1、文檔資源如果我們的企業(yè)失敗了，最大的可能是我們的戰(zhàn)略錯了。而只有建立在企業(yè) 未來戰(zhàn)略競爭力基礎(chǔ)上的力量，企業(yè)的資源、能力才能像原子彈一樣，發(fā)揮 其威力。戰(zhàn)略決定成敗，贏在戰(zhàn)略競爭。一、戰(zhàn)略的重要性企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)面對激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營環(huán)境，為取得長期生存 和不斷發(fā)展而進行的總體性規(guī)劃。它是企業(yè)戰(zhàn)略思想的集中體現(xiàn)，是企業(yè)經(jīng) 營范圍內(nèi)的科學(xué)制定；同時，企業(yè)戰(zhàn)略又是制定各種計劃的基礎(chǔ)。更具體地 講，戰(zhàn)略是在符合和保障實現(xiàn)企業(yè)使命的條件下，在充分利用環(huán)境中存在的 各種機會和制造新機會的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)同環(huán)境的關(guān)系，規(guī)定企業(yè)從事的 經(jīng)營范圍、成長方向和競爭對策，合理地調(diào)動企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的全部資

2、源，從而使企業(yè)獲得某種競爭優(yōu)勢。從企業(yè)戰(zhàn)略制定的要求來看，戰(zhàn)略就是 充分利用企業(yè)的機會和威脅去評價企業(yè)現(xiàn)在和將來的環(huán)境， 用優(yōu)勢和劣勢去 評價企業(yè)內(nèi)部條件，進而選擇和確定企業(yè)總體目標(biāo)，制定和選擇實現(xiàn)目標(biāo)的 行動方案。（一）戰(zhàn)略的迫切性簡要地透視一下本世紀(jì)以來的社會經(jīng)濟發(fā)展史， 就可以清晰地發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略 管理產(chǎn)生的深刻的社會歷史根源和經(jīng)濟發(fā)展對戰(zhàn)略管理需求的迫切性。 此時 的企業(yè)發(fā)展有如下特征：1、企業(yè)的規(guī)模日益壯大，管理層次越來越多，管理幅度也越來越大。根據(jù)美國福布斯雜志的資料，早在 1983年，世界上 10 個最大企業(yè) 的年收入都在 270 億美元以上。這種超大規(guī)模的經(jīng)濟實力連世界上許多小國 都

3、望塵莫及。在企業(yè)內(nèi)，從總經(jīng)理到作業(yè)線的班組長的管理層，已不是幾個層級可以描述的。在實際的管理跨度中，也是今非昔比，一個總經(jīng)理往往要 經(jīng)營十幾個事業(yè)部。 這些方面的變化使大企業(yè)的有效性和管理性變得相當(dāng)重 要。2、企業(yè)與社會的聯(lián)系程度大大緊密，企業(yè)所承擔(dān)的社會責(zé)任也大大提雖然沒有足夠的證據(jù)證明企業(yè)承擔(dān)的社會責(zé)任大小與企業(yè)的經(jīng)營有直 接的對應(yīng)關(guān)系，但由于企業(yè)與社會的關(guān)系都遵循這樣一個原則：如果企 業(yè)拒絕為社會承擔(dān)相應(yīng)的社會責(zé)任， 那么社會就會通過法律或行政手段來迫 使企業(yè)這么做。隨著社會的不斷進步，這種關(guān)系表現(xiàn)得更為顯著。因此，企 業(yè)在考慮未來發(fā)展時， 必須充分注意它的活動對社會產(chǎn)生怎樣的正面與負面

4、 影響，否則，企業(yè)將為自己的行為承擔(dān)責(zé)任。3、企業(yè)發(fā)展已從一業(yè)為主向多元化經(jīng)營發(fā)展。 為了避免或減少企業(yè)風(fēng)險，獲取規(guī)模經(jīng)濟或穩(wěn)定收入，許多企業(yè)已在不 同的行業(yè)尋找最佳發(fā)展機會。在這種條件下，產(chǎn)業(yè)間的相互關(guān)聯(lián)和波及效果 勢必影響和決定了企業(yè)的發(fā)展前景， 對產(chǎn)業(yè)不進行戰(zhàn)略分析似乎是不可思議 的事情。4、企業(yè)競爭已從本地化、國內(nèi)化過渡到了國際化、全球化。所以，正 是由于戰(zhàn)略的迫切性，從而成為企業(yè)取勝的法寶。（二）戰(zhàn)略的重要性公司戰(zhàn)略之所以重要是因為它要解決影響組織未來發(fā)展的最重要、 最基 本的問題。當(dāng)一個組織在戰(zhàn)略上出現(xiàn)了嚴重失誤時，它可能要承擔(dān)破產(chǎn)的后 果。如果一個組織制定并實施了適宜的戰(zhàn)略，那么

5、它將從中受益。例如， 20 世紀(jì) 90 年代中期的情況就是 IBM 公司受到破產(chǎn)的威脅。同樣，惠普公司由 于制定了切實可行的公司戰(zhàn)略，從而顯現(xiàn)出繁榮發(fā)展的氣象。這兩個案例將 被用來說明公司戰(zhàn)略的一些本質(zhì)特征以及它為何如此重要。1、公司戰(zhàn)略涉及到整個組織。它包括業(yè)務(wù)的各個領(lǐng)域和各項功能， 是通過把業(yè)務(wù)中各部分最好的實施 方法有機結(jié)合起來而非簡單相加而形成。 IBM 公司獲得了一些成功，但在做 出設(shè)計整個組織的戰(zhàn)略決策時卻速度緩慢并充滿了官僚主義。 而惠普公司在 解決包括組織中的個人問題時總能表現(xiàn)出非正式、迅速和富有彈性的風(fēng)格。2、公司戰(zhàn)略通常把公司某項業(yè)務(wù)的生存看做最低目標(biāo)而把創(chuàng)造附加值 作為最

6、高目標(biāo)。在早期， IBM 公司和惠普公司都關(guān)注創(chuàng)造財富，然后再由員工、高層管 理者、股東和銷售國政府來分享這些財富。 到了 1993 年，IBM公司能否生存 卻無法預(yù)料了。3、公司戰(zhàn)略包括組織所從事的各項活動。1993 年，IBM公司要生存就需要對其所從事的所有活動做一次徹底的重 新評估，而不能忽視任何主要方面。惠普公司能夠繼續(xù)投資并且拓寬所從事 的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，如涉足因特網(wǎng)。4、公司戰(zhàn)略指導(dǎo)組織和外界環(huán)境間不斷變化的關(guān)系。 IBM公司面臨的許多困難的根源是由于環(huán)境的飛速變革；惠普公司卻能 較好地適應(yīng)外界環(huán)境。5、公司戰(zhàn)略是形成持續(xù)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。1990 年，IBM公司已不能提供完全異于競爭對手

7、的產(chǎn)品。實際上，僅僅 通過依靠 IBM公司的聲譽， 它就能夠以高于競爭者的價格出售實質(zhì)上相同的 產(chǎn)品。對比一下，惠普公司的一些產(chǎn)品擁有卓越的質(zhì)量而富于競爭力的價格。 戰(zhàn)略僅僅適宜是不夠的，關(guān)鍵是優(yōu)于競爭對手的戰(zhàn)略。6、公司戰(zhàn)略對于增值是至關(guān)重要的。 而不是只有銷售額、盈利能力、市場份額、股份收益率或其他類似的指 標(biāo)。從 1991 年到 1993 年， IBM公司出現(xiàn)了貶值，而惠普公司卻一直持續(xù)增 值。最后，經(jīng)過詳細的分析發(fā)現(xiàn) IBM公司犯了許多戰(zhàn)略性錯誤。多數(shù)評論家 爭辯說這可以用來說明公司戰(zhàn)略的重要性。 即使成功的公司也會遇到難以解 決的戰(zhàn)略性問題。公司戰(zhàn)略可能包括意見不一和模糊不清的目標(biāo)。

8、例如，惠 普公司的公司戰(zhàn)略追求增加市場份額的目標(biāo)可能與給股東分紅的目標(biāo)相矛 盾。不像那些描述成功的功能性指標(biāo)我們的品牌占有率達到了嗎？生產(chǎn) 目標(biāo)實現(xiàn)了嗎？員工離職率降低了嗎？公司戰(zhàn)略處理的是那些復(fù)雜、 模糊的 以及不能簡單概括的重要問題。二、日本企業(yè)的奇跡 近現(xiàn)代社會里，一個企業(yè)能否成功，從某種意義上講，就是看其能否靈 活運用戰(zhàn)略管理將各種資源變成社會所需要的產(chǎn)品和服務(wù)。第二次世界大站后，經(jīng)過了 30 年的短短時間，日本這個原來相對落后、 經(jīng)濟匱乏并飽受戰(zhàn)爭摧毀的島國就創(chuàng)造了令世界震驚的經(jīng)濟奇跡。 于是各種 關(guān)于日本經(jīng)濟發(fā)展經(jīng)驗的論著紛涌而出， 它們講之歸結(jié)為日本企業(yè)的長期計 劃、 TQC（全

9、面質(zhì)量管理）活動、終身雇傭制、企業(yè)價值觀乃至日本的文化傳統(tǒng)、民族意識等等，但這其中不容忽視的重要一點便是日本企業(yè)的管理模 式戰(zhàn)略管理。以日本汽車成功進入歐美市場為例。 人們往往驚嘆于日本的小汽車長驅(qū) 直入歐洲和美國市場， 實際上日本汽車公司早就制定了在石油短缺的情況下 的發(fā)展戰(zhàn)略，同時盡量開發(fā)小型節(jié)油汽車。而在 20世紀(jì) 60 年代末，美國汽 車工業(yè)的“三巨頭”通用汽車公司、福特汽車公司和克萊斯勒汽車公司 幾乎是不約而同地作出集中生產(chǎn)體積大、耗油多的小汽車的決策。然而在不 久之后爆發(fā)的“石油危機”的侵襲下，這三家企業(yè)正在實施的戰(zhàn)略計劃被沖 得支離破碎，根本應(yīng)付不了市場的突變。歐洲市場也是類似的

10、情況。此時， 日本將早已研制好的輕型節(jié)油小汽車大量投放歐美市場，它們?nèi)玺~得水，一 舉攻占了歐洲和美國市場，并登上了世界小轎車市場霸主地位。隨后，日本 企業(yè)又相繼在家電、 摩托車市等領(lǐng)域以優(yōu)質(zhì)低價的產(chǎn)品一舉成功的戰(zhàn)勝了歐 美企業(yè)。同樣，人們曾對“石英技術(shù)譽滿全球”的日本手表廠家的廣告稱贊 不已。實際上，鐘表王國瑞士早在 20 世紀(jì) 60 年代末就研制成功了世界 上第一只電子石英表，但瑞士手表廠商曾認為這項技術(shù)發(fā)展前途渺茫，因此 并未加以關(guān)注。相反，敏感而精明的日本人經(jīng)過多方面的市場、技術(shù)論證， 認為這是個大有作為的手表新領(lǐng)域。于是他們當(dāng)機立斷，充分利用已有的雄 厚的電子技術(shù)實力， 生產(chǎn)大量的電子

11、石英表以投放國際市場。 僅用幾年時間， 日本手表就替代了鐘表王國廠商的市場地位。更多相關(guān)文檔 用戰(zhàn)略管理執(zhí)行系統(tǒng)贏得企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢 （7686 字） 建立戰(zhàn)略運作系統(tǒng) （5753 字 ）建立系 * 略創(chuàng)造企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢 （5765 字） 公司多元化戰(zhàn)略成敗的 關(guān)鍵因素 （2703 字）企業(yè)核心能力可持續(xù)發(fā)展研究 （3891 字） 論戰(zhàn)略設(shè)計與企業(yè)價值 （4888 字）企業(yè)信息化與企業(yè)管理變革 （3651 字） 基于和期權(quán)價值的戰(zhàn)略評 價方法 （3702 字）并購企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實選擇 （3618 字） 國有商貿(mào)企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革的 思考 （3604 字 ） 本站資料來于互聯(lián)網(wǎng)，我們不對內(nèi)容的準(zhǔn)

12、確性和合法性承擔(dān)任何保證責(zé)任 , 如有信息存在侵權(quán)行請 Email 我們，我們會即時刪除 !站長統(tǒng)計 求制定年度預(yù)算規(guī)劃；在年度計劃下做詳細的季度業(yè)務(wù)規(guī)劃和月度業(yè)務(wù)規(guī) 劃；以公司層和業(yè)務(wù)層為單位進行，業(yè)務(wù)規(guī)劃中最主要是生產(chǎn)、銷售計劃與 關(guān)鍵成功措施兩個部分；根據(jù)經(jīng)營預(yù)算計劃與關(guān)鍵措施，各業(yè)務(wù)層、銷售點 制定關(guān)鍵行動措施表、進度時間表及資源需求計劃，將計劃具體落實到具體 的行動上；根據(jù)經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)編制財務(wù)預(yù)算，如經(jīng)營管理財務(wù)費用、利潤、 資金需求預(yù)算、經(jīng)營額收入預(yù)算等。2、執(zhí)行人的崗位職責(zé)系統(tǒng) 崗位職責(zé)系統(tǒng)的目的是“靠業(yè)績用人而不是靠領(lǐng)導(dǎo)的感覺用人” ，如何做到 這一點，關(guān)鍵是強調(diào)崗位與業(yè)績的關(guān)

13、系，具體的步驟是：根據(jù)預(yù)算計劃明確 公司所需的關(guān)鍵崗位；設(shè)定關(guān)鍵崗位工作職務(wù)權(quán)限；明確部門崗位設(shè)置；各 個部門設(shè)多少職位，什么職位，這些職位到底是干什么的；根據(jù)崗位評估進 行崗位職責(zé)說明；明確業(yè)務(wù)層面的考核指標(biāo)；明確各個崗位的考核指標(biāo)；責(zé) 任書簽訂：通過制度化明確雙方的責(zé)任和義務(wù)。3、執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng) 業(yè)績跟蹤系統(tǒng)的目的是要做到以科學(xué)方法管理企業(yè)，而要做到這一點，關(guān)鍵 是要做到事前管理，即建立周期性的總經(jīng)理監(jiān)督和指導(dǎo)體系。針對企業(yè)經(jīng)營 過程中出現(xiàn)的問題，找出原因改進行動、優(yōu)化管理。具體的內(nèi)容和步驟是： 業(yè)績跟蹤由總經(jīng)理主持的月度質(zhì)詢、季度質(zhì)詢、半年、全年度質(zhì)詢四部分組 成；質(zhì)詢業(yè)績跟蹤的內(nèi)容

14、不僅包括財務(wù)類的目錄，同時也包括重要措施的完 成情況，通過流程管理的辦法事前了解和解決計劃執(zhí)行中遇到的問題，從而 將部門和員工的關(guān)鍵行動措施納入公司目標(biāo)管理系統(tǒng)； “質(zhì)詢會”使業(yè)績跟 蹤不只局限于“匯報工作” ，更重要的是發(fā)現(xiàn)差距，找出原因，并提出提高 業(yè)績的方案。4、執(zhí)行結(jié)果的考核系統(tǒng) 通過業(yè)績考核方案，將業(yè)績與薪酬掛鉤，保證多勞多得，并提拔明星員工， 淘汰不及格員工?？己说臉?biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是建立在企業(yè)和員工都滿意的“雙贏”基 礎(chǔ)上。具體的步驟是：在年初層層簽訂責(zé)任制合同；在年末根據(jù)指標(biāo)完成情 況，決定每個員工的工資增與減幅以及獎金； 按業(yè)績與企業(yè)歸屬感兩大因素， 將所有員工納入企業(yè)人力資源發(fā)展中，

15、 實行 10%優(yōu)者重獎， 510%劣者尾數(shù)淘 汰（辭退）。4R 系統(tǒng)幫助企業(yè)從傳統(tǒng)的功能管理向流程管理過渡，整個 4R 業(yè)務(wù)管理系統(tǒng) 貫穿流程管理的思想，圍繞年度經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)旋轉(zhuǎn)，一年運行一圈，保證戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成行動并推動業(yè)績的增長。發(fā)揮戰(zhàn)略競爭力的執(zhí)行系統(tǒng)功能 五、戰(zhàn)略落地與企業(yè)運作有效結(jié)合1、聚焦戰(zhàn)略的思維點 企業(yè)除了要掌握構(gòu)建戰(zhàn)略的總體框架，還應(yīng)當(dāng)有聚焦戰(zhàn)略思維的思維點：一 是基于行業(yè)規(guī)則把行業(yè)看透，研究行業(yè)的容量和集中度，研究自身在行業(yè)價 值鏈中的位置；二是基于企業(yè)的歷史以及路徑依賴確定下一步的發(fā)展。路徑 依賴就是過去做過什么、有什么優(yōu)勢，企業(yè)一方面要借助路徑依賴，借助已 有優(yōu)勢，另

16、一方面要超越成功陷阱，不能把成功原因必然化，要在原有的能 力基礎(chǔ)之上做選擇，改變行業(yè)習(xí)性，建立學(xué)習(xí)型組織。三是在戰(zhàn)略抉擇時要 基于資源與能力，一方面要基于組織內(nèi)生能力，如企業(yè)內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu)、企 業(yè)家、資源等；另一方面要基于企業(yè)家的認知，戰(zhàn)略能做多大取決于企業(yè)家 的認知和抱負。戰(zhàn)略既是科學(xué)又是藝術(shù)，不能從一個極端走到另一個極端， 過去是企業(yè)家主觀判斷，現(xiàn)在走入另一極端，請國外咨詢公司，搞得非常復(fù) 雜，沒有了行業(yè)敏感性。2、戰(zhàn)略落地 所有的戰(zhàn)略最終要回歸到企業(yè)的實際運作中，所謂戰(zhàn)略落地，就是企業(yè)要在 能力與資源的基礎(chǔ)上，把企業(yè)的內(nèi)部能力與資源轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的戰(zhàn)略競爭力， 避免戰(zhàn)略與運營系統(tǒng)脫節(jié)。戰(zhàn)略落

17、地，第一，有制度安排。戰(zhàn)略走向會影響權(quán)力的再分配，雖然對整個 企業(yè)有利，但對某些人不利。當(dāng)初實達戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型失敗，是因為其整個決策機 制缺乏權(quán)威，葉龍不能撐控局勢，資源是傾向于非戰(zhàn)略方向的，因此其戰(zhàn)略 不可能實現(xiàn)。中國的戰(zhàn)略具有更廣泛的范圍，特別要考慮制度因素，一定要有好的制度配合 第二，有組織支撐，組織支撐不是簡單地畫個組織結(jié)構(gòu)圖，而是基于戰(zhàn)略研 究組織的定位、組織的結(jié)構(gòu)、組織內(nèi)部運行的游戲規(guī)則、組織的權(quán)利和利益 分配體系以及組織的業(yè)務(wù)流程等問題。第三，戰(zhàn)略落地最終要落實到產(chǎn)品上，企業(yè)要明白自己的產(chǎn)品戰(zhàn)略是什么， 產(chǎn)品組合、客戶戰(zhàn)略是什么，要在研產(chǎn)銷一體化的基礎(chǔ)上統(tǒng)一于客戶，在內(nèi) 部價值鏈上尋求

18、競爭優(yōu)勢，形成戰(zhàn)略競爭力，提升一體化運作的能力，發(fā)揮 戰(zhàn)略競爭力的優(yōu)勢。第四，企業(yè)學(xué)會運用資本杠桿，要研究什么樣的資本投資戰(zhàn)略、什么樣的并 購模式能支撐戰(zhàn)略的實施。第五，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的核心是人與文化的轉(zhuǎn)型，取決于人的素質(zhì)的提高、企 業(yè)基于戰(zhàn)略的核心人才以及人力資源系統(tǒng)。文化是企業(yè)競爭力的源泉，文化 上要落地，最重要的在于企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人要有戰(zhàn)略性的系統(tǒng)思維，而且 在戰(zhàn)略上要身體力行。六、建立與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合的戰(zhàn)略情報系統(tǒng) &nbs* 戰(zhàn)略管理屬企業(yè) 高層管理活動，其核心是戰(zhàn)略決策。戰(zhàn)略決策必須根據(jù)企業(yè)的宗旨和目標(biāo)， 在對企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢和薄弱環(huán)節(jié)、 外部威脅和市場機會進行系統(tǒng)化分析基礎(chǔ) 上制定的。在這一過程中，需要大量的競爭情報。而競爭情報的研究是企業(yè) 戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)。因此，企業(yè)競爭情報及研究就是以戰(zhàn)略管理為目的的關(guān)于 競爭環(huán)境和競爭對手的信息活動。競爭情報一般指搜集、處理、分析和利用 反映競爭環(huán)境和競爭對手的各要素和事件的狀態(tài)、 變化及其相互聯(lián)系的數(shù)據(jù) 或信息的過程，這一過程的目的是向企業(yè)的管理人員描繪出一個全面的、動 態(tài)的競爭環(huán)境的圖景，以使企業(yè)充分地準(zhǔn)確地估計自身的競爭能力、競爭對 手的實