1、公司改革方案之四上海理光傳真機(jī)有限公司財(cái)務(wù)集中治理方案設(shè)計(jì) 策劃設(shè)計(jì)：專家組 上海三元企業(yè)治理有限公司2001年12月20日目 錄 TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc533415016 第一部分 現(xiàn)狀及緣故分析 PAGEREF _Toc533415016 h 1 HYPERLINK l _Toc533415017 一、上海理光財(cái)務(wù)治理現(xiàn)狀 PAGEREF _Toc533415017 h 1 HYPERLINK l _Toc533415018 二、問題及緣故分析 PAGEREF _Toc533415018 h 1 HYPERLINK l _Toc533415019 1、

2、財(cái)務(wù)部職能定位問題 PAGEREF _Toc533415019 h 1 HYPERLINK l _Toc533415020 2、公司運(yùn)行機(jī)制問題 PAGEREF _Toc533415020 h 2 HYPERLINK l _Toc533415021 3、制度執(zhí)行與內(nèi)部操縱問題 PAGEREF _Toc533415021 h 4 HYPERLINK l _Toc533415022 4、各部門信息不集成，造成財(cái)務(wù)部門數(shù)據(jù)輸入工作量專門大 PAGEREF _Toc533415022 h 7 HYPERLINK l _Toc533415023 5、失敗成本 PAGEREF _Toc533415023

3、h 7 HYPERLINK l _Toc533415024 6、以上問題總結(jié) PAGEREF _Toc533415024 h 8 HYPERLINK l _Toc533415025 第二部分 財(cái)務(wù)集中治理方案 PAGEREF _Toc533415025 h 10 HYPERLINK l _Toc533415026 一、成立打算財(cái)務(wù)部 PAGEREF _Toc533415026 h 10 HYPERLINK l _Toc533415027 二、建立全面預(yù)算體系 PAGEREF _Toc533415027 h 10 HYPERLINK l _Toc533415028 （一）全面預(yù)算差不多思想 PA

4、GEREF _Toc533415028 h 10 HYPERLINK l _Toc533415029 （二）選擇全面預(yù)算方法 PAGEREF _Toc533415029 h 11 HYPERLINK l _Toc533415030 三、實(shí)現(xiàn)集中信息操縱平臺(tái) PAGEREF _Toc533415030 h 12 HYPERLINK l _Toc533415031 四、實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)成本治理制度 PAGEREF _Toc533415031 h 12 HYPERLINK l _Toc533415032 五、推行目標(biāo)治理方法，構(gòu)建以財(cái)務(wù)治理為中心的運(yùn)營(yíng)機(jī)制 PAGEREF _Toc533415032 h 1

5、2 HYPERLINK l _Toc533415033 第三部分 全面預(yù)算治理推行打算 PAGEREF _Toc533415033 h 14 HYPERLINK l _Toc533415034 一、基礎(chǔ)工作 PAGEREF _Toc533415034 h 14 HYPERLINK l _Toc533415035 二、各部門功能定位 PAGEREF _Toc533415035 h 15 HYPERLINK l _Toc533415036 （一）高層治理者 PAGEREF _Toc533415036 h 15 HYPERLINK l _Toc533415037 （二）業(yè)務(wù)部門 PAGEREF _T

6、oc533415037 h 15 HYPERLINK l _Toc533415038 （三）財(cái)務(wù)部門 PAGEREF _Toc533415038 h 16 HYPERLINK l _Toc533415039 三、全面預(yù)算治理推行打算 PAGEREF _Toc533415039 h 17 HYPERLINK l _Toc533415040 四、全面預(yù)算的編制流程 PAGEREF _Toc533415040 h 17 HYPERLINK l _Toc533415041 附件一 PAGEREF _Toc533415041 h 22 HYPERLINK l _Toc533415042 第一部分 標(biāo)準(zhǔn)成

7、本制度 PAGEREF _Toc533415042 h 22 HYPERLINK l _Toc533415043 第二部分 某（集團(tuán)）公司標(biāo)準(zhǔn)成本治理制度 PAGEREF _Toc533415043 h 28 HYPERLINK l _Toc533415044 第三部分 標(biāo)準(zhǔn)成本實(shí)施的具體實(shí)施案例 PAGEREF _Toc533415044 h 錯(cuò)誤！未定義書簽。第一部分 現(xiàn)狀及緣故分析一、上海理光財(cái)務(wù)治理現(xiàn)狀上海理光財(cái)務(wù)部現(xiàn)有職員11人，分不承擔(dān)現(xiàn)金、記帳、總帳等工作，大致分工如下：記帳（5人）、出納（1人）、審計(jì)（1人）、預(yù)算（1人）、銷售公司（1人）、PCB公司（2人）。財(cái)務(wù)部的會(huì)計(jì)計(jì)帳

8、職能差不多實(shí)現(xiàn)，但未能發(fā)揮其治理會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)治理的功能。二、問題及緣故分析1、財(cái)務(wù)部職能定位問題理光公司的財(cái)務(wù)部目前僅僅定位于會(huì)計(jì)核算職能，由此限制了其決策支持能力之發(fā)揮。公司目前尚未真正推行全面預(yù)算治理，全面預(yù)算治理理念亦未得到各部門的理解與重視。盡管財(cái)務(wù)部門每年編制預(yù)算，但編制過程和執(zhí)行過程皆流于形式。企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中，全面預(yù)確實(shí)是以財(cái)務(wù)為中心的治理活動(dòng)的工作基礎(chǔ)，企業(yè)必須強(qiáng)調(diào)預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行工作，并據(jù)之建立考評(píng)體系，力求在編制、執(zhí)行、調(diào)整、以及與實(shí)踐的對(duì)比分析中提高治理水平。 緣故：沒有形成全面預(yù)算治理體系，并缺乏相應(yīng)的配套支持措施 深入緣故：與公司目前缺乏前瞻性戰(zhàn)略有關(guān)系。 再深入緣故：

9、一方面受公司現(xiàn)狀的阻礙，比如信息集成的決策支持功能未實(shí)現(xiàn)，造成公司戰(zhàn)略制定缺乏相應(yīng)基礎(chǔ)；另一方面可能受高層治理者的經(jīng)營(yíng)理念和治理思想阻礙2、公司運(yùn)行機(jī)制問題企業(yè)各部門之間相互推委責(zé)任、不同部門提供的同一內(nèi)容之?dāng)?shù)據(jù)有較大差異緣故：業(yè)務(wù)整合不夠。深入緣故：部門間人員缺乏協(xié)作觀念，各部門局限于本部門利益，缺乏系統(tǒng)性整體觀念，由此給其他部門造成一定難度；（2）考評(píng)激勵(lì)制度與全面預(yù)算治理不匹配，超支或節(jié)余的結(jié)果對(duì)各部門而言沒有太大的意義。（據(jù)悉，PG活動(dòng)在年末開展節(jié)約獎(jiǎng)勵(lì)，具體內(nèi)容待核實(shí)。） 緣故：往常并未真正推行全面預(yù)算治理，公司亦未建立完善的標(biāo)準(zhǔn)成本治理體系，因此考評(píng)體系與之不配套（3）各部門的費(fèi)用

10、變動(dòng)緣故分析表是否定期編制并呈報(bào)中高層治理者（尚未得到業(yè)務(wù)部門證實(shí)）。從目前來(lái)看，財(cái)務(wù)部逐月制定考核表并發(fā)放至各業(yè)務(wù)部門后，工作即完成，而未開展追蹤檢查工作。各部門超支緣故的分析解釋無(wú)人負(fù)責(zé)，無(wú)人監(jiān)督，因此各部門是否會(huì)進(jìn)行緣故分析不得而知，對(duì)高層的治理支持作用更不存在。緣故：一方面沒有制度要求各業(yè)務(wù)部門必須進(jìn)行費(fèi)用變動(dòng)緣故分析，盡管原則上各部門應(yīng)該進(jìn)行緣故解釋，但未形成制度；二是缺乏相應(yīng)的直接負(fù)責(zé)人，財(cái)務(wù)部將考核表發(fā)放至各部門后，后續(xù)工作應(yīng)由誰(shuí)負(fù)責(zé)、向誰(shuí)匯報(bào)，缺乏相應(yīng)的規(guī)定。深入緣故：企業(yè)制度執(zhí)行不力。3、制度執(zhí)行與內(nèi)部操縱問題財(cái)務(wù)部門的內(nèi)部操縱職能有待加強(qiáng)，銷售、制造、采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)與財(cái)務(wù)部門間

11、的合作與監(jiān)控能力尚未實(shí)現(xiàn)。應(yīng)付帳款的審核與操縱。公司制度中規(guī)定，外購(gòu)部品采購(gòu)的付款憑證：請(qǐng)款單、發(fā)票、報(bào)關(guān)單、AIS票和月報(bào)，并要求按發(fā)票付款。然而執(zhí)行中存在以下問題：（1）采購(gòu)合同副本不提交財(cái)務(wù)部。 緣故：在生產(chǎn)物資治理制度中，規(guī)定應(yīng)提供合同副本，但由于采購(gòu)合同為大合同，內(nèi)容籠統(tǒng)，在付款時(shí)無(wú)太大的參考價(jià)值，故目前在執(zhí)行過程中不再提交。（2）貨運(yùn)代理合同亦不提供財(cái)務(wù)部，造成財(cái)務(wù)部門在付款時(shí)無(wú)法對(duì)應(yīng)付款進(jìn)行監(jiān)控 緣故：治理不善。 解決方式：要求資材部盡快提供合同副本給財(cái)務(wù)部；同時(shí)修改相關(guān)制度，完善貨代合同等文件的報(bào)告制度；同時(shí)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程整合，調(diào)整運(yùn)營(yíng)方式。（3）部品采購(gòu)按訂單執(zhí)行，訂單副本亦不

12、提供財(cái)務(wù)部。 緣故：部品采購(gòu)按訂單逐筆發(fā)出，財(cái)務(wù)部可從月報(bào)中查悉訂單數(shù)量。 （4）訂單發(fā)出時(shí)，部品無(wú)單價(jià)。 緣故：訂單可能因周期較長(zhǎng)而無(wú)法確定價(jià)格，只能在到貨后確定。 （5）發(fā)票與月報(bào)數(shù)有差異 緣故：物資到港后部分辦理入庫(kù)，部分未辦理入庫(kù)；發(fā)票金額為全額，而月報(bào)僅統(tǒng)計(jì)入庫(kù)額度。較為嚴(yán)峻的問題是：對(duì)已付款而未辦理入庫(kù)手續(xù)的物資治理存在漏洞，此類部品的后續(xù)流程在運(yùn)行上缺乏核查和操縱。 深入緣故：責(zé)任不明，無(wú)人負(fù)責(zé)。（6）存在帳實(shí)不符現(xiàn)象，但對(duì)此沒有有效的治理操縱措施，財(cái)務(wù)部沒有起到監(jiān)督治理作用。緣故：責(zé)任不夠明晰深入緣故：考評(píng)制度不夠完善，工作人員責(zé)任感不強(qiáng)2）資產(chǎn)治理的審核與監(jiān)控資產(chǎn)歸口治理分散

13、。目前資產(chǎn)治理是由五個(gè)部的七個(gè)科室負(fù)責(zé)，分管不同資產(chǎn)，該方式盡管劃分了責(zé)任，但各部門能否真正承擔(dān)起資產(chǎn)治理的作用令人懷疑。目前調(diào)查中發(fā)覺以下問題：（1）資產(chǎn)采購(gòu)的監(jiān)督治理不夠完善緣故：采購(gòu)權(quán)分散，采購(gòu)部門眾多；現(xiàn)有資產(chǎn)使用狀況信息缺乏匯總，無(wú)法有效操縱重復(fù)采購(gòu)等問題。（2）設(shè)備折舊采納直線折舊法，按產(chǎn)量計(jì)提攤銷，造成部分設(shè)備折舊期太長(zhǎng)。比如TX1系列，打算按3年產(chǎn)量來(lái)攤銷，現(xiàn)在該產(chǎn)品已不再生產(chǎn)，而設(shè)備成本尚未攤銷完畢。緣故：折舊計(jì)提方式不盡合理、折舊期太長(zhǎng)深入緣故：產(chǎn)品決策不準(zhǔn)確。（3）帳面資產(chǎn)與實(shí)物資產(chǎn)是否對(duì)應(yīng)，財(cái)務(wù)部不能給出確信的答復(fù)。資產(chǎn)治理?xiàng)l例要求每年12月中旬，在財(cái)務(wù)部組織下，由各歸

14、口部門開展資產(chǎn)盤點(diǎn)，在盤點(diǎn)過程中，財(cái)務(wù)部未跟蹤整個(gè)過程，而是以抽檢方式來(lái)檢查歸口部門的工作。因此，各歸口部門是否真正開展了盤點(diǎn)工作，財(cái)務(wù)部是否起到了監(jiān)督作用不得而知。緣故：負(fù)責(zé)資產(chǎn)治理人員由于某些緣故不能參加盤點(diǎn)，故未跟蹤盤點(diǎn)工作。深入緣故：具體盤點(diǎn)工作程序尚不夠健全，制度不規(guī)范，造成責(zé)任不明。主管人員由于某些緣故臨時(shí)離職，主管部門應(yīng)保證該工作的正常開展。（3）資產(chǎn)使用、處置狀況不能準(zhǔn)確，不能及時(shí)匯報(bào)。緣故：資產(chǎn)治理報(bào)告制度不夠健全，各部門缺乏定期的資產(chǎn)使用等統(tǒng)計(jì)狀況的匯報(bào)；亦無(wú)人對(duì)此報(bào)告負(fù)責(zé)。深入緣故：責(zé)任不明。4、各部門信息不集成，造成財(cái)務(wù)部門數(shù)據(jù)輸入工作量專門大 緣故：一是由于EDP系統(tǒng)

15、與目前金蝶系統(tǒng)無(wú)法實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)接口，來(lái)自EDP的部分?jǐn)?shù)據(jù)必須重復(fù)輸入；二是由于訂單生成時(shí)無(wú)法確定價(jià)格，因此訂單發(fā)出時(shí)皆以0.01計(jì)價(jià)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)部在付款、成本核算等工作時(shí)必須重新調(diào)整價(jià)格5、失敗成本（1）9月份失敗成本專門高，約達(dá)2000多萬(wàn)元（按工時(shí)等實(shí)際損失核算，不含機(jī)會(huì)損失分析）緣故：9月份新產(chǎn)品上馬，設(shè)備、部品等不穩(wěn)定所致。深入緣故：失敗成本的產(chǎn)生是一個(gè)系統(tǒng)問題，涉及開發(fā)、供應(yīng)商治理、職員培訓(xùn)等多個(gè)方面。（2）失敗成本的緣故分析停線損失：一是供應(yīng)商部品缺貨所致，其中理光國(guó)際缺貨帶來(lái)的損失特不高，約占失敗成本損失的1/4；二是部品不良造成斷料，可能源于供應(yīng)商所供部品質(zhì)量不佳，也反映出質(zhì)檢尚存在

16、不足；三是治具不良，要緊發(fā)生在新產(chǎn)品生產(chǎn)過程。四是班車誤點(diǎn)等偶然因素。改造損失：一是制品改造費(fèi)用，由于設(shè)計(jì)失誤、決策不準(zhǔn)而造成的返工損失；二是維修費(fèi)，即制品質(zhì)量不佳引起的維修損失。6、解決以上問題的措施財(cái)務(wù)治理只是企業(yè)治理過程中的一個(gè)環(huán)節(jié)，其工作需要其他相關(guān)的部門的配合與支持，尤其需要高層治理者的重視與推動(dòng)。理光財(cái)務(wù)部門人員雖專門努力，然而，其監(jiān)督操縱作用并未能有效地發(fā)揮出來(lái)，這需要引起公司治理層的重視。審計(jì)人員應(yīng)從財(cái)務(wù)部中獨(dú)立出來(lái)，并對(duì)高層治理者負(fù)責(zé)。高層治理者對(duì)其所反映信息應(yīng)給予重視并采取相應(yīng)措施，否則可能致使審計(jì)工作流于形式，并不能發(fā)揮其應(yīng)有作用。財(cái)務(wù)制度必須嚴(yán)格執(zhí)行。理光目前的一大問題

17、是“有法不依”。比如，資材部的合同副本必須提交財(cái)務(wù)部，以做核實(shí)之用，否則財(cái)務(wù)部無(wú)法起到監(jiān)督審核作用；再如，資產(chǎn)治理工作，盤點(diǎn)損失與報(bào)廢品的處置等，公司皆有制度規(guī)定，但并未嚴(yán)格按制度實(shí)施。部分財(cái)務(wù)制度需進(jìn)一步完善和健全。如信息報(bào)告制度、報(bào)銷制度等。這些制度為公司內(nèi)操縱度，只需結(jié)合公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和內(nèi)控要求來(lái)進(jìn)行修改。部門之間的合作觀念亟需提高，不能“部門割據(jù)、自我中心”，否則不利于系統(tǒng)整體效率的提高。責(zé)任不明，職責(zé)不清的現(xiàn)象必須改善。第二部分 財(cái)務(wù)集中治理方案成立打算財(cái)務(wù)部公司財(cái)務(wù)部職能需重新定位，為了實(shí)現(xiàn)以財(cái)務(wù)治理為核心的治理職能，提高財(cái)務(wù)部的決策支持能力，公司有必要加強(qiáng)財(cái)務(wù)的打算治理職能，將財(cái)

18、務(wù)部轉(zhuǎn)變?yōu)榇蛩阖?cái)務(wù)部。二、建立全面預(yù)算體系（一）全面預(yù)算差不多思想分銷制造財(cái)務(wù)全面預(yù)算建立在各部門合作基礎(chǔ)上，它將企業(yè)制造、銷售與財(cái)務(wù)信息有機(jī)結(jié)合，從而加強(qiáng)企業(yè)的綜合協(xié)調(diào)能力與操縱能力，因此需要：高層領(lǐng)導(dǎo)的支持。中高層治理人員培訓(xùn)，強(qiáng)化全面預(yù)算治理理念。加強(qiáng)對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)部門的培訓(xùn)，統(tǒng)一全面預(yù)算治理方法。（二）選擇全面預(yù)算方法全面預(yù)算方法：固定預(yù)算；彈性預(yù)算；零基預(yù)算；滾動(dòng)預(yù)算等。建議采納彈性預(yù)算，當(dāng)基礎(chǔ)信息工作和治理信息系統(tǒng)完善后，可考慮采納滾動(dòng)預(yù)算或零基預(yù)算。預(yù)測(cè)方法： 環(huán)境分析法：SWOT法、BCG法、波特產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力分析法等定性預(yù)測(cè)：德爾菲法；因素評(píng)分法等 定量預(yù)測(cè)：加權(quán)平均、指數(shù)平滑法、線

19、性規(guī)劃、多元回歸等建議：a對(duì)打算部門、銷售部門等人員進(jìn)行定量技術(shù)方法培訓(xùn)；b利用計(jì)算機(jī)決策支持功能。三、實(shí)現(xiàn)集中信息操縱平臺(tái)制造、分銷和財(cái)務(wù)構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的三大基礎(chǔ)模塊，三大模塊的信息集成與有效合作將極大提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。全面預(yù)算治理體系的構(gòu)建需要加強(qiáng)部門間的信息集成，從而實(shí)現(xiàn)提高企業(yè)的打算與操縱能力之目的。ERP系統(tǒng)是企業(yè)推行全面預(yù)算治理的強(qiáng)有力的技術(shù)支持工具，它能夠有效地實(shí)現(xiàn)信息集成，為全面預(yù)算編制和實(shí)施提供支持。四、實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)成本治理制度打算與操縱為治理的兩大基礎(chǔ)職能，需要標(biāo)準(zhǔn)成本體系的支持。標(biāo)準(zhǔn)成本為打算與操縱工作提供了標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。結(jié)合本公司的經(jīng)營(yíng)特征，理光應(yīng)確定標(biāo)準(zhǔn)成本

20、體系的具體內(nèi)容并建立該體系，使之成為企業(yè)操縱活動(dòng)的重要依據(jù)，從而為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供信息支持。（具體作法參照附件1）五、推行目標(biāo)治理方法，構(gòu)建以財(cái)務(wù)治理為中心的運(yùn)營(yíng)機(jī)制目標(biāo)治理是職工參與治理的一種有效方式，它能夠有效調(diào)動(dòng)職員積極性，提高企業(yè)的工作效率。目標(biāo)治理的要緊內(nèi)容：目標(biāo)確定、逐級(jí)授權(quán)、自主治理、成果評(píng)價(jià)。目標(biāo)治理的差不多過程：公司的高層治理者確定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，比如年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)目標(biāo)等。高層治理者將目標(biāo)分解，并向下級(jí)單位分配目標(biāo)目標(biāo)分配時(shí)采納協(xié)商方式，即高層治理者（A）與下一層次直線部門的治理者（A1）協(xié)商確定該層次（A1）的目標(biāo)。A1的目標(biāo)確定后，該治理者同樣需分解目標(biāo)，并向次層次各門

21、的治理者（A11）分配，分配時(shí)亦采納協(xié)商方式，確定A11層的目標(biāo)由此，逐級(jí)將目標(biāo)分解至個(gè)人目標(biāo)治理需要有效的激勵(lì)措施保證，該激勵(lì)制度必須與成果掛鉤。目標(biāo)治理的優(yōu)勢(shì)在于職員參與治理，有效地調(diào)動(dòng)了職員積極性，但方式必須隨之進(jìn)行激勵(lì)制度的調(diào)整，假如缺乏與成果掛鉤的激勵(lì)措施的保障，目標(biāo)治理往往流于形式，起不到應(yīng)有的作用。第三部分 全面預(yù)算治理推行打算一、基礎(chǔ)工作依照理光公司目前經(jīng)營(yíng)狀況，全面預(yù)算體系的編制過程中，三項(xiàng)基礎(chǔ)工作必須強(qiáng)化。全面培訓(xùn)。培訓(xùn)工作逐層展開：一是針對(duì)中高層的培訓(xùn)；二是針對(duì)業(yè)務(wù)人員的培訓(xùn)。通過培訓(xùn)改善觀念，有助于全面預(yù)算工作的開展。改善基礎(chǔ)治理：基礎(chǔ)資料數(shù)據(jù)庫(kù)的建立與完善等。理光公司

22、在生產(chǎn)、采購(gòu)、庫(kù)存、財(cái)務(wù)、人事等方面的大量基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資料尚需進(jìn)一步分析、整理并充實(shí)完善之。歷年經(jīng)營(yíng)中，各部門亦做出了專門大的努力，但資料歸類、指標(biāo)確定、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立等尚未不夠完善，比如標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)、BOM系統(tǒng)等等皆需不斷完善。業(yè)務(wù)運(yùn)作流程的審核與再造。公司每年編制全面預(yù)算時(shí)，首先需進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的審核與再造，然后在新流程的基礎(chǔ)上重設(shè)相關(guān)科目，并展開調(diào)查和預(yù)算編制工作。流程再造工作相對(duì)復(fù)雜且需要較多時(shí)刻和精力，該工作應(yīng)引起相關(guān)部門的重視。集成信息系統(tǒng)。該活動(dòng)已引起理光公司治理層的重視，目前亦預(yù)備成立信息中心并著手進(jìn)行部門信息系統(tǒng)孤島的整合，信息系統(tǒng)的整合將為全面預(yù)算治理提供有力的技術(shù)支持。二、各部門功能

23、定位（一）高層治理者明確目標(biāo)：公司下年度的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、進(jìn)展方向定位。確定核算體系。高層治理者與相關(guān)業(yè)務(wù)人員共同成立項(xiàng)目組，項(xiàng)目組確定下年度核算體系：區(qū)分核算單位；劃分核算單體；明確核算指標(biāo)。注：理光目前情況下，高層治理者還有一項(xiàng)重要工作是業(yè)務(wù)流程再造，理順并確定各治理層次、各部門間的信息流和信息報(bào)告制度。（二）業(yè)務(wù)部門明確全面預(yù)算治理理念審核本部門業(yè)務(wù)，預(yù)測(cè)下一年度業(yè)務(wù)、成本、費(fèi)用情況。提交部門預(yù)測(cè)報(bào)告和打算實(shí)現(xiàn)目標(biāo)預(yù)測(cè)資源耗用量和能力需求注：理光目前情況下，各業(yè)務(wù)部門還有一項(xiàng)重要工作是修訂和整理差不多資料：物料代碼整理、物料清單BOM、工作中心能力、運(yùn)作效率等（三）財(cái)務(wù)部門明確全面預(yù)算治理理念

24、配合項(xiàng)目組組織全面預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)成本核算各部門目標(biāo)平衡編制預(yù)算報(bào)告三、全面預(yù)算治理推行打算2001年9-12月：以財(cái)務(wù)部為中心，試行全面預(yù)算治理。2002年1-12月：全面預(yù)算執(zhí)行，做好統(tǒng)計(jì)與分析工作，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)與問題，有條件地開展部分基礎(chǔ)工作。2002年6月起：著手準(zhǔn)確2003年預(yù)算，有條件情況下，按以下流流程開展預(yù)算編制工作。四、全面預(yù)算的編制流程業(yè)務(wù)流程審核 會(huì)計(jì)科目確定 預(yù)算編制 預(yù)算報(bào)告a審計(jì) 每年9月份 每年9、10、11、12月 每年12月底b每年7、8、9月份建議：關(guān)于業(yè)務(wù)運(yùn)作流程（業(yè)務(wù)活動(dòng)、內(nèi)部操作工作流）之整合，有關(guān)人員須取得一致：方法a，理光能夠考慮建立全面審計(jì)制度，審計(jì)人員按規(guī)

25、定審計(jì)業(yè)務(wù)流程，及時(shí)發(fā)覺問題、匯報(bào)問題并提出再造意見；方法b，在目前審計(jì)人員能力不具備或?qū)徲?jì)制度不健全情況下，可通過項(xiàng)目小組方式，每年7、8、9月份組織項(xiàng)目小組進(jìn)行業(yè)務(wù)流程審計(jì)，并提出修改意見。組織體系（各部門功能設(shè)計(jì)、功能詳細(xì)描述、治理縱向、橫向關(guān)系）之整合須取得一致。會(huì)計(jì)科目確定：以高層治理者和財(cái)務(wù)部為主，組織項(xiàng)目小組，確定會(huì)計(jì)科目、明確考核方式；選擇預(yù)算方法。核算指標(biāo)及費(fèi)用分?jǐn)偙壤拇_定。預(yù)算編制小組與高層治理者及相關(guān)部門經(jīng)充分討論，確定相關(guān)核算，如內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格、費(fèi)用分?jǐn)偙壤?。組織預(yù)算編制：a成立預(yù)算編制項(xiàng)目組；b確定目標(biāo)；c業(yè)務(wù)部門信息整理；d財(cái)務(wù)部匯總；e標(biāo)準(zhǔn)成本指標(biāo)修訂；f業(yè)務(wù)部

26、門指標(biāo)修訂；g預(yù)算定稿。編制預(yù)算報(bào)告：a銷售預(yù)算、應(yīng)收款預(yù)算；b生產(chǎn)預(yù)算；c直接材料預(yù)算；d直接人工預(yù)算；e制造費(fèi)用預(yù)算；f單位成本與期末存貨預(yù)算；g銷售及治理費(fèi)用預(yù)算；h其他現(xiàn)金收支預(yù)算；I現(xiàn)金預(yù)算；j可能損益表；k可能資產(chǎn)負(fù)債表；l可能財(cái)務(wù)狀況變動(dòng)表。全面預(yù)算報(bào)告的具體內(nèi)容經(jīng)營(yíng)預(yù)算宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行趨勢(shì)及其對(duì)本企業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)展之阻礙分析工作目標(biāo)的設(shè)定要緊業(yè)務(wù)戰(zhàn)略圖表新戰(zhàn)略、新產(chǎn)品、新技術(shù)的可行性研究分析圖表業(yè)務(wù)情況分析圖表（產(chǎn)品、價(jià)格、分銷渠道、推廣、服務(wù)水平、組織、競(jìng)爭(zhēng)能力之存在問題及解決方法）銷售規(guī)模、營(yíng)業(yè)收入預(yù)算表（分部門、個(gè)人、區(qū)域、業(yè)務(wù)類型、產(chǎn)品），應(yīng)收款預(yù)算表。資源配置（部門、崗位功能設(shè)

27、定及配置，固定資金需求分析、流淌資金需求分析）生產(chǎn)預(yù)算直接材料預(yù)算、應(yīng)付款預(yù)算直接人工預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算單位成本與期末存貨預(yù)算資本預(yù)算固定資產(chǎn)投資打算流淌資產(chǎn)需求打算財(cái)務(wù)預(yù)算要緊經(jīng)營(yíng)指標(biāo)（銷售及治理費(fèi)用、其他現(xiàn)金收支預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、利潤(rùn)指標(biāo)等）預(yù)算（分月、分季、年度累計(jì)、整年度之實(shí)際指標(biāo)本年與上年同期比，與預(yù)算比，與滾動(dòng)預(yù)算比）可能的損益表（分月、分季、年度累計(jì)、整年度之實(shí)際指標(biāo)本年與上年同期比，與預(yù)算比，與滾動(dòng)預(yù)算比）可能的資產(chǎn)負(fù)債表（分月、分季、年度累計(jì)、整年度之實(shí)際指標(biāo)本年與上年同期比，與預(yù)算比，與滾動(dòng)預(yù)算比）可能的現(xiàn)金流量預(yù)算表（分月、分季、年度累計(jì)、整年度之實(shí)際指標(biāo)本年與上年同期比，與

28、預(yù)算比，與滾動(dòng)預(yù)算比）存貨預(yù)算表（分月、分季、年度累計(jì)、整年度之實(shí)際指標(biāo)本年與上年同期比，與預(yù)算比，與滾動(dòng)預(yù)算比）五、全面預(yù)算編制的組織與治理：一把手工程。全面預(yù)算編制過程中，公司高層必須給予全力支持。由一名對(duì)會(huì)計(jì)、打算值治理、軟件較精通的高級(jí)治理者具體負(fù)責(zé)全面預(yù)算工作，此人應(yīng)具有較強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力。以工作打算節(jié)點(diǎn)圖操縱進(jìn)程，確保年底前完成，明年執(zhí)行。工作過程：總部利潤(rùn)中心基層利潤(rùn)中心總部利潤(rùn)中心總部各利潤(rùn)中心簽字確認(rèn)作為預(yù)算執(zhí)行之正式文件附件一第一部分 標(biāo)準(zhǔn)成本制度標(biāo)準(zhǔn)成本制度激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，市場(chǎng)決定了產(chǎn)品的價(jià)格，產(chǎn)品成本的高低也就決定了企業(yè)效益的高低，如此，改善成本治理便成為提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力

29、的內(nèi)在要求和現(xiàn)實(shí)選擇。國(guó)外先進(jìn)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，改變了原有的責(zé)任成本治理模式，全面推行標(biāo)準(zhǔn)成本治理，是企業(yè)財(cái)務(wù)制度改革的重要內(nèi)容。推行標(biāo)準(zhǔn)成本制度的緣故企業(yè)一直采納的是責(zé)任成本治理制度，成本目標(biāo)以上年實(shí)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)而加以確定，并以生產(chǎn)廠為責(zé)任單位，其要緊內(nèi)容是：以責(zé)任成本下降為核心，結(jié)合重點(diǎn)費(fèi)用操縱，重點(diǎn)指標(biāo)跟蹤分析，強(qiáng)化基礎(chǔ)工作。這種被國(guó)內(nèi)企業(yè)廣泛采納的治理方法，在降成本、增效益方面起到了一定的作用，但其弱點(diǎn)也較明顯：1、缺乏科學(xué)性。責(zé)任成本把成本的降低幅度作為成本治理水平的標(biāo)志。一方面由于基數(shù)不同，降低幅度不能充分反映其成本治理水平；另一方面無(wú)限制地降低成本可能起到副作用。2、缺少系統(tǒng)性。企業(yè)產(chǎn)品成

30、本水平是企業(yè)內(nèi)部各方面工作的反映，成本治理工作應(yīng)與其他工作（如打算治理等）有機(jī)結(jié)合。責(zé)任成本治理往往在企業(yè)打算之外，再加一塊靠降低成本來(lái)增加效益的任務(wù)，實(shí)際上使責(zé)任成本不能以打算的形式下達(dá)，缺少嚴(yán)肅性。3、專門難納入公司的CIMS。采納CIMS是企業(yè)治理現(xiàn)代化的必由之路。它是將公司各項(xiàng)治理工作科學(xué)地、有機(jī)地、納入計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，是治理方法、治理手段的飛躍。責(zé)任成本治理因缺乏系統(tǒng)性，故專門難納入CIMS。另外，責(zé)任成本同國(guó)外先進(jìn)企業(yè)的成本水平缺少可比性；責(zé)任成本的制訂主觀成分比較多，核算量比較大，致使成本治理人員不能把要緊精力放在推進(jìn)現(xiàn)場(chǎng)成本治理上。國(guó)外現(xiàn)代化大型鋼鐵企業(yè)（如：新日鐵、浦項(xiàng)、美鋼聯(lián)等

31、）內(nèi)部成本操縱方法無(wú)一不在采納標(biāo)準(zhǔn)成本制度。這些企業(yè)由于擁有現(xiàn)代化的治理計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，在工序成本操縱方面頗具特色，即：可按班查詢各工序要緊技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的波動(dòng)對(duì)成本或效益的阻礙程度，以便于明白現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員隨時(shí)調(diào)整作業(yè)方式，強(qiáng)化成本操縱。標(biāo)準(zhǔn)成本制度克服了責(zé)任成本治理制度的缺陷，是一種能夠提供確切成本信息的先進(jìn)的成本計(jì)算和操縱系統(tǒng)。它以企業(yè)成本治理進(jìn)展的方向，是目前現(xiàn)代化大型企業(yè)的通行模式，準(zhǔn)成本治理系統(tǒng)概述標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程見圖所示。 標(biāo)準(zhǔn)成本制 定匯總產(chǎn)品實(shí)際成本成本差異處理標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算發(fā)生實(shí)際成本生產(chǎn)制造活動(dòng)成本差異分析標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)包括標(biāo)準(zhǔn)成本、差異分析

32、和差異處理三個(gè)有機(jī)組成部分。標(biāo)準(zhǔn)成本及其制定標(biāo)準(zhǔn)成本是通過精確的調(diào)查、分析與技術(shù)測(cè)定而制訂的，來(lái)評(píng)價(jià)實(shí)際成本、衡量工作效率的一種可能成本。標(biāo)準(zhǔn)成本差不多上排除了不應(yīng)該發(fā)生的“白費(fèi)”，因此被認(rèn)為是一種“應(yīng)該成本”。 制定標(biāo)準(zhǔn)成本，通常先確定直接材料和直接人工的標(biāo)準(zhǔn)成本，其次確定制造費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)成本，最后確定單位產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本。每項(xiàng)成本標(biāo)準(zhǔn)是用量標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)兩項(xiàng)內(nèi)容的乘積。 價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)，包括原材料單價(jià)、小時(shí)工資率、小時(shí)制造費(fèi)用分配率等。由會(huì)計(jì)部門和其他有關(guān)部門共同的研究確定。采購(gòu)部門是材料價(jià)格的責(zé)任部門，勞資部門和生產(chǎn)部門對(duì)小時(shí)工資率負(fù)有責(zé)任，各生產(chǎn)車間對(duì)小時(shí)制造費(fèi)用率承擔(dān)責(zé)任，在制定有關(guān)價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)時(shí)

33、應(yīng)與其協(xié)商。差異分析成本差異是指產(chǎn)品實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本之間的差額。實(shí)際成本大于標(biāo)準(zhǔn)成本，其差額稱為不利因素；實(shí)際成本小于標(biāo)準(zhǔn)成本，其差額稱為有利差異。標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)中，實(shí)際發(fā)生的成本被分為標(biāo)準(zhǔn)成本部分和成本差異部分，分不記入不同的帳戶。成本差異是實(shí)際成本脫離可能標(biāo)準(zhǔn)的信號(hào)，是需要給予注意并解決的問題，反映成本操縱的業(yè)績(jī)。成本差異分析是指確定成本差異的數(shù)額，將其分解為不同的差異項(xiàng)目，并在此基礎(chǔ)上調(diào)查發(fā)生的具體緣故并提出分析報(bào)告。成本差異分析的要緊項(xiàng)目包括原料消耗量差異、原材料價(jià)格差異、人工工時(shí)差異、人工工資率差異、制造費(fèi)用耗費(fèi)差異、制造費(fèi)用效率差異等。成本差異分析是標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)中的最重要的環(huán)節(jié)。只

34、有通過成本差異分析，查明具體緣故，才能為實(shí)現(xiàn)成本操縱開發(fā)道路。差異處理差異處理是指在期末把標(biāo)準(zhǔn)成本和成本差異重新結(jié)合，最終確定產(chǎn)品的實(shí)際成本。成本差異的處理，應(yīng)依照實(shí)際成本脫離標(biāo)準(zhǔn)成本的程度而定。假如成本差異數(shù)字不大，能夠把差異全部作為當(dāng)期銷貨成本的調(diào)整項(xiàng)目；假如差異較大，就應(yīng)于期末在產(chǎn)品、產(chǎn)成品和本期產(chǎn)品銷售成本之間按比例分配，使之能反映實(shí)際成本水平。標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)通過標(biāo)準(zhǔn)成本的制定、差異的分析和處理，將成本的事前打算、日常操縱和最終產(chǎn)品成本的確定有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，組成一套行之有效的成本操縱系統(tǒng)。推行標(biāo)準(zhǔn)成本制度的效果（以寶鋼為例） 寶鋼推行的標(biāo)準(zhǔn)成本制度是以工序（機(jī)組）或作業(yè)區(qū)為主體，以標(biāo)準(zhǔn)化

35、作業(yè)和打算值治理為基礎(chǔ)，以CIMS為手段的成本治理制度。建立后取得明顯效果。1、成本標(biāo)準(zhǔn)的制定以標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)和打算值為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)了成本治理與寶鋼基層治理的結(jié)合，為全員參與成本治理提供了有利條件。 2、標(biāo)準(zhǔn)成本制度實(shí)現(xiàn)成本信息的瞬時(shí)（一般一班為周期）反饋，解決了過去按月反饋成本信息的滯后問題，為工序成本操縱制造了良好條件。 3、標(biāo)準(zhǔn)成本制度將成本治理的中心落在工序（機(jī)組）。依照全過程成本操縱的要求，選擇科學(xué)的、先進(jìn)的成本標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量工序成本水平，屏棄了片面追求降低幅度的成本治理方式；同時(shí)將各工序的成本操縱結(jié)果與各責(zé)任者的業(yè)績(jī)掛鉤，進(jìn)而達(dá)到成本操縱的目的。標(biāo)準(zhǔn)成本制度把成本核算的重點(diǎn)放在成本差異的揭示和處理上，這項(xiàng)工作由計(jì)算機(jī)自動(dòng)完成，使核算工作量大大減少，成本治理人員能集中要緊精力去推進(jìn)現(xiàn)場(chǎng)成本工作。標(biāo)準(zhǔn)成本制度為實(shí)現(xiàn)全面成本治理提供了可能，為實(shí)施有效的預(yù)算操縱（如：彈性預(yù)算等）提供了便利條件。利用標(biāo)準(zhǔn)成本為決策提供依據(jù)，幸免了實(shí)際成本中異常因素對(duì)決策的阻礙。在標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)的支持下，