1、3.工程項(xiàng)目管理體制.簡(jiǎn)述我國(guó)工程項(xiàng)目管理的發(fā)展歷史。1986年國(guó)務(wù)院提出要把建筑業(yè)管理體制改革和學(xué)習(xí)推廣魯布革工程管理經(jīng)驗(yàn)放在一起思考的要求，引進(jìn)和借鑒國(guó)外項(xiàng)U管理的先進(jìn)做法，經(jīng)歷了探索研究、試 點(diǎn)推廣、深化完善和提升規(guī)范四個(gè)階段，使我國(guó)建筑業(yè)企業(yè)管理體制發(fā)生了三個(gè) 明顯變化：建筑業(yè)企業(yè)的任務(wù)攬取方式發(fā)生了變化：山過去按企業(yè)固有規(guī)模、專業(yè)類別和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)狀況分配任務(wù)，轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)通過工程招投標(biāo)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)攬取任務(wù)，并按建設(shè)，程項(xiàng)U的大小、類別調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和管理方式，以適應(yīng)工 程項(xiàng)U管理的需要：2）建筑業(yè)企業(yè)的責(zé)任關(guān)系發(fā)生了明顯變化：出過去企業(yè)注重與上級(jí)行政主管部 門的豎向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，轉(zhuǎn)變?yōu)楦幼?/p>

2、重對(duì)業(yè)主和投資者負(fù)責(zé)的責(zé)任關(guān)系：3）建筑業(yè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了變化：山過去的部門分割、行業(yè)壟斷、地區(qū)保護(hù)，轉(zhuǎn)變?yōu)榭绲貐^(qū)、跨部門、跨行業(yè)、遠(yuǎn)離基地?cái)埲〔⑼瓿墒┕と蝿?wù)。這三個(gè)深刻變化標(biāo)志著中國(guó)建筑市場(chǎng)已初步形成，建設(shè)工程項(xiàng)U管理方法已被逐 漸全面采用，并開始取得了成果。1）魯布革工程的項(xiàng)U管理經(jīng)驗(yàn)最核心的是把競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制引入工程建設(shè)領(lǐng)域，實(shí)行工程招標(biāo)投標(biāo)制；工程建設(shè)項(xiàng)U實(shí)行全過程總承包方式和項(xiàng)U管理；施工現(xiàn)場(chǎng)的管理機(jī)構(gòu)和作業(yè)隊(duì)伍精干高效科學(xué)組織施工，采取先進(jìn)的施工技術(shù)和施工方法，講求綜合經(jīng)濟(jì)效益2）項(xiàng)U法施工與工程項(xiàng)U管理：1987年，建設(shè)部提出了在全國(guó)推行“項(xiàng)U法施工”，包括經(jīng)營(yíng)機(jī)制的轉(zhuǎn)換和加強(qiáng)工程

3、項(xiàng)U管理：3）從項(xiàng)U經(jīng)理資質(zhì)認(rèn)證到建造師職業(yè)資格 4）大力推進(jìn)工程項(xiàng)U管理規(guī)范化5）具有中國(guó)特色的建設(shè)工程項(xiàng)U管理基本框架工程項(xiàng)U管理的主要特征是：動(dòng)態(tài)管理、優(yōu)化配置、U標(biāo)控制、節(jié)點(diǎn)考核工程項(xiàng)U管理的運(yùn)行機(jī)制是“總部宏觀調(diào)控，項(xiàng)U委托管理，專業(yè)施工保障，社會(huì)力 量協(xié)調(diào)”工程項(xiàng)U管理的組織結(jié)構(gòu)要處理好“兩層分離、三層關(guān)系”，即管理層與作業(yè)層分 離；項(xiàng)U層次和企業(yè)層次的關(guān)系，項(xiàng)日經(jīng)理與企業(yè)法人代表的關(guān)系，項(xiàng)U經(jīng)理部與勞務(wù)作業(yè)層的關(guān)系：工程項(xiàng)U管理要推行主體“二制建設(shè)m工程項(xiàng)U管理的基本內(nèi)容是“四控制、 量。安全控制；現(xiàn)場(chǎng)、信息、合同管理、即項(xiàng)U經(jīng)理責(zé)任制和項(xiàng)U成本核算制: 三管理.一協(xié)調(diào)”，即進(jìn)度

4、、成本。質(zhì) 組織協(xié)調(diào)。工程項(xiàng)U管理的管理U標(biāo)是四個(gè)一：一套新方法、一支新隊(duì)伍、一代新技術(shù)、一批好 工程。2.簡(jiǎn)述工程項(xiàng)目各參與方的項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容政府有關(guān)部門皿督管理皿督管理mt理單位項(xiàng)目法人（業(yè)主）*工程項(xiàng)目r監(jiān)理（資質(zhì)認(rèn)可）圖41工程項(xiàng)目管理體制結(jié)構(gòu)業(yè)主方的項(xiàng)U管理：業(yè)主是項(xiàng)U的責(zé)任人，他對(duì)項(xiàng)目的結(jié)果負(fù)責(zé)，所以業(yè)主方的工程項(xiàng)U管理是全過 程的， 包括項(xiàng)U的決策階段、實(shí)施階段和運(yùn)營(yíng)階段的各個(gè)環(huán)節(jié)。在實(shí)施階段的主要U標(biāo)是投資、 質(zhì)量、進(jìn)度，主要工作是組織協(xié)調(diào)、合同管理、投資控制、質(zhì)量控制、進(jìn)度控制、信息管 理。設(shè)計(jì)方的項(xiàng)U管理：是指設(shè)計(jì)單位在接受業(yè)主委托后,以設(shè)計(jì)合同約定的工作U標(biāo)以及 責(zé)任

5、義務(wù)作為管理的對(duì)象、內(nèi)容和條件所實(shí)施的管理活動(dòng)。設(shè)計(jì)項(xiàng)U管理從設(shè)計(jì)方的角 度看，是以履行工程設(shè)計(jì)合同和實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)單位經(jīng)營(yíng)U標(biāo)為U的，它在地位、作用和利益 追求上與項(xiàng)U業(yè)主不一樣，但是它是項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容。項(xiàng)U業(yè)主通過 設(shè)計(jì)方簽訂合同、通過協(xié)調(diào)和監(jiān)督，依鼎設(shè)計(jì)方的設(shè)計(jì)項(xiàng)U管理貫徹業(yè)主的建設(shè)童圖和 實(shí)施設(shè)計(jì)階段的投資、質(zhì)量和進(jìn)度控制。設(shè)計(jì)方通過有效的項(xiàng)U管理實(shí)現(xiàn)以最低的成本 完成業(yè)主滿意的設(shè)計(jì)產(chǎn)品，以實(shí)現(xiàn)自己的經(jīng)營(yíng)U標(biāo)。施工方的項(xiàng)U管理：是指建設(shè)施工企業(yè)以施，合同界定的工程范ffl和要求為內(nèi)容和條件 所進(jìn)行的項(xiàng)U管理。主體是以施，項(xiàng)目經(jīng)理為首的項(xiàng)目經(jīng)理部，管理的客體是具體的施工對(duì)象、施

6、工活動(dòng)以及相關(guān)的生產(chǎn)要素。主要內(nèi)容包括：組織的建立和協(xié)調(diào)，施工項(xiàng)U管理規(guī)劃、U標(biāo)控制、合同管理、信息管理。工程總承包方的項(xiàng)U管理：當(dāng)工程項(xiàng)U采用設(shè)計(jì)施工一體化承包模式時(shí),山工 程總陽包 公司根據(jù)承包合同的工作范圍和要求對(duì)工程的設(shè)計(jì)、施工階段進(jìn)行一體化管理。業(yè)主方的項(xiàng)目管理工程總承包方的項(xiàng)目管理八目決策工程咨詢（監(jiān)理）項(xiàng)目運(yùn)昔設(shè)計(jì)方的項(xiàng)施工方的項(xiàng)目管理簡(jiǎn)述工程項(xiàng)目管理的任務(wù)1）項(xiàng)U組織的建立2）組織協(xié)調(diào)：是項(xiàng)U管理的重要職能，是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)U U標(biāo)必不可少的方法和手段。協(xié)調(diào)就是聯(lián)結(jié)、聯(lián)合、調(diào)和所有的活動(dòng)及力量。協(xié)調(diào)管理在美國(guó)項(xiàng)目管理中成為“界面管理m包括：人員/人員界面、系統(tǒng)/系統(tǒng)界面、系統(tǒng)/環(huán)境界面

7、人員/系統(tǒng)界面人員/環(huán)境界面 環(huán)境/環(huán)境界面。3）合同管理：主要是指對(duì)與項(xiàng)EI相關(guān)的各類合同的定力和履行過程的管理，項(xiàng) U的實(shí)施過程就是合同的訂立和履行的過程。業(yè)主方的合同管理主要包括： 合同結(jié)構(gòu)的策劃、訂立前管理、履行管理。承包方的合同管理主要包括：簽 訂管理、履行管理、合同索賠管理。4） U標(biāo)控制：主要任務(wù)有兩個(gè)方面，一是把計(jì)劃執(zhí)行1W況與計(jì)劃U標(biāo)進(jìn)行比較, 找出差異，對(duì)比較的結(jié)果進(jìn)行分析，排除產(chǎn)生差異的原因，使整體目標(biāo)得以 實(shí)現(xiàn)，稱為被動(dòng)控制；二是預(yù)先找出項(xiàng)UU標(biāo)的干擾因素，預(yù)先控制中間結(jié) 果對(duì)計(jì)劃U標(biāo)的偏離，以保證項(xiàng)UU標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，稱為主動(dòng)控制。5）風(fēng)險(xiǎn)管理信息管理：是指對(duì)工程項(xiàng)U的各類

8、信息的收集、整理、處理、存儲(chǔ)、傳遞與使用等一系列工作的總稱。重要環(huán)節(jié)是信息的獲取、傳遞、處理和存儲(chǔ)。工程項(xiàng)目管理委托的模式有哪些？各有什么特點(diǎn)?一.業(yè)主自行組織工程項(xiàng)H管理機(jī)構(gòu)業(yè)主自行組織項(xiàng)U管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行全過程項(xiàng)U管理，項(xiàng)目完成后，項(xiàng)U管理機(jī)構(gòu)即 解散。山于項(xiàng)U管理機(jī)構(gòu)是臨時(shí)的，所有往往缺乏經(jīng)驗(yàn)，不利于項(xiàng)UU標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。二、委托咨詢企業(yè)協(xié)助業(yè)主進(jìn)行項(xiàng)目管理咨詢工程師或監(jiān)理工程師長(zhǎng)期從事工程項(xiàng)U的咨詢或管理工作，具有豐S的工程 管理經(jīng)驗(yàn)。因此，該模式有利于保證工程質(zhì)量和，期，有利于節(jié)省投資。三、設(shè)汁一招標(biāo)一建造模式（DB-B模式）國(guó)際上最為通用的模式，世行援助或貸款項(xiàng)U、FIbIC施工合同條件和

9、我國(guó)的工 程項(xiàng)U法人責(zé)任制等都采用這種模式。該模式的特點(diǎn)是：建設(shè)單 位進(jìn)行工程項(xiàng)U 的全過程管理，將設(shè)計(jì)和施工過程通過招標(biāo)發(fā)包給設(shè)il單位和施工單位完成。 施工過程中，業(yè)主代表、施工總承包商、監(jiān)理工程師一起對(duì)工程項(xiàng)U進(jìn)行成本、 進(jìn)度、質(zhì)量和安全的控制與管理。工程項(xiàng)U的實(shí)施是按順序進(jìn)行，一個(gè)階段的工作結(jié)束后，后一個(gè)階段的工作才能 開始。四、建設(shè)管理模式 （CM 模式）Construction Management是指CM單位接受業(yè)主的委托，采用“Fas十Track”組織方式來協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)和進(jìn)行施工 管理的一種工程項(xiàng)U管理模式。特點(diǎn)：1）采用FT組織模方式，邊設(shè)計(jì)邊招標(biāo)邊施工，縮短工程建設(shè)工期2）山于

10、管理工作的相對(duì)復(fù)雜性，業(yè)主需要委托一個(gè)CM單位來承擔(dān)管理的角色。CM單位的基本屬性是承包商，而不是咨詢單位，可以直接參與施工活動(dòng)。3）計(jì)價(jià)方式采用成本加利潤(rùn)的方式（山于簽約時(shí)設(shè)計(jì)還沒有結(jié)束，因此CM合同價(jià)既不采用總價(jià)合同，也不采用單價(jià)合同）類型：包括代理型和非代理型非代理型：山CM單位直接進(jìn)行分包的發(fā)包，并山CM單位直接與分包商簽訂分包合同。 當(dāng)實(shí)際工程成本超過U標(biāo)值時(shí)，超過部分的費(fèi)用山CM單位承擔(dān)。代理型：CM單位不負(fù)責(zé)進(jìn)行分包的發(fā)包，與分包的合同山業(yè)主直接簽訂。具有 以下特 點(diǎn)：a）合同的數(shù)量多，合同管理量以及組織協(xié)調(diào)工作量也增大；b）風(fēng)險(xiǎn)較小，CM單位不向業(yè)主收取CM fee；C）在設(shè)計(jì)

11、階段就介入項(xiàng)U,與設(shè)il單位的協(xié)調(diào)關(guān)系也相同（和非代理型一樣）二種類型的最大區(qū)別在于CM單位是否與分包商簽訂分包合同招標(biāo)123施工圖設(shè)計(jì)方茶 設(shè)計(jì)初計(jì) 擴(kuò)設(shè)123時(shí)間（）非代理型（CM飩m Agency）（三）代理型（CNVAgency）CM業(yè) 主_L佻,卻 包單位業(yè)主分包商分包商2供貨商1供貨商2設(shè)計(jì)單位分包商1分包供貨商1供貨商2五.委托項(xiàng)U管理模式山業(yè)主委托專業(yè)機(jī)構(gòu)（咨詢公司或項(xiàng)U管理公司）代表業(yè)主進(jìn)行項(xiàng)U管理，這是 國(guó)際工程項(xiàng)U管理的一種新的趨勢(shì)。委托項(xiàng)U管理的兩種方式：項(xiàng)U管理服務(wù)（PM）和項(xiàng)U管理承包（PMC）PMC模式是PM模式的延伸和發(fā)展，在PM模式的基礎(chǔ)上增家了工程初步設(shè)計(jì)等

12、工作，工作范圍更廣泛，對(duì)PMC承包人的能力要求更高。六、PPP 建設(shè)模式（public private-partnership）利用私人或私有機(jī)構(gòu)的資金、人員、設(shè)備、技術(shù)和管理等優(yōu)勢(shì)，從事公共項(xiàng)U的 開發(fā)、建設(shè)、經(jīng)營(yíng)的建設(shè)模式。在項(xiàng)U開發(fā)過程中，私營(yíng)企業(yè)或私有機(jī)構(gòu)組建的 項(xiàng)U公司在合同許可期限內(nèi)，集項(xiàng)目的建設(shè)、經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)權(quán)于一體。（泛指公共部門與私人部門為提供公共產(chǎn)品或服務(wù)而建立的各種合作關(guān)系）內(nèi)涵：Q） PPP是一種新型的項(xiàng)U融資模式b）町以使民營(yíng)資本更多地參與到項(xiàng)U中，以提高效率，降低風(fēng)險(xiǎn)C）可以在一定程度上保證民營(yíng)資本“有利可圖 d）在減輕政府初期建設(shè)投資負(fù)擔(dān)和風(fēng) 險(xiǎn)的前提下，提高城市基礎(chǔ)

13、設(shè)施項(xiàng)U的服務(wù)質(zhì)量。七、伙伴合同模式（合作管理模式）伙伴合同并不能作為一種獨(dú)立的工程項(xiàng)u管理模式，而是與其他模式結(jié)合伙伴合同需要工程項(xiàng)U參與各方共同簽署，包括發(fā)包人、總承包商、分包商、設(shè) 計(jì)單位、咨詢單位和主要材料設(shè)備供應(yīng)商等。5.項(xiàng)目總承包的模式有哪些？各有什么特點(diǎn)?目程序總承渝衣、項(xiàng)目決策初步設(shè)計(jì)技術(shù)設(shè)計(jì)施工圖設(shè) 計(jì)材料設(shè)備 采購施工安裝試運(yùn)行交鑰匙設(shè)計(jì)一采購一施工設(shè)計(jì)一施工H1設(shè)計(jì)一采購采購一施工二、工程項(xiàng)目總承包模式工程業(yè)主（息承包EPC合同）工程項(xiàng)目總承包單位（分包合同）總承包方自行設(shè)計(jì)與施工部分設(shè)計(jì)分包部分施工分包部分材料供應(yīng)商1）設(shè)計(jì)一采購一施工總承包模式EPC Engineer

14、ing-Procurcmcnt- Construction工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)U的設(shè)訃、采購、施工和試運(yùn)行服務(wù)等工 作，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期和造價(jià)全面負(fù)責(zé)。2）交鑰匙總承包模式Turnkey與EPC相比，承包范m更大，工期更穩(wěn)定，合同總價(jià)更固定，承包商風(fēng)險(xiǎn)更大，合同價(jià) 相對(duì)較高。3）設(shè)計(jì)一施工總承包模式DB Design-Build有效地避免了設(shè)計(jì)與施工分離所產(chǎn)生的建設(shè)周期長(zhǎng)，不利于設(shè)訃優(yōu)化、設(shè)計(jì)不考慮施工 的可行性、施工者機(jī)械地按圖施工等弊端，有利于設(shè)計(jì)優(yōu)化。節(jié)省投資、縮短周期、提 面效益。DB承包商承包的時(shí)間越早，風(fēng)險(xiǎn)越大；承包的時(shí)間越晚，設(shè)計(jì)與施工結(jié)合而產(chǎn) 生

15、的優(yōu)勢(shì)就越弱。4）設(shè)一采購總承包模式 EP Engineering-Procurement是將設(shè)計(jì)與采購結(jié)合，山EP總承包商承包。5）采購一施工總承包模式 PC Procurement-Construction將采購與施工結(jié)合，山PC總承包商承包6、施工任務(wù)委托的模式有哪些？各有什么特點(diǎn)？1）平行發(fā)包模式（分別發(fā)包）可以縮短整個(gè)項(xiàng)UTJ5J； ih于項(xiàng)U任務(wù)的細(xì)分，可以節(jié)省投資；業(yè)主分別與各承包方簽訂合同，合同數(shù)量眾多，業(yè)主方的合同管理困難；業(yè)主的組織協(xié)調(diào)、管理 工作量 增大，要求業(yè)主有很強(qiáng)的專業(yè)管理能力和管理經(jīng)驗(yàn)。一.平行發(fā)包模式人計(jì)單位A久備供應(yīng)商 一 一料供應(yīng)商 一.,L單位 C 岫工單

16、位h 一 2-I單位a.計(jì)單位B施工總分包模式（設(shè)計(jì)息包合同）（洗工總包合同）設(shè)計(jì)總承包施工總承包（旌工分包合同）（設(shè)計(jì)分包合同）,施 工 分 包施工分包b施工分包a設(shè)計(jì)分包C設(shè)計(jì)分包B設(shè)計(jì)分包A（廣泛采用）2）設(shè)計(jì)、施工總分包模式業(yè)主將工程項(xiàng)U設(shè)計(jì)和施工任務(wù)分別發(fā)包給一個(gè)設(shè)計(jì)總承包單位和一個(gè)施工總承包單位，并分別與設(shè)訃和施，總包單位簽訂承包合同。是建筑業(yè)中廣泛采用的一種模 式。特點(diǎn)：有利于項(xiàng)U業(yè)主對(duì)項(xiàng)U投資的控制，便于業(yè)主進(jìn)行工程質(zhì)量的控制，但業(yè)主的協(xié) 調(diào)和管理工作量增加，容易造成設(shè)計(jì)方案與實(shí)際施，條件脫節(jié)，忽視施工的可能性和經(jīng) 濟(jì)性。3）施工總承包管理模式業(yè)主與某個(gè)具有豐a施工管理經(jīng)驗(yàn)的單

17、位簽訂施工總承包管理協(xié)議，負(fù)責(zé)整個(gè)建 設(shè)項(xiàng)U 的施工組織與管理7、施工總承包管理模式的特點(diǎn)有哪些？與施工總承包模式的不同點(diǎn)是什么？施工總承包管理模式Managing Contractor MC不同于施工總承包模式。業(yè)主與某個(gè)具有豐富施工管理經(jīng)驗(yàn)的單位簽訂施工總承包管理協(xié)議，負(fù)責(zé)整個(gè)建設(shè)項(xiàng)U的施工 組織與管理。一般情況下，施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，而具體工程施工 需要再進(jìn)行分包的招標(biāo)與發(fā)包，把具體施工任務(wù)分包給分包商來完成。但如果施工總承 包管理單位也想承擔(dān)部分工程的施它可以參加該部分工程的投標(biāo)，通過競(jìng)爭(zhēng)取得施 工任務(wù)。施工總承包管理模式的合同關(guān)系有兩種可能，業(yè)主與分包單位直接簽訂

18、合同或者山施工 總承包管理單位與分包單位簽訂合同。四、施工總承包管理模式施T總承包吹”單位管理單位&商施工總承包管理模式（1）計(jì)單恤位潞一苞商2苞商n*也ft為業(yè)上門存購和分包的部分施工總承包管理模式（2）8、什么是CM模式？ CM單位的主要任務(wù)是什么？ CM合同價(jià)包括那些費(fèi)用？建設(shè)管理模式（CM 模式）Construction Management是指CM單位接受業(yè)主的委托，采用“Fast Track組織方式來協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)和進(jìn)行施工管理的一種工程項(xiàng)U管理模式。CM單位的服務(wù)內(nèi)容主要包括對(duì)設(shè)計(jì)技術(shù)、經(jīng)濟(jì)的咨詢；施工前期和施工階段進(jìn)度控制：施工費(fèi)用（造價(jià)）控制；對(duì)分包施工質(zhì)量控制；施工單位管理與協(xié)調(diào)：工程信息 檔案資料管理；零星工程和業(yè)主指定的臨時(shí)工作等。計(jì)價(jià)方式：山于簽約時(shí)設(shè)計(jì)還沒有結(jié)束，因此CM合同價(jià)既不采用總價(jià)合同，也不采用 單價(jià)合同，而是采用成本加利潤(rùn)的方式。CM單位向業(yè)主收取其工作成本，再加上一定比 例的利潤(rùn)。CM單位不賺總包與分包之間的差價(jià)，他與分包商的合同價(jià)對(duì)業(yè)主是公開的。9、為什么建設(shè)項(xiàng)目的實(shí)施要進(jìn)行政府監(jiān)督？從哪些方面進(jìn)行監(jiān)督？政府建設(shè)主管部門不直接參