集目標(biāo)企業(yè)文化物件、 價(jià)值觀和 假定方面的信息； 第二是宣布收購(gòu)后的綜合性文化測(cè)評(píng)， 即在第一步基礎(chǔ)上對(duì)雙方企業(yè)的組 織文化、經(jīng)營(yíng)方式等進(jìn)行定量與定性分析； 版權(quán)文檔，請(qǐng)勿用做商業(yè)用途第三是認(rèn)知沖突、風(fēng)險(xiǎn)、機(jī)會(huì)和成本，根據(jù)第二步所收集的綜合信息， 測(cè)量?jī)杉移髽I(yè)的 文化差異， 確定這些差異帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)和成本； 第四是設(shè)計(jì)并實(shí)施合并后的行動(dòng)計(jì)劃， 主要任 務(wù)

25、是選擇并實(shí)施文化整合的具體策略； 最后是合并后對(duì)所發(fā)現(xiàn)事實(shí)的監(jiān)控和證實(shí)， 這個(gè)階段 文化審慎小組要繼續(xù)關(guān)注并排解企業(yè)文化問(wèn)題， 版權(quán)文檔，請(qǐng)勿用做商業(yè)用途2、制定正確的文化整合策略 對(duì)于企業(yè)具體的并購(gòu)活動(dòng)而言，通常采用的文化整合策略主要有： 注入型，如海爾經(jīng)常采取注入式的文化整合模式，在并購(gòu)活動(dòng)中第一步是“克隆” 海爾 文化及其管理模式， 使被兼并企業(yè)了解、 適應(yīng)， 直至自覺按照海爾的組織文化和管理模式進(jìn) 行思考和行動(dòng)，從而激活“休克魚” ，使其與海爾集團(tuán)融為一體。 版權(quán)文檔，請(qǐng)勿用做商業(yè)用途融合型， 并購(gòu)雙方認(rèn)識(shí)到構(gòu)成組織的兩個(gè)或多個(gè)文化群體的異同點(diǎn)， 但并不是忽視或壓版權(quán)文制這些文化差異，

26、而是通過(guò)文化間的相互補(bǔ)充和協(xié)調(diào)，形成全新的統(tǒng)一的組織文化。檔，請(qǐng)勿用做商業(yè)用途促進(jìn)型， 當(dāng)強(qiáng)文化與弱文化相遇時(shí)， 在尊重文化差異的前提下， 強(qiáng)文化吸收弱文化中合 理的部分，并做出適應(yīng)性調(diào)整，使原有的文化功能更加完善。 版權(quán)文檔，請(qǐng)勿用做商業(yè)用途隔離型， 在跨國(guó)并購(gòu)中， 若雙方文化背景和組織文化風(fēng)格迥然不同， 甚至相互排斥或?qū)?立，在文化整合的難度和代價(jià)較大的情況下， 正確識(shí)別文化差異， 彼此尊重對(duì)方的文化，保 持雙方文化的獨(dú)立性。 版權(quán)文檔，請(qǐng)勿用做商業(yè)用途2、跨文化培訓(xùn) 進(jìn)行跨文化培訓(xùn)是跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)在全球化背景下開展業(yè)務(wù)活動(dòng)中規(guī)避文化風(fēng)險(xiǎn)的有效 工具。為了加強(qiáng)員工對(duì)不同文化傳統(tǒng)的反應(yīng)與適應(yīng)能

27、力， 促進(jìn)不同背景的員工之間的溝通與 理解， 必須進(jìn)行跨文化培訓(xùn)。 跨文化培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)包括： 對(duì)對(duì)方民族文化及原組織文化的認(rèn) 識(shí)和了解；文化的敏感性、適應(yīng)性的培訓(xùn)；語(yǔ)言培訓(xùn)；跨文化溝通及沖突處理能力的培訓(xùn)； 對(duì)對(duì)方先進(jìn)的管理方法及經(jīng)營(yíng)理念的培訓(xùn)。 通過(guò)跨文化培訓(xùn)不僅可以規(guī)避文化風(fēng)險(xiǎn)， 而且可 以提高決策效率、促進(jìn)信息溝通、增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。 版權(quán)文檔，請(qǐng)勿用做商業(yè)用途聯(lián)想在并購(gòu)中對(duì)文化風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避：在聯(lián)想與 IBM 的并購(gòu)案中，談判正式展開的階段就建立了聯(lián)合溝通工作小組，由雙方 負(fù)責(zé)溝通工作的最高層領(lǐng)導(dǎo)牽頭，還包括投資銀行及公關(guān)顧問(wèn)。 版權(quán)文檔，請(qǐng)勿用做商業(yè)用途聯(lián)想在并購(gòu) IBM 的 PC事業(yè)部

28、之前后，雙方的高層組成一個(gè)文化整合團(tuán)隊(duì)，討論各自的 成功中體現(xiàn)了哪些優(yōu)秀的文化基因， 如何將它們組合成更為強(qiáng)大的文化基礎(chǔ)， 并且分析這樣 的文化調(diào)整對(duì)雙方的員工將帶來(lái)何種挑戰(zhàn)， 以及如何幫助員工完成行為的轉(zhuǎn)化。 考慮到中西 文化的差異和可能的外國(guó)人對(duì)中國(guó)公司存在的固有偏見， 溝通小組成員不斷思考在第一次向 對(duì)方的員工、客戶、 合作伙伴介紹自己的時(shí)候，怎樣能讓對(duì)方喜歡即將加入的新公司。 聯(lián)想 將工夫下在了溝通產(chǎn)品的制造方面，秘密準(zhǔn)備了一些適合外國(guó)人口味的關(guān)于聯(lián)想的英文介 紹、錄像短片、電腦動(dòng)畫、網(wǎng)絡(luò)廣告、英文小說(shuō)等等，同時(shí)聘請(qǐng)?jiān)?IBM 內(nèi)部的德高望重的 原 IBM 高管斯蒂芬擔(dān)任新聯(lián)想的 CE

29、O，斯蒂芬為穩(wěn)定人心、消除疑慮，親自到舊M 各個(gè)部門與員工進(jìn)行溝通， 探討并購(gòu)后的薪酬體系和未來(lái)公司發(fā)展方向。 這些策略產(chǎn)生了意想不到 的效果，成功的拉近了中美員工的心靈距離，達(dá)到了初步形成了價(jià)值觀念的整合。 版權(quán)文檔， 請(qǐng)勿用做商業(yè)用途在制度文化整合方面，聯(lián)想收購(gòu) IBMPC 后，薪酬制度一直是個(gè)令人關(guān)注的話題，畢竟， 雙方的收入落差太大。據(jù)了解，聯(lián)想的策略是原 IBM 員工薪酬在 3 年內(nèi) （至 2008 年）不變。據(jù)原 IBM 員工透露：以基本工資計(jì)（不加獎(jiǎng)金、員工福利與員工期權(quán) ），IBM 員工 7 倍于聯(lián)想員工。 版權(quán)文檔，請(qǐng)勿用做商業(yè)用途顯然，要想實(shí)現(xiàn)公平， 三年之內(nèi)， 聯(lián)想必須完

30、成兩件事： 一是制定一套完整的薪酬方案， 這套方案既需要滿足聯(lián)想員工，也需滿足原 IBM 員工；二是讓聯(lián)想集團(tuán)現(xiàn)在兩極分化的工 資體系向新的薪酬方案平穩(wěn)過(guò)渡。 一位在聯(lián)想工作多年的人力資源經(jīng)理表示， 薪酬國(guó)際化需 要一個(gè)緩慢過(guò)程，聯(lián)想采取的是“軟著陸”方式，目前，聯(lián)想集團(tuán)內(nèi)部員工薪酬兩極分化相 當(dāng)嚴(yán)重。 逐步過(guò)渡達(dá)成中國(guó)員工和海外員工薪酬政策和結(jié)構(gòu)的一致性。 聯(lián)想薪酬調(diào)整的大方 向是，在原聯(lián)想薪酬體系上 （或?qū)υ?lián)想員工 ），增加固定工資比例，降低可變薪酬比例；在 原 IBM 工資的體系上 （或?qū)υ?IBM 員工 ） ，降低固定工資比例，增加可變工資比例。同時(shí)，逐 步上調(diào)聯(lián)想員工整體收入。最終

31、，所有聯(lián)想員工實(shí)現(xiàn)薪酬一體化。 版權(quán)文檔，請(qǐng)勿用做商業(yè)用途新聯(lián)想的績(jī)效考核基本上繼承了原聯(lián)想的考核制度，稱為3P， Priority ， Performance 和Pay.而薪酬激勵(lì)則借鑒了一些 IBM 的薪酬激勵(lì)機(jī)制，形成了新的薪酬激勵(lì)模型，此外，新聯(lián) 想還推行了員工持股計(jì)劃和企業(yè)年金計(jì)劃。企業(yè)年金計(jì)劃是一大亮點(diǎn)。2006 年 7 月 5 日聯(lián)想宣布和實(shí)施企業(yè)年金計(jì)劃，成為第一個(gè)在勞動(dòng)和社會(huì)保障部進(jìn)行備案的企業(yè)。 版權(quán)文檔，請(qǐng) 勿用做商業(yè)用途文化兼容像一劑靈丹妙藥， 使聯(lián)想并沒有像許多企業(yè)那樣， 患上“消化不良、 人才外流” 癥，而是從謹(jǐn)慎的形式合并逐步走到了機(jī)構(gòu)和深層次的文化整合。 如果說(shuō)

32、第一階段的整合聯(lián) 想是在咀嚼，那么從第二階段開始就到了消化吸收的階段了 版權(quán)文檔，請(qǐng)勿用做商業(yè)用途六、企業(yè)文化的變革風(fēng)險(xiǎn)強(qiáng)大的、 有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)文化， 是任何一家企業(yè)都?jí)裘乱郧蟮模?優(yōu)秀的企業(yè)文化是 企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的源泉。 “資源是會(huì)枯竭的， 唯有文化才會(huì)生生不息” 被寫進(jìn)了 華為基本法 。 而根據(jù)詹姆斯 ?柯林斯長(zhǎng)達(dá)六年的研究， 那些基業(yè)長(zhǎng)青的公司都擁有 “宗教般的文化” 。但宗 教般的文化同時(shí)也帶來(lái)了很強(qiáng)的慣性力量。 當(dāng)環(huán)境變化， 企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)， 組織變革必然會(huì) 帶來(lái)企業(yè)文化的變革。 文化變革過(guò)程中會(huì)遇到各種障礙和阻力， 因?yàn)楝F(xiàn)存的價(jià)值取向、 行為 模式、 管理作風(fēng)和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)都可能成為

33、變革的目標(biāo)。企業(yè)文化變革是人的變革， 是人的觀念和行為的改變。 與生俱來(lái)的對(duì)自我否定的反抗心理形成的文化慣性阻力； 企業(yè)中的既得利益 集團(tuán)在利益受到損害為維護(hù)自身的利益會(huì)反對(duì)變革。 因此， 企業(yè)文化的變革會(huì)遭遇來(lái)自各個(gè) 層面和各個(gè)方向上的阻力，導(dǎo)致企業(yè)文化的變革風(fēng)險(xiǎn)，常見的風(fēng)險(xiǎn)有 :版權(quán)文檔，請(qǐng)勿用做商業(yè)用 途1、企業(yè)文化變革的阻力風(fēng)險(xiǎn) 企業(yè)文化一旦形成就會(huì)形成一定的慣性貫穿在企業(yè)的的制度流程中，以及員工的心理， 這必然對(duì)變革產(chǎn)生極大地阻力， 怎樣用適當(dāng)?shù)姆椒ù蚱七@種慣性， 是企業(yè)進(jìn)行文化變革必須 要考慮的。 版權(quán)文檔，請(qǐng)勿用做商業(yè)用途2、依照標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行變革，卻忽視了企業(yè)的文化個(gè)性。雖然天天

34、有人到海爾來(lái)參觀， 卻沒有一個(gè)人做成第二個(gè)海爾， 因?yàn)槲幕怯袀€(gè)性的， 它與企業(yè)本身的狀況， 企業(yè)所處的環(huán) 境息息相關(guān)。 版權(quán)文檔，請(qǐng)勿用做商業(yè)用途3、企業(yè)文化不能持續(xù)。最典型的是“一朝天子一朝臣”，換一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，就換一種說(shuō)法，企業(yè)文化無(wú)法延續(xù)， 員工難以形成共同的價(jià)值觀。 許多企業(yè)花費(fèi)人力、 物力，弄出來(lái)一大堆 文件，美其名日“企業(yè)文化” ，但是，公司的實(shí)際運(yùn)作并未能體現(xiàn)文件精神，使員工感覺十 分困惑，公司形象受損。 版權(quán)文檔，請(qǐng)勿用做商業(yè)用途4、文化變革導(dǎo)致諸侯割據(jù)與諸侯文化。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大，企 業(yè)的子公司、分公司、辦事處等組織機(jī)構(gòu)隨之出現(xiàn)，各地的“封疆大吏”不愿意接受

35、公司總 部的企業(yè)制度、流程規(guī)范的約束，只按個(gè)人意愿行事，一些管理者相互指責(zé)，排斥異己，封 閉團(tuán)隊(duì)，形成各自為政的“諸侯文化” 。從而制約企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)，使企業(yè)的繁榮短暫，不 能持續(xù)發(fā)展。如果企業(yè)監(jiān)管不力，任由其發(fā)展，后果不堪設(shè)想 版權(quán)文檔，請(qǐng)勿用做商業(yè)用途在 GE 的文化變革當(dāng)中，韋爾奇指出，世界在不斷變化，我們也必須不斷變革，我們擁 有的最大力量就是認(rèn)識(shí)自己命運(yùn)的能力， 認(rèn)清形勢(shì)、認(rèn)清市場(chǎng)和顧客、 認(rèn)清自我， 從而改變 自我，掌握命運(yùn)。這個(gè)階段企業(yè)確立的目標(biāo)是 “使組織覺醒， 讓全體員工感到變革的必要性” 。 韋爾奇提出了著名的 “煮青蛙” 理論：如果你將一只青蛙丟進(jìn)滾燙的熱水中，它會(huì)立即跳

36、出 來(lái)以免一死。但是，你搏青蛙放進(jìn)冷水鍋中逐漸加熱，則青蛙不掙扎，直到死亡，因?yàn)榈剿?燙得實(shí)在受不了時(shí)，青蛙已無(wú)力掙扎。韋爾奇告誡員王， GE 決不能像瓣冰中的青蛙那樣， 面臨危險(xiǎn)而得過(guò)且過(guò)，否則不出 10 年企業(yè)必定衰敗。通過(guò)改變員工的心理思考模式，推動(dòng) 了企業(yè)的文化變革，起到的作用是顯而易見的。 版權(quán)文檔，請(qǐng)勿用做商業(yè)用途企業(yè)文化的變革阻力是無(wú)法完全排除的， 但如果采取正確的策略， 可以將變革的阻力減 少到最小：首先，企業(yè)文化的變革只能是自上而下的，需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持； 其次企業(yè)要進(jìn)行廣泛的溝通交流，正所謂，不辯不明，在廣泛的溝通交流中， 讓員工充 分了解企業(yè)文化變革的目標(biāo)、 意義及其影響， 取得員工的理解和支持并積極參與到變革中來(lái)， 共同努力改變不合時(shí)宜的價(jià)值觀和行為。 不僅有利于更好地認(rèn)識(shí)到哪些是灰色的文化， 同時(shí)版權(quán)文檔，請(qǐng)勿用做商業(yè)用途也減少了在變革之中的