1、 施樂和富士1 我們致力于加強施樂和富士施樂公司在戰(zhàn)略上和職能協(xié)調(diào)上的合作，因此，我們將能與強大和聯(lián)合的全球競爭對手進行有效競爭。Motto:保羅埃萊爾（Paul Allaire）施樂公司總裁兼首席執(zhí)行官小林洋太郎Yotaro Kobayashi）國工一施樂公司總裁兼首席執(zhí)行宮2公司背景簡介：富士施樂是在20世紀90年代施樂和日本富士膠片的合資公司，是施樂長達28年歷史中的一個關(guān)鍵舉措。很多人認為這是迄今為止，美國和日本合資的企業(yè)史上最成功的一例。最初，施樂公司只是在日本設(shè)立了一個產(chǎn)品銷售部門，之后富士施樂公司才逐步發(fā)展成為具有相當強的研究、開發(fā)和生產(chǎn)能力的企業(yè)。當該公司的銷售和經(jīng)營能力不斷提

2、升后，施樂集團認識到了它的重要性：富士施樂公司1989年36億美元的銷售收人即占到施樂公司全球銷售收人的22。富士施樂公司總裁兼首席執(zhí)行官小林洋太郎將企業(yè)的成功歸功于合資企業(yè)自創(chuàng)立初期就具有的自主權(quán)。31.施樂公司的國際擴張海洛德（Haloid）公司在1946年同意對施樂公司于1938年發(fā)明的圖片技術(shù)研究追加投資，10年后該公司獲得了該技術(shù)的全部產(chǎn)權(quán)。由于自身缺乏足夠的資金進行 擴張，在1956年施樂公司與英國蘭克組織合作成立合資企業(yè)蘭克一施樂公司。1958年，蘭克施樂公司開始關(guān)注日本市場。1959年該公司向市場投放了運用此技術(shù)生產(chǎn)的914型與眾不同的復(fù)印機后，該產(chǎn)品立即成為行業(yè)中的佼佼者。1

3、961年海洛德公司易名為施樂公司。6o年代初，蘭克施樂公司就在墨西哥、意大利、德國、法國和澳大利亞建立了子公司。1969年 12月，施樂從蘭克處又購買了蘭克施樂 1的股權(quán)，從此蘭克一施樂公司可被施樂公司當作一個子公司來經(jīng)營了。4富士施樂公司的建立富士膠片公司與蘭克一施樂公司各用50的股權(quán)于1962年成立了富士 一施樂公司。日本政府不允許一家合資企業(yè)僅是銷售性企業(yè)，所以雙方修改了合同，富士一施樂公司成為與蘭克一施樂公司的合作者。莊野信夫是富士一施樂公司第一任總經(jīng)理，小林洋太郎是總裁。他們二 人從原富士膠片公司選拔了七位核心人員，后被稱作“七武士”。富士一施樂公司向施樂公司學(xué)習(xí)，采用了一些管理方法

4、，但它仍保留著日本特色。52.富士施樂公司能力的發(fā)展富士施樂公司的第一批銷售計劃主要對象是金融機構(gòu)、大型制造業(yè)公司以及中央政府部門。到60年代末，富士施樂公司占領(lǐng)了日本高檔復(fù)印機市場相當大份額。1971年，富士膠片公司將其復(fù)印機生產(chǎn)廠轉(zhuǎn)交給富士施樂公司，從此，富士膠片公司在富士施樂公司經(jīng)營中直接的作用降低了。由于各自獨立發(fā)展，蘭克一施樂公司逐漸失去了在富士一施樂公司直接經(jīng)營的作用。62.1富上一施樂公司的產(chǎn)品開發(fā) 我們一直堅持施樂公司集團應(yīng)發(fā)展小型復(fù)印機作為其全球戰(zhàn)略的必要部分。但施樂公司認為低檔復(fù)印機市場并不是優(yōu)先發(fā)展的重點但我們看到了日本對小型復(fù)印機的需求日益增長。 小林洋太郎生產(chǎn)設(shè)施轉(zhuǎn)移

5、到富士一施樂公司，以及富士一施樂公司和施樂公司之間 建立起的直接聯(lián)系都使得富士一施樂公司的技術(shù)能力不斷提升。富士膠片公司的工程師已經(jīng)在著手改進施樂公司的產(chǎn)品設(shè)計，使之更能適應(yīng)當?shù)厥袌?。莊野信夫組織的發(fā)展小組制造了4種試驗性的復(fù)印機，每一種生產(chǎn)成本都幾乎只有施樂公司小型機的一半。這使蘭克一施樂公司的高層經(jīng)理大為驚訝。1973年，富士一施樂公司的2202型（世界上最小型號的復(fù)印機）進人日本市場，并提出口號：“它很小，卻是施樂制造。 72.2競爭日益加劇佳能是第一個進人黑白復(fù)印機市場的日本企業(yè)，1970年引人它的低檔“新程序”復(fù)印機。理光和柯尼卡是富士膠片公司在日本的主要競爭對手，它們?nèi)岳^續(xù)使用它們

6、自己的技術(shù)。美能達科普亞米塔、夏普和東芝也進人了黑白復(fù)印機行業(yè)后，到1975年在日本市場上有11家企業(yè)參與競爭。到1977年，在日本被使用的復(fù)印機有34屬理光公司，富士施樂公司占25，佳能占15。但就復(fù)印機數(shù)量而言，富士施樂公司占有絕對領(lǐng)導(dǎo)地位，有50的份額，理光占20居其次。在“低檔”市場部分，理光卻占有50的份額，而富士施樂公司只有10。82.3富士一施樂公司的全面質(zhì)量管理運動原因：部分為了對70年代出現(xiàn)的競爭做出反應(yīng)，以及面對19731975年的石油危機和經(jīng)濟蕭條。三大目標：加快開發(fā)滿足顧客需要的產(chǎn)品、降低成本以減少浪費、努力使用最新的技術(shù)。核心：開發(fā)“絕對第一位的產(chǎn)品”。影響：1978

7、年，富士一施樂公司成功推出3500型復(fù)印機，并在1979年，打破了日本一年之內(nèi)的銷售記錄?；仡櫍汉髞?，一些觀察者將富士一施樂公司35to型機的出現(xiàn)稱為富士一施樂公司的“獨立宣言”，并宣告過去富士一施樂公司賴以生存的低檔、中檔復(fù)印機時代的結(jié)束。93.施樂失去的十年 70年代，美國和歐洲復(fù)印機市場變化很快，在那之前，由于靜電印刷技術(shù)專利，使得施樂公司具備行業(yè)的壟斷地位。但從70年開始，一個又一個挑戰(zhàn)者進人該行業(yè)，而且都是具有新型的、先進的黑白復(fù)印機技術(shù)的企業(yè)。所以施樂集團的全球收人從1971年的93，降到1975年的60，到1985年又降到40（見下表）。這即是施樂失去的十年這段時期競爭激烈，產(chǎn)品

8、開發(fā)停滯，而且發(fā)生了成本昂貴的法律訴訟案件。1019751985全球復(fù)印機銷售情況（單位為百萬美元）11接上表（世界領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的份額）世界領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的份額197519801985施樂集團（美洲）（蘭克施樂公司）（富士施樂公司）佳能理光柯達國際商用機器公司60%352041405047%251845724240% 22118109433123.1在高檔和低檔市場出現(xiàn)的新競爭日本從20世紀70年代初開始黑白復(fù)印機的賣主就不斷增加，之后美國和歐洲也出現(xiàn)了同樣的情況。到1975年，全世界大約有20家從事黑白復(fù)印機的企業(yè)。盡管許多日本企業(yè)進人了美國市場，但起初施樂井未對此做出任何反應(yīng)。這些競爭者以“低檔”市

9、場為目標，使施樂主要的高檔市場看上去不受影響。施樂公司的高層經(jīng)理重點關(guān)注的是國際商用機器公司和柯達公司進人復(fù)印機行業(yè)，因為這兩個公司的目標市場是中、高檔復(fù)印機。1970年國際商用機器公司產(chǎn)品復(fù)印機互正式進入市場，這代表施樂公司在日本市場壟斷地位的結(jié)束。柯達的成功是因為具備高技術(shù)和化學(xué)背景，是施樂創(chuàng)業(yè)者和早期領(lǐng)導(dǎo)人的模范。當柯達1975年推出100臺高級艾克特皮瑞特復(fù)印機，立刻引起了激烈的競爭。133.2施樂公司的停滯當?shù)谝淮蚊鎸H商用機器公司、柯達和日本企業(yè)進人競爭行動時，施樂根本沒提出一個有效的戰(zhàn)略。1976年理光三威成為美國市場上銷量最大的公司，而施樂的美國市場份額卻進一步下降。大約在1

10、978年，富士一施樂公司將其FX202復(fù)印機賣給施樂公司和蘭克一施樂公司，以幫助它們應(yīng)付在美國市場上來自日本的競爭。第一次成功的合作促使蘭克一施樂公司從富士一施樂公司進口更多的產(chǎn)品。而柯達晚兩年進入歐洲市場，因此給蘭克一施樂公司提供為“高檔產(chǎn)品”采取防御性營銷戰(zhàn)略的時間。對國際商用機器公司來說，它出色的分銷網(wǎng)絡(luò)和在歐洲市場具有的良好聲譽，并不能彌補其產(chǎn)品劣勢。143.3法庭上的戰(zhàn)斗70年代，施樂公司陷于一系列的法庭糾紛。就在1970年國際商用機器公司制造了復(fù)印機1后，施樂公司即提出了侵犯專利權(quán)的訴訟。最后雙方同意進行產(chǎn)品信息的相互交流以及給予施樂公司250萬美元的賠償。另外兩家美國企業(yè)，SCM

11、公司和范迪克（Van Dyk）研究機構(gòu)，亦對施樂提起訴訟，控告它分別在 1973年和1975年違反了反托拉斯法，兩個公司都聲稱造成其15億美元的損失。但它們的訴 訟在19781979年均告失敗。153.3法庭上的戰(zhàn)斗更具破壞性的是 1973年聯(lián)邦貿(mào)易委員會（Federal Trade Comission，F(xiàn)TC）提出施樂公司包攬了黑白復(fù)印機市場的 95，其定價、租賃和專利權(quán)許可 經(jīng)營都違反了謝爾曼反托拉斯法。聯(lián)邦貿(mào)易委員會要求施樂無限制并免收特許權(quán)費提供其有關(guān)復(fù)印機的所有專利技術(shù)；要求蘭克一施樂公司和富士一施樂公司從施樂公司中分離出去；并允許其他企業(yè)亦能為從施樂租賃的復(fù)印機進行服務(wù)、維護和修理

12、。1975年施樂在庭外與聯(lián)邦貿(mào)易委員會簽訂了協(xié)議，其中：施樂同意將 1700多項 10年期的專利技術(shù)授權(quán)使用；競爭者亦被允許最多免費使用三項專利；其他額外的專利免收特許權(quán)費。施樂還答應(yīng)不追究過去的專利權(quán)侵犯行為，停止向供應(yīng)商及對產(chǎn)品的一攬子定價計劃，并開始正當?shù)劁N售其產(chǎn)品。16 調(diào)節(jié)施樂公司和富士-施樂公司之間的關(guān)系在富士一施樂公司業(yè)務(wù)不斷增長，而施樂在母國的壓力卻不斷加大時， 兩者的關(guān)系有所改變。原先60年代初的合資企業(yè)的技術(shù)支持合同在1976年和1986年重新進行了修訂，雙方還簽訂了許多臨時協(xié)議來調(diào)整諸如采購和第三方關(guān)系等問題。鮑勃梅雷迪恩（Bob Meredith），律師出身， 是施樂公

13、司常駐東京的主管，他對以上合同的作用進行了描述： 法律合同是靈活的，我們不采取不利的、短期的。獨立的方法，這種方法也許可使你獲得短期的優(yōu)勢或有了運氣。但平等的責(zé)任使我們的關(guān)系聚焦于一個主要的目標，即怎樣才能做到利潤最大化？17 施樂和富士一施樂公司之間的主要協(xié)議1960年合資企業(yè)和公司章程（1962） 蘭克一施樂公司和富士膠片公司成立股權(quán)對等的富士一施樂公司。 富士一施樂公司擁有在日本、中國臺灣、菲律賓、韓國、印度尼西亞、印度 支那 使用靜電復(fù)印技術(shù)的特許權(quán)。 富士一施樂公司還可以在以上區(qū)域從事非靜電復(fù)印技術(shù)產(chǎn)品的生產(chǎn)。 技術(shù)支持的特殊條款：付給蘭克一施樂公司相當于其靜電復(fù)印技術(shù)產(chǎn)品銷售額的5

14、。 1976年合資企業(yè)合同（Joint Enterprise Contract，JEC） 修改了1960年蘭克一施樂公司和富士膠片公司之間的合同協(xié)議。 指定董事會的構(gòu)成。 由富士膠片公司來任命合資公司富士一施樂公司的管理人員。 關(guān)于技術(shù)轉(zhuǎn)讓、特許權(quán)費和轉(zhuǎn)移價格的協(xié)議。 由施樂公司決定的事宜包括： 財務(wù)政策，包括大部分的資本投入；18施樂和富士一施樂公司之間的主要協(xié)議業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃； 與第三方之間的關(guān)系； 在富士一施樂公司被授權(quán)區(qū)域之外銷售產(chǎn)品。 1976年技術(shù)支持合同（Technological Assistance CONTRACT，TAC） 施樂和富士一施樂公司之間簽訂了10年期契約。 修改

15、了 19ed、1968和 ITI年的技術(shù)支持協(xié)定。 維持對靜電復(fù)印產(chǎn)品銷售收人收取5的特許權(quán)費。 1978年研究與開發(fā)償還協(xié)定 確定給施樂公司用于富士一施樂公司產(chǎn)品研發(fā)的償還額：設(shè)計成本的 100 120。 1983年技術(shù)支持協(xié)定（Technology Assistance Agreement，TAA） 施樂和富士一施樂公司的10年期合同。 改換了IW6年的技術(shù)轉(zhuǎn)換協(xié)定。 修改了特許權(quán)費率：基于富士一施樂公司全部收人的基本特許權(quán)費率 +19831993年靜電復(fù)印技術(shù)收人的逐年遞減的特許費率。 19施樂和富士一施樂公司之間的主要協(xié)議1983年產(chǎn)品獲得政策 為企業(yè)間的價格轉(zhuǎn)移訂立指導(dǎo)方針。 建立互

16、惠的生產(chǎn)許可費用（Manufacturing License Fee，MIF） 概念， 用于補貼富士一施樂公司的開發(fā)和生產(chǎn)成本。 對由富士一施樂公司提供的裝配機器，最多提供25的補償； 施樂公司組裝的富士一施樂公司機器，最多補償其單位成本的20。 對施樂要求的特殊設(shè)計和服務(wù)應(yīng)進行100的補償。 1985年的采購政策 提供在富士一施樂公司授權(quán)經(jīng)營區(qū)域內(nèi)施樂的采購指導(dǎo)原則： 富士一施樂公司有權(quán)先投標； 從第三方采購應(yīng)與富士一施樂公司協(xié)調(diào)好。 1986年戰(zhàn)略安排 為與第三方協(xié)商建立聯(lián)盟訂立了參數(shù)。20施樂和富士一施樂公司之間的主要協(xié)議 施樂和富士施樂公司之間的技術(shù)協(xié)定及其他合同為雙方提供了關(guān)系處理準

17、則。此外，這些合同還特別規(guī)定了特許權(quán)費和轉(zhuǎn)移價格程序。1976年，施樂和富士施樂公司又簽訂了一項技術(shù)支持合同，施樂保持了對富士施樂公司的靜電復(fù)印產(chǎn)品銷售額收取 5的特許權(quán)費，時間是10年。但在共同命運特別任務(wù)小組I期討論時，就修改了合同的特許權(quán)費構(gòu)成。1983年技術(shù)支持協(xié)定在富士施樂公司全部銷售額基礎(chǔ)上確定了一個基本特許權(quán)費，說明富士施樂公司在特許經(jīng)營地域范圍內(nèi)有使用施樂公司品牌和技術(shù)的權(quán)力，但是這種基于靜電復(fù)印機銷售而上交的特許權(quán)費在19831993年之間逐年下降。不僅如此，富士施樂公司開始通過收取生產(chǎn)許可費對其開發(fā)和制造投資進行補償。特別是富士施樂公司每一臺以關(guān)鍵部件形式出口到施樂，并由其

18、組裝出售的機器，都增加了20的生產(chǎn)許可費。21施樂公司的轉(zhuǎn)變1979年，施樂公司意識到自己在復(fù)印機產(chǎn)業(yè)日漸下降的地位，因此開始進行戰(zhàn)略設(shè)計?？ǘ魉梗↘earns）描述了施樂公司必須這樣做的原因：是日本企業(yè)在美國市場銷售產(chǎn)品這個事實驚醒了我們。我們原先占有的市場份額正在快速下降，但卻沒能及時做出反應(yīng)。我懷疑施樂公司在80年代能否擺脫這一情況。施樂公司的戰(zhàn)略之一是實行多元化，即在19831988年間收購一些金融服務(wù)公司。“金融服務(wù)，”卡恩斯相信，“是非制造業(yè)中的穩(wěn)定器，且是日本企業(yè)在海外的一個弱點?！苯鹑诜?wù)公司業(yè)務(wù)曾一度是施樂公司穩(wěn)定的收人來源，在5年內(nèi)創(chuàng)造了20億美元的利潤。但到了1989年，

19、金融公司收人一落千丈，且大量資產(chǎn)作為壞賬被注銷?？ǘ魉归_始對富士一施樂公司和其他日本企業(yè)的戰(zhàn)略進行仔細研究。在進口第一批富士一施樂公司產(chǎn)品時，施樂的工程師對退回零部件比例和如此低的生產(chǎn)成本感到吃驚。參觀過富士一施樂公司工廠后，施樂管理層決定在經(jīng)營的各個領(lǐng)域采取“基準管理”或系統(tǒng)的成本和績效措施。正是施樂實施的基準政策，幫助了卡恩斯為其組織導(dǎo)人新的遠景目標和決心。22施樂公司的轉(zhuǎn)變1981年，卡恩斯在全企業(yè)范圍內(nèi)激發(fā)出“有效經(jīng)營”的主動性，并于兩年后正式在施樂實施了質(zhì)量管理。施樂的項目多建立在富士一施樂公司管理經(jīng)驗上，在實施過程中，卡恩斯還不時請小林洋太郎及其他富士一施樂公司經(jīng)理人員幫助。施樂雇

20、用了富士一施樂公司推薦的日本顧問，并在施樂公司和蘭克一施樂公司選出了200位高級經(jīng)理到富士一施樂公司參觀，學(xué)習(xí)有關(guān)全面質(zhì)量管理和理念的第一手資料。對質(zhì)量項目的領(lǐng)導(dǎo)強調(diào)企業(yè)員工在實現(xiàn)企業(yè)5個主要目標方面的高度參與，這5個主要目標是：1）加強市場研究和競爭基準；2）采用及時制造技術(shù)以減少成本；3）快速產(chǎn)品開發(fā)；4）開發(fā)現(xiàn)代化技術(shù)；5）全方位質(zhì)量管理。23施樂公司的轉(zhuǎn)變 施樂公司質(zhì)量運動集中于復(fù)印機10個機型一系列的新家族。韋蘭?？怂关撠?zé)這項新產(chǎn)品開發(fā)，他說：“施樂的改變發(fā)生在1982年9月22日，是1075機型在紐約推出的日子”。正是這種中檔機型，使得10個機型成為施樂歷史上最成功的復(fù)印機，而且恢

21、復(fù)了施樂公司的財務(wù)狀況和聲譽。這一系列產(chǎn)品（取名為“馬拉松”復(fù)印機系列），是以中檔復(fù)印機為目標市場的新一代機器，在19821986年之間，總共有14個型號推入市場，其中有6種在1990年仍然出售。富士一施樂公司設(shè)計和生產(chǎn)10個機型中的低檔機型，包括1020、1035和1055型。1055型正是在開發(fā)富士一施樂公司355型的技術(shù)基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，而1075型是第一個由美國生產(chǎn)并獲得日本“優(yōu)秀設(shè)計”大獎的產(chǎn)品。在那段時間，因為施樂的日本競爭對手在中檔復(fù)印機領(lǐng)域還處于弱勢，10個機型暫時壓制了他們向中檔產(chǎn)品進軍的進程，因而使得施樂公司有機會贏回部分市場份額。1983年，施樂又增加了23的市場份額，而

22、1984年又上升了12，到1985年年底，10個機型系列產(chǎn)品有75萬臺售出或租出，大約相當于施樂產(chǎn)品全球使用量的近38。24施樂公司的轉(zhuǎn)變整個80年代，施樂一直在改變自己。例如，超過10萬的員工必須接受三天的離職培訓(xùn)，以統(tǒng)一整個組織，確保產(chǎn)品質(zhì)量。這個活動取得了很大成功，有效提高了施樂的經(jīng)營水平。在減少了供應(yīng)商基地后，施樂不久又降低一了近45的原材料成本，產(chǎn)品質(zhì)量也有大幅度提高。施樂平均生產(chǎn)成本降低了20，新產(chǎn)品市場推出時間也減少了60。當企業(yè)的產(chǎn)品和系統(tǒng)因其“卓越的質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)”而獲得了“馬爾克姆鮑德里奇全面質(zhì)量獎”，1989年美國商業(yè)部對施樂公司的進步進行了表揚。2590年代的施樂和富土施樂公

23、司來自佳能的挑戰(zhàn)90年代各種因素使得富士一施樂公司和施樂希望能進一步加強雙方的關(guān)系，特別是施樂集團的主要競爭對手之佳能的競爭力日益提高。當施樂擺脫了70年代業(yè)務(wù)下滑趨勢，而同期成長起來的競爭對手日益衰落之時，佳能公司卻日漸壯大。19801989年，佳能全部銷售收人從29億美元增加到94億美元，大約年增長14。而佳能每年用于研究與開發(fā)的費用增長得就更快了，大約是每年24，從7700萬美元猛增至525億美元。到1989年，佳能已不僅僅是一個生產(chǎn)照相機的公司，它的收人中有40來自復(fù)印機，20來自激光打印機。80年代后半期，佳能在低檔激光打印機生產(chǎn)處于壟斷地位，該類打印機與個人電腦珠聯(lián)壁合。激光打印技

24、術(shù)與黑白復(fù)印技術(shù)很相近，當數(shù)字復(fù)印技術(shù)出現(xiàn)后，激光打印在黑白復(fù)印機（PPC）市場的重要性也必然會提高。惠普公司系列打印機的成功，關(guān)鍵是使用了佳能的激光打印機器，它們的銷售額占到美國市場的50，這種貼牌（OEM）式的經(jīng)營方式為佳能帶來了10億美元的收人。另外在其他國家，佳能還用自己的品牌銷售產(chǎn)品。佳能的經(jīng)營重點放在低檔復(fù)印機市場，近來還在彩色復(fù)印機市場開展了業(yè)務(wù)，到1989年，它已占有50的市場份額。分析家們指出，盡管佳能每年投人研究與開發(fā)的費用少于6億美元，而施樂集團每年用于研究與開發(fā)的費用達8億美元，富士一施樂公司也有3億美元的研究與開發(fā)費用，但佳能卻推出比施樂幾乎多2倍的新產(chǎn)品。佳能試圖在

25、2000年成為一家擁有700億資產(chǎn)，叨年代年平均增長率達22的公司。而這種快速增長率意味著，佳能必須進人施樂的核心領(lǐng)域高中檔的復(fù)印機和打印機市場。26來自佳能的挑戰(zhàn)但此時施樂的反應(yīng)迅速多了。希克斯1989年成為施樂全球市場營銷的執(zhí)行副總裁。他在其辦公室掛了一個鏡框，鏡框中是一篇經(jīng)過放大的文章，這是一篇刊登于1984年財富雜志上有關(guān)佳能公司的文章，標題為“我們將開始反擊”；在它下面，希克斯還加了一句評論：“他們將失敗?！笔芳瘓F將它與富士一施樂公司的良好合作關(guān)系看做是與佳能進行全球競爭的關(guān)鍵因素。佳能與施樂一樣在世界各個主要市場上都有一定的份額。但埃萊爾，施樂的執(zhí)行總裁提出在兩個企業(yè)的全球網(wǎng)絡(luò)中

26、有一個重要的不同點： 當我們與富士一施樂公司協(xié)商談判時，我們并不能很好地表達自己的意思。因為我們必須公正、平等地考慮三方面合作人的利益，而佳能則是100的獨立公司。27來自富士施樂公司的挑戰(zhàn)富士一施樂公司自身的飛速發(fā)展，使其與施樂的關(guān)系日益緊密。80年代富士一施樂公司以美元計算的銷售收人增長速度快于施樂，已占有施樂全球收人的相當重要部分。而且富士一施樂公司上交給施樂的特許權(quán)費和利潤，對施樂凈收人等財政上的貢獻急劇增大，從1981年的5上升到 1988年的22。而且在整個80年代，富士一施樂公司成為施樂在低檔復(fù)印機市場的主要供應(yīng)者。19801988年間。富士一施樂公司對施樂和蘭克施樂公司的銷售額

27、從3200萬美元增加到620億美元（見圖2，圖3），埃萊爾指出：“富士一施樂公司是施樂集團的重要資產(chǎn)?！?0年代富士一施樂公司仍堅持不斷地提高自身的技術(shù)能力，在研究與開發(fā)上大量投資（見圖4）。盡管它仍繼續(xù)依靠施樂在新技術(shù)方面的基礎(chǔ)性研究，但80年代末富士一施樂公司在日本銷售的產(chǎn)品中，很少是施樂設(shè)計的（見圖5）。而且施樂設(shè)計的多數(shù)是高檔機型，每分鐘復(fù)印量大于120頁的高速機。由于進行了大量的投資，80年代末富士一施樂公司也開發(fā)了許多低速機型，有一些機型一分鐘只能復(fù)印6090頁，這些產(chǎn)品許多要么出口給施樂和蘭克一施樂公要么由它們自己生產(chǎn)。80年代，施樂和蘭克施樂公司銷售的低速機70是自己設(shè)計的，3

28、0是富士一施樂公司設(shè)計的；而到了1987年，94由富士一施樂公司設(shè)計。但即使在1989年，所有的高中檔機型仍全部由施樂和蘭克一施樂設(shè)計。28富士施樂公司與施樂集團間的貿(mào)易百萬美元圖229日本美國復(fù)印機貿(mào)易圖3百萬美元30FX技術(shù)支出或收入圖4FX總收入的份額31來自富士施樂公司的挑戰(zhàn)所有這些因素促進了施樂公司和富士一施樂公司80年代在研究、產(chǎn)品開發(fā)、制造、計劃方面的合作。比爾格拉文和杰夫肯納德一起召開“戰(zhàn)略高層會議”。格萊威說明為什么要召開高層會議： 我們希望兩家公司的研究、產(chǎn)品開發(fā)、制造計劃的高層經(jīng)理集合在一起，討論影響它們的一些問題。討論包括所有生產(chǎn)線上的人，如復(fù)印機、打印機和系統(tǒng)。我們爭

29、取大家在共同戰(zhàn)略上取得一致意見，決定我們怎么做。 在80年代這種高層管理人員的高層會議每年舉行兩次，并促使雙方職能部門進行深人的討論。富士一施樂公司的組織，與施樂的相似：由公司的研究組專門負責(zé)基礎(chǔ)性和應(yīng)用性的研究；生產(chǎn)和開發(fā)部門負責(zé)產(chǎn)品的設(shè)計與制造；而營銷部門專門負責(zé)銷售和服務(wù)。看起來施樂和富士一施樂公司在研究領(lǐng)域的合作要比生產(chǎn)領(lǐng)域的合作更成功；在開發(fā)和制造領(lǐng)域合作執(zhí)行起來比較困難；而在市場營銷方面，也許是因為雙方的許可經(jīng)營地區(qū)不同，所以沒有合作關(guān)系。當然雙方對各自的傳統(tǒng)領(lǐng)域仍會進行保護。小林洋太郎說：“對雙方而言，都不可能完全消除NIH癥狀（不符合當?shù)貙嵡椋?，這是另一種形式的狹隘主義?！逼髽I(yè)

30、合作的積極性很高，雙方建立合資企業(yè)，對誰起“領(lǐng)導(dǎo)”作用，誰起“支持”作用，以及消除重復(fù)性活動達成共識。當時施樂的技術(shù)副總裁比爾斯班賽描述了合作研究項目背后的道理： 把美國人的聰明和日本人的生產(chǎn)技巧結(jié)合起來是一種嘗試。施樂公司具備很好的基礎(chǔ)研究和軟件開發(fā)能力，而富士施樂公司卻擅長于產(chǎn)品開發(fā)和硬件設(shè)計。所以二者相結(jié)合，比各自獨立更能開發(fā)出好的產(chǎn)品。32來自富士施樂公司的挑戰(zhàn)通過雇員的交流和溝通的過程，兩企業(yè)間加強了職能部門的合作。自70年代以來，富士一施樂公司的員工會在施樂常駐一段時間，雙方的工程師也經(jīng)常跨越太平洋提供現(xiàn)場指導(dǎo)。事實上，員工交換是施樂向富士一施樂進行技術(shù)轉(zhuǎn)移的有效渠道。1989年大

31、約 1000名富士一施樂公司年輕有潛力的雇員，在施樂公司工作了3年，而施樂公司也選派了150人在富士一施樂公司住了3年。這些交流人員平時與當?shù)仄髽I(yè)人員一樣直接參與工作。每年，還有1000名左右的工程師和經(jīng)理人員會相互交換，進行短暫的參觀。這一系列的人員互換和會議交流加強了雙方的合作關(guān)系。杰夫肯納德指出：“一旦出現(xiàn)問題，雙方立即組織人員予以解決，”“雙方的相互信任，是合作取得成功的關(guān)鍵因素，它使得企業(yè)能以短期付出獲得集團的長遠利益?！钡?0年代中期，大多數(shù)施樂公司經(jīng)理人員對富士一施樂公司持有一種既有挑戰(zhàn)又有敬佩的復(fù)雜心態(tài)： 當施樂公司業(yè)務(wù)停滯甚至后退期間，富士一施樂公司仍能持續(xù)發(fā)展，它一直是變革

32、的化身。企業(yè)擁有共同的遠景，并設(shè)立了極具戰(zhàn)略意義的目標，最后它們對困難的問題做出決策，并進行必要的投資。33來自富士施樂公司的挑戰(zhàn)在這樣的背景下，埃萊爾和小林洋太郎組織了共同命運特別任務(wù)小組III，讓他們負責(zé)公司在90年代的合作架構(gòu)。這個特別任務(wù)小組包括來自雙方企業(yè)的高層計劃人員，并在一年內(nèi)要分別向兩個企業(yè)的執(zhí)行總裁匯報有關(guān)情況。施樂的副總裁，羅杰萊維恩（Roger Levien）負責(zé)戰(zhàn)略及共同命運特別任務(wù)小組III的領(lǐng)導(dǎo)工作，他描述了這項工作的動機： 富士一施樂公司有幾個問題想討論，所以我們同意采取共同命運特別任務(wù)小組的程序進行。富士一施樂公司的目標之一是占領(lǐng)世界低檔機市場，為此它們還想與我們進行更系統(tǒng)地合作。我們力圖明確每件事，并清楚所有的選擇，只將最終的決策權(quán)留給高層管理者