1、預(yù)算治理方法第一章總則通過編制成都遠(yuǎn)鴻集團(tuán)公司(以下簡稱“集團(tuán)公司”)及各子公司全面預(yù)算，以達(dá)到細(xì)化戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營打算,并對其執(zhí)行情況進(jìn)行有效監(jiān)控的目的，特制定本治理方法。全面預(yù)確實(shí)是實(shí)施績效治理的基礎(chǔ)，是進(jìn)行績效考核的要緊依據(jù)。通過預(yù)算與績效治理相結(jié)合,為集團(tuán)公司與各子公司設(shè)立了一定的行為標(biāo)準(zhǔn),明確了工作努力的方向,促使其行為符合總體戰(zhàn)略目標(biāo)及預(yù)算的要求。通過編制全面預(yù)算,使集團(tuán)公司各級治理層必須認(rèn)真考慮完成經(jīng)營目標(biāo)所需的方法與途徑，并對市場可能出現(xiàn)的變化做好預(yù)備,促進(jìn)各類資源的有效配置，提高資源利用效率。全面預(yù)確實(shí)是各級治理層進(jìn)行事前、事中、事后監(jiān)控的有效工具，通過查找經(jīng)營活動實(shí)際結(jié)果

2、與預(yù)算的差距,能夠迅速地發(fā)覺問題并及時采取相應(yīng)的解決措施。通過強(qiáng)化內(nèi)部操縱，降低了日常的經(jīng)營風(fēng)險,加強(qiáng)對費(fèi)用支出的操縱,有效降低營運(yùn)成本。本治理方法適用于集團(tuán)公司及各控股子公司,參股公司可參照執(zhí)行。第二章 預(yù)算治理的組織體系 集團(tuán)公司董事會是全面預(yù)算治理的決策機(jī)構(gòu)。董事會負(fù)責(zé)依據(jù)集團(tuán)公司的進(jìn)展戰(zhàn)略,結(jié)合股東的具體期望收益、經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營打算等因素審議、批準(zhǔn)集團(tuán)公司年度預(yù)算?？偛棉k公會預(yù)算會議是實(shí)施全面預(yù)算治理的治理機(jī)構(gòu)，為特不設(shè)機(jī)構(gòu)。預(yù)算會議人員構(gòu)成:總裁、經(jīng)營層成員、子公司總經(jīng)理、子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人以及執(zhí)行部門相關(guān)人員。(平日總裁辦公會預(yù)算會議出席人員可簡化)預(yù)算會議行使以下權(quán)責(zé)：審議、確定年

3、度預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算編制方針和預(yù)算程序，報董事會批準(zhǔn)；審定財務(wù)中心提交的總預(yù)算和各部門及子公司的年度預(yù)算,上報董事會,經(jīng)董事長簽批后下達(dá)正式預(yù)算;批準(zhǔn)財務(wù)中心審議提交的預(yù)算調(diào)整、修正方案；協(xié)調(diào)、裁定預(yù)算重大沖突;對預(yù)算運(yùn)行狀況實(shí)施整體監(jiān)控；審議與預(yù)算執(zhí)行情況掛鉤的考核及獎懲方法和方案,報董事會批準(zhǔn)。集團(tuán)公司預(yù)算治理部門是財務(wù)中心,內(nèi)設(shè)專門崗位,負(fù)責(zé)全面預(yù)算治理文件編撰、預(yù)算指標(biāo)的測定、預(yù)算的匯總、最終預(yù)算任務(wù)的下達(dá)、預(yù)算過程的監(jiān)督和結(jié)果的評價等全局性組織工作和匯總編制工作。其中財務(wù)總監(jiān)總體負(fù)責(zé)組織預(yù)算的審核、平衡、編制、監(jiān)督執(zhí)行、調(diào)整、分析反饋工作;財務(wù)中心負(fù)責(zé)預(yù)算的具體編制、監(jiān)督執(zhí)行情況、收集數(shù)

4、據(jù)、分析匯報等工作。財務(wù)中心有以下權(quán)責(zé):設(shè)計預(yù)算指標(biāo)體系,將總裁辦公會預(yù)算會議提出的預(yù)算總目標(biāo)對各職能部門和子公司進(jìn)行分解、下達(dá);共同審議各職能部門和子公司上報的年度預(yù)算草案,審核這些方案是否符合集團(tuán)公司總體的方針、目標(biāo)，是否充分展示進(jìn)展前景和治理潛力，對彼此之間的沖突進(jìn)行協(xié)調(diào)，討論通過各職能部門和子公司預(yù)算草案或駁回重編。在此基礎(chǔ)上，形成初步確定的方案，報總裁辦公會預(yù)算會議審議;在預(yù)算執(zhí)行過程中,及時搜集信息，提供預(yù)算推進(jìn)中的各種動態(tài)分析報告,在規(guī)定的權(quán)責(zé)范圍內(nèi)處理相關(guān)問題;預(yù)算期結(jié)束后,配合相關(guān)部門進(jìn)行預(yù)算評價，向總裁辦公會預(yù)算會議提交本年度預(yù)算工作的分析報告；對有關(guān)部門提出的預(yù)算修改、調(diào)

5、整方案作出初步推斷并提出意見；組織預(yù)算的培訓(xùn)工作;向預(yù)算編制、執(zhí)行單位提供技術(shù)支持,提出改進(jìn)預(yù)算工作的意見；擬定集團(tuán)公司預(yù)算治理方法及相關(guān)制度,報總裁辦公會預(yù)算會議審批。預(yù)算治理涉及面廣、業(yè)務(wù)交叉點(diǎn)多，各有關(guān)部門必須做到分工協(xié)作、職責(zé)明確、充分溝通、緊密配合。通過逐級分解、下達(dá)預(yù)算指標(biāo)，明確各級預(yù)算編制和治理責(zé)任人,形成預(yù)算編制和治理的組織體系。第三章 預(yù)算的編制集團(tuán)公司采取自上而下下達(dá)預(yù)算編制目標(biāo)、方針,自下而上編制預(yù)算,由財務(wù)中心平衡匯總編制預(yù)算的預(yù)算編制程序。預(yù)算期指預(yù)算的執(zhí)行期,為每年的1月1日至月1日。預(yù)算的編制工作期指實(shí)際編制預(yù)算的時刻。年度全面預(yù)算應(yīng)在預(yù)算期上一年度的11月開始著

6、手編制。預(yù)算編制要在董事會和總裁辦公會預(yù)算會議制定的編制方針指導(dǎo)下進(jìn)行。預(yù)算方針有:目標(biāo)利潤規(guī)劃方針（目標(biāo)利潤由總裁辦公會制定并由集團(tuán)公司董事會審批）; 收入預(yù)算編制方針；成本預(yù)算編制方針;費(fèi)用編制方針（關(guān)于日常費(fèi)用，建議采納固定預(yù)算，即按部門編制人數(shù)確定每人辦公費(fèi)費(fèi)用;關(guān)于專門的部門職能,建議采納零基預(yù)算,重新審核部門專項(xiàng)職能的必要性并制定預(yù)算額）;投資與開發(fā)費(fèi)用預(yù)算方針（建議采納零基預(yù)算); 籌資方針；預(yù)算調(diào)整方針；其他基準(zhǔn)（公司費(fèi)用分?jǐn)偦鶞?zhǔn)、業(yè)績評價基準(zhǔn)、預(yù)算外費(fèi)用考評基準(zhǔn)方針等）。預(yù)算編制程序在編制預(yù)算之前,財務(wù)中心、總裁辦公室、審計中心及其它相關(guān)職能中心和各子公司要做好各項(xiàng)預(yù)備工作,

7、包括組織調(diào)查研究,檢查、總結(jié)到目前為止報告期內(nèi)經(jīng)營打算及預(yù)算的執(zhí)行情況,預(yù)測本報告期經(jīng)營打算和預(yù)算的總體執(zhí)行情況,測算有關(guān)指標(biāo)數(shù)據(jù)，研究預(yù)算期進(jìn)展的趨勢等。每年月第一個工作日總裁辦公會預(yù)算會議依照董事會批準(zhǔn)的集團(tuán)公司進(jìn)展戰(zhàn)略確定下年度的預(yù)算目標(biāo)。財務(wù)中心制定詳細(xì)的預(yù)算指導(dǎo)文件，在預(yù)算制定程序啟動時下發(fā)。采納經(jīng)營打算和預(yù)算統(tǒng)一編制的原則，預(yù)算必須以經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營打算為依據(jù)，必須與經(jīng)營打算相匹配并綜合平衡集團(tuán)公司的財務(wù)狀況。各部門和子公司在全面分析往常年度及報告期可能各項(xiàng)財務(wù)收支情況的基礎(chǔ)上，結(jié)合預(yù)算年度經(jīng)營環(huán)境的變化、年度經(jīng)營目標(biāo)、預(yù)算目標(biāo)和提高內(nèi)部經(jīng)營治理水平的要求，按照務(wù)實(shí)的原則,合理測算年

8、度各項(xiàng)收支，按照預(yù)算指導(dǎo)文件的要求編制預(yù)算年度的各項(xiàng)預(yù)算草案交主管領(lǐng)導(dǎo)初審，由主管領(lǐng)導(dǎo)提出意見并進(jìn)行修改。每年月20日之前,各部門和子公司將審核后的預(yù)算草案（包括編制講明)上報財務(wù)中心。在財務(wù)總監(jiān)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下,總裁辦公室相關(guān)人員協(xié)助財務(wù)中心進(jìn)行各部門預(yù)算匯總平衡,對預(yù)算的制定進(jìn)行溝通、修改后，編制出集團(tuán)公司年度財務(wù)預(yù)算初稿，包括現(xiàn)金預(yù)算表、可能資產(chǎn)負(fù)債表、可能損益表、可能現(xiàn)金流量表及其他有關(guān)資料,提交總裁辦公會預(yù)算會議審議。12月5日由總裁主持年度預(yù)算會議,審議各部門及公司整體預(yù)算。總裁辦公會預(yù)算會議將通過審核的預(yù)算提案報董事會審批，經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算方案,于每年的12月30日正式下達(dá)給各部門及子公

9、司。年度預(yù)算會議細(xì)則會前預(yù)備:財務(wù)中心提早兩周下達(dá)集團(tuán)公司總體財務(wù)目標(biāo)期望值、會議議程、規(guī)則和材料要求；各單位提早1周預(yù)備好材料。參加人員：總裁、經(jīng)營層成員、各子公司總經(jīng)理以及各子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人。召開時刻：1月中旬。會期為:一到兩天。要緊議程總裁介紹集團(tuán)公司的總體經(jīng)營目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)并向各單位進(jìn)行分解;各單位匯報各自打算，同意與會人員質(zhì)詢，明確修改方向；總裁總結(jié)發(fā)言,明確各單位打算修改完成時刻；最后總裁宣布閉會。會議規(guī)則各單位的呈報圖表采納標(biāo)準(zhǔn)格式;質(zhì)詢以及對質(zhì)詢的回承諾以事實(shí)和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)；質(zhì)詢對事，不針對人；與會人員對各單位打算有質(zhì)詢權(quán)，總裁對修改要求有最終決定權(quán)；預(yù)算會議必須形成明確的預(yù)算修

10、改意見，并形成會議記錄，與會人員簽字認(rèn)可。會后事項(xiàng)財務(wù)中心分發(fā)預(yù)算會議關(guān)于各部門和子公司預(yù)算修改的要求和時刻表;財務(wù)中心跟蹤預(yù)算的修改,重新匯總,直至與集團(tuán)公司的要求達(dá)成一致;將重新匯總編制的預(yù)算報總裁辦公會預(yù)算會議批準(zhǔn)。預(yù)算編制時，集團(tuán)公司預(yù)留一定比例的預(yù)備費(fèi)作為預(yù)算外支出。第四章 預(yù)算的操縱與分析 預(yù)算操縱方法原則上依金額進(jìn)行治理，同時運(yùn)用預(yù)算項(xiàng)目治理、數(shù)量治理的方法。金額治理：從預(yù)算的金額方面進(jìn)行治理。預(yù)算項(xiàng)目治理:按預(yù)算的項(xiàng)目進(jìn)行治理，不同預(yù)算項(xiàng)目之間不得相互充抵。數(shù)量治理：對一些預(yù)算項(xiàng)目除進(jìn)行金額治理外，從預(yù)算的數(shù)量方面進(jìn)行治理。下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)是與業(yè)績考核掛鉤的硬性指標(biāo),一般情況不得

11、突破。預(yù)算指標(biāo)是制訂業(yè)績合同和考核設(shè)計方案的重要依據(jù),依照預(yù)算執(zhí)行情況對責(zé)任人進(jìn)行考核、獎懲。成本、費(fèi)用預(yù)算如遇專門情況確需突破時,必須提出申請，講明緣故，經(jīng)總裁辦公會預(yù)算會議審批納入預(yù)算外支出。預(yù)算剩余能夠跨月轉(zhuǎn)入使用,但不能跨年度。當(dāng)各部門或子公司之間發(fā)生利益沖突,且其負(fù)責(zé)人之間協(xié)調(diào)無效時,應(yīng)將有關(guān)事項(xiàng)報經(jīng)集團(tuán)公司財務(wù)中心協(xié)調(diào),協(xié)調(diào)無效時由其上報總裁辦公會預(yù)算會議仲裁?？偛棉k公會預(yù)算會議做出仲裁決議后，通過財務(wù)中心下達(dá)“預(yù)算仲裁決議書”給相關(guān)部門。仲裁決議一經(jīng)形成,各部門須無條件執(zhí)行。預(yù)算執(zhí)行中發(fā)生下列情況之一時,相關(guān)部門能夠申請調(diào)整預(yù)算：董事會調(diào)整進(jìn)展戰(zhàn)略,重新制訂經(jīng)營打算；集團(tuán)公司經(jīng)營

12、層決定追加(或縮減）任務(wù);市場形勢發(fā)生重大變化，需要調(diào)整銷售預(yù)算；國家相關(guān)政策發(fā)生重大變化；生產(chǎn)條件發(fā)生重大變化;不可抗力的作用;總裁辦公會預(yù)算會議認(rèn)為應(yīng)該調(diào)整的其他事項(xiàng)。當(dāng)某一項(xiàng)或幾項(xiàng)因素向著劣勢方向變化，阻礙預(yù)算的執(zhí)行時，應(yīng)首先挖掘與預(yù)算目標(biāo)相關(guān)的其他因素的潛力，或采取其他措施來彌補(bǔ)，只有在無法彌補(bǔ)的情況下，才能提出預(yù)算修正申請。預(yù)算修正申請中必須包括:導(dǎo)致無法實(shí)現(xiàn)預(yù)算的緣故；差不多采取的其他彌補(bǔ)措施和效果;與該項(xiàng)預(yù)算調(diào)整相關(guān)的業(yè)績調(diào)整;調(diào)整后的預(yù)算及計算方法。預(yù)算調(diào)整的權(quán)限與程序各部門或子公司對比預(yù)算執(zhí)行和結(jié)余情況，認(rèn)為需要調(diào)整預(yù)算時,填寫預(yù)算調(diào)整申請表，對比預(yù)算調(diào)整條件講明調(diào)整內(nèi)容及理

13、由,并后附相關(guān)文件（如市場價格變動情況講明、相關(guān)政策變化情況講明、變更前后的經(jīng)營打算、集團(tuán)公司下達(dá)追加(或縮減）任務(wù)、項(xiàng)目可行性建議書等)，交有關(guān)主管領(lǐng)導(dǎo)審批；將主管領(lǐng)導(dǎo)簽字同意的預(yù)算調(diào)整申請表上交集團(tuán)公司財務(wù)中心;財務(wù)中心對預(yù)算調(diào)整申請表進(jìn)行審查,在預(yù)算調(diào)整申請表上簽署意見，并將同意上報的預(yù)算調(diào)整申請表報總裁辦公會預(yù)算會議;總裁辦公會預(yù)算會議批準(zhǔn)預(yù)算調(diào)整后由總裁辦公會預(yù)算會議下達(dá)給財務(wù)中心;財務(wù)中心留存預(yù)算調(diào)整申請表,并依照審批意見,編寫“預(yù)算調(diào)整通知書”下達(dá)給預(yù)算單位。預(yù)算差異分析各部門及子公司都要建立預(yù)算治理簿(條件許可的情況下,可進(jìn)行計算機(jī)治理）,按預(yù)算項(xiàng)目詳細(xì)記錄預(yù)算額、實(shí)際發(fā)生額、

14、差異額、累計預(yù)算額、累計實(shí)際發(fā)生額、累計差異額；在預(yù)算執(zhí)行過程中,財務(wù)中心要緊從預(yù)算金額、預(yù)算項(xiàng)目方面進(jìn)行操縱、記錄和監(jiān)督；預(yù)算執(zhí)行過程中,各部門及子公司要及時檢查、追蹤預(yù)算的執(zhí)行情況，形成預(yù)算差異分析報告，于每月3日前將上月預(yù)算差異分析報告交財務(wù)中心；財務(wù)中心依照自己的記錄與各部門和子公司的預(yù)算差異報告進(jìn)行核對，糾正偏差,分析差異產(chǎn)生的緣故,最后由財務(wù)中心形成總預(yù)算差異分析報告，交總裁辦公會預(yù)算會議，為總裁辦公會預(yù)算會議對全面預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)行動態(tài)操縱提供資料依據(jù)。預(yù)算差異分析報告應(yīng)有以下內(nèi)容：本期預(yù)算額、本期實(shí)際發(fā)生額、本期差異額、累計預(yù)算額、累計實(shí)際發(fā)生額、累計差異額;對差異額進(jìn)行的分析；產(chǎn)

15、生不利差異的緣故、責(zé)任歸屬、改進(jìn)措施以及形成有利差異的緣故和今后進(jìn)行鞏固、推廣的建議。例會制度在每月上旬的例會上要進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況總結(jié),匯報上月的工作任務(wù)完成情況、預(yù)算執(zhí)行情況,確定改進(jìn)措施，明確下月的工作重點(diǎn)。財務(wù)中心應(yīng)在會前3天將預(yù)算差異報告報總裁辦公會預(yù)算會議討論。各部門應(yīng)提早3天做好會議預(yù)備,包括各部門的預(yù)算分析、工作任務(wù)完成情況分析和切實(shí)可行的改進(jìn)措施,并形成文字資料。會議對改進(jìn)措施形成決議，總裁辦公室負(fù)責(zé)督促各相關(guān)部門落實(shí)會議決定。第五章 預(yù)算考核評價預(yù)算考核評價包括：對公司經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行評價；對預(yù)算執(zhí)行者的考核評價;對全面預(yù)算治理系統(tǒng)進(jìn)行評價。預(yù)算考核評價的目的考核各部門及子公司的

16、預(yù)算執(zhí)行情況，并與相應(yīng)的激勵約束機(jī)制掛鉤,實(shí)施事后操縱,增強(qiáng)預(yù)算治理過程的完整性和權(quán)威性;分析各部門及子公司的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果以及預(yù)算治理系統(tǒng)的操縱能力，為改進(jìn)下一期預(yù)算的編制、執(zhí)行和監(jiān)控工作提供有益的建議;評價集團(tuán)公司整體預(yù)算完成情況,分析財務(wù)狀況和經(jīng)營狀況,為治理者做決策提供依據(jù)。預(yù)算考核評價遵循的原則目標(biāo)原則:以預(yù)算目標(biāo)為基準(zhǔn)，按預(yù)算完成情況評價預(yù)算執(zhí)行者的業(yè)績；激勵原則:預(yù)算目標(biāo)是對預(yù)算執(zhí)行者業(yè)績評價的要緊依據(jù)，考核必須與激勵制度相配合;時效原則：預(yù)算考核是動態(tài)考核，每期預(yù)算執(zhí)行完畢應(yīng)立即進(jìn)行;例外原則:對一些阻礙預(yù)算執(zhí)行的重大因素,如產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化、市場的變化、重大意外災(zāi)難等,考核時應(yīng)作

17、為專門情況處理;分級考核原則：在責(zé)任清晰的基礎(chǔ)上，預(yù)算考核要依照組織結(jié)構(gòu)層次或預(yù)算目標(biāo)的分解層次進(jìn)行,堅持上級對下一級進(jìn)行分級評價;可控性原則：既各責(zé)任主體以其責(zé)權(quán)范圍為限,僅對其能夠操縱的預(yù)算差額負(fù)責(zé);以預(yù)算內(nèi)容為核心,進(jìn)行財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的考核;預(yù)算考評要支持企業(yè)總目標(biāo),符合總體優(yōu)化原則。 通過季度/年度經(jīng)營打算例會保證預(yù)算與考核的銜接。季度/年度業(yè)績考核與經(jīng)營打算會(業(yè)績考核會與經(jīng)營打算會合并)的目的是對前一季度各部門的經(jīng)營打算和財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核,及時發(fā)覺和解決經(jīng)營中的潛在問題,確保預(yù)算的完成,或者必要時修正預(yù)算，以適應(yīng)外部環(huán)境的變化。季度年度業(yè)績考核與經(jīng)營打算會(預(yù)算

18、部分)細(xì)則會議預(yù)備：財務(wù)中心在每月初填制上一季度年度預(yù)算完成情況表,在會前3天對上一季度預(yù)算完成情況做差異分析并找出要緊疑點(diǎn);各部門提早1周做出本部門預(yù)算完成情況差異分析和解決問題擬用的措施。參會人員:總裁、經(jīng)營層成員、各部門/子公司負(fù)責(zé)人及相關(guān)人員，(年度經(jīng)營研討會參會人員總裁、經(jīng)營層成員、各部門子公司負(fù)責(zé)人及相關(guān)人員（經(jīng)營打算及預(yù)算相關(guān)人員可在本單位質(zhì)詢時參加),集團(tuán)公司董事邀請列席會議。召開時刻:季度例會在每月5日往常，年度例會一般安排在十二月下旬或一月上旬。會議規(guī)則：考核的目的不僅是為了揭示和解釋問題，要緊的目的是共同解決問題;要求各單位對預(yù)算完成差異的認(rèn)識充分，解決方法預(yù)備充分,同時

19、預(yù)備相關(guān)的圖表和數(shù)據(jù)。會議議程：各部門及子公司負(fù)責(zé)人匯報上季度/年度部門及子公司工作完成情況;各主管領(lǐng)導(dǎo)總結(jié)主管工作完成情況及要緊問題；財務(wù)總監(jiān)介紹上個季度/年度公司總體預(yù)算目標(biāo)完成情況，要緊預(yù)算差異及其來源;逐一對各子公司上季度年度預(yù)算完成情況進(jìn)行考核，揭示存在的問題,責(zé)成解決；總裁總結(jié)會議達(dá)成的需要解決的問題,明確改進(jìn)目標(biāo)；討論各部門草擬的改進(jìn)措施，通過或令其修改;總裁宣布閉會。會后事項(xiàng)：總裁辦公室總結(jié)、下達(dá)會議結(jié)果、會議責(zé)成解決事項(xiàng)和負(fù)責(zé)人。財務(wù)中心跟蹤涉及預(yù)算的以上事項(xiàng)的完成情況及財務(wù)結(jié)果,及時與有關(guān)單位溝通并向領(lǐng)導(dǎo)匯報；人力資源部統(tǒng)計、記錄考核結(jié)果。各部門及子公司對發(fā)生的不可控費(fèi)用應(yīng)

20、及時向財務(wù)中心反映,并將不可控費(fèi)用的發(fā)生情況報季度/年度經(jīng)營活動分析會討論，否則考核時不扣除其阻礙數(shù)。第六章 附則本治理方法由集團(tuán)公司財務(wù)中心擬定,財務(wù)中心解釋。各子公司能夠依照本方法制定實(shí)施細(xì)則。本治理方法同意中國法律、法規(guī)以及本公司章程的約束,本治理方法如與國家日后頒布的法律、法規(guī)或經(jīng)合法程序修改后的公司章程相抵觸時,按國家有關(guān)法律、法規(guī)和公司章程的規(guī)定執(zhí)行,并立即修訂，報總裁辦公會審議通過。本治理方法未盡事宜,執(zhí)行國家有關(guān)法律、法規(guī)和公司的有關(guān)規(guī)定。本治理方法經(jīng)集團(tuán)公司董事會審議通過后生效實(shí)施。附件: 部門預(yù)算草案表；固定資產(chǎn)購置預(yù)算表;固定資產(chǎn)折舊預(yù)算表；收入預(yù)算表;開發(fā)成本費(fèi)用預(yù)算表

21、；收入預(yù)算執(zhí)行情況表;資本支出預(yù)算執(zhí)行情況表;預(yù)算調(diào)整申請表;預(yù)算調(diào)整通知書;預(yù)算編制治理流程;預(yù)算調(diào)整流程。附件：部門子公司預(yù)算草案表預(yù)算項(xiàng)目 月份一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月全年合計一、收入項(xiàng)目收入合計二、支出項(xiàng)目、成本類成本小計2、費(fèi)用類費(fèi)用小計支出合計三、固定資產(chǎn)請購打算四、人力資源打算1、人員編制需求2、招聘需求3、培訓(xùn)需求4、其他備注編制人： 復(fù)核人： 附編制講明頁數(shù):附件:固定資產(chǎn)購置預(yù)算表編制部門： 日期: 金額單位：月份申購部門及資產(chǎn)項(xiàng)目一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月全年合計部門:1、3、合計金額部門:1、2、3、合計金額總計備注

22、編制人： 復(fù)核人： 所附編制講明頁數(shù):附件：固定資產(chǎn)折舊預(yù)算表編制部門: 日期： 金額單位：固定資產(chǎn)使用部門：月份固定資產(chǎn)項(xiàng)目一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月全年合計已購置固定資產(chǎn)1、2、3、打算購置固定資產(chǎn)合計:備注編制人： 復(fù)核人： 所附編制講明頁數(shù)：附件:收入預(yù)算表預(yù)算年度: 金額單位:項(xiàng)目金 額月份2月份3月份4月份5月份6月份7月份月份9月份10月份11月份2月份全年合計商品房銷售收入商鋪銷售收入出租房租金收入建材銷售收入生物能源銷售收入其他業(yè)務(wù)收入收入合計可能現(xiàn)金收入期初應(yīng)收賬款月份銷售2月份銷售3月份銷售月份銷售5月份銷售月份銷售7月份銷售8月份銷售月份銷售10月份銷售11月份銷售1月份銷售可能現(xiàn)金收入合計期末應(yīng)收賬款余額編制人: 復(fù)核人： 日期：附件：開發(fā)成本費(fèi)用預(yù)算表預(yù)算年度： 金額單位:項(xiàng)目1月份