1、第一章：人力資源規(guī)劃 一、簡述現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的各個歷史階段的特點：1.傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長迅速發(fā)展階段，從20世紀(jì)20年代開始到50年代后期，是西方傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長迅速發(fā)展的時期。特點是制度化、規(guī)范化，制度體系趨于完善工作范圍擴大深入企業(yè)雇主的認(rèn)知發(fā)生重大改變出現(xiàn)專職的人事管理主管和人事管理部門。2.現(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理的階段（從20世紀(jì)60年代開始到70年代，是現(xiàn)代人力資源逐步替代傳統(tǒng)人事管理的轉(zhuǎn)換期）特點：人事管理的范圍繼續(xù)擴大不但人事部門承擔(dān)，各級直線主管也對人力資源管理全面負(fù)責(zé)不但對內(nèi)也對外，提高員工職業(yè)生活質(zhì)量企業(yè)雇主開始接受人力資源開發(fā)的新觀念。3.現(xiàn)

2、代人力資源管理由初階向高階負(fù)責(zé)的階段：人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中上升到主導(dǎo)地位，成為現(xiàn)代企業(yè)管理的中心和重點。二、戰(zhàn)略性人力資源管理的慨念、特征和衡量標(biāo)準(zhǔn)：是現(xiàn)代人力資源發(fā)展到高級階段，以全新的管理理念，在健全完善企業(yè)人力資源各項管理基礎(chǔ)工作的前提下，將人力資源管理提高到企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度，實現(xiàn)管理職能和管理角色的根本性改變，最終確立以可持續(xù)性發(fā)展為目標(biāo)，以提高核心競爭力為主導(dǎo)的具有指向性、系統(tǒng)性和可行性的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系。其特征為：將企業(yè)經(jīng)營的長期性目標(biāo)作為人力資源的戰(zhàn)略目標(biāo)，成為企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的重要支持系統(tǒng)。集當(dāng)代多學(xué)科、多理論研究成果于一身。人力資源管理部門的性質(zhì)和功能發(fā)生了重大

3、改變。管理模式的轉(zhuǎn)變。其衡量標(biāo)準(zhǔn)為：基礎(chǔ)工作的健全程度標(biāo)準(zhǔn)化。組織系統(tǒng)的完善程度機制健全。領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴。綜合管理的創(chuàng)新程度目標(biāo)管理、彈性工時 管理活動的精確程度。三、說明企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念、特點、構(gòu)成及其影響因素？人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念：是企業(yè)對外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及相關(guān)要素進(jìn)行系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)的全局利益和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，對人力資源的開發(fā)、利用、提高和發(fā)展作出的總體預(yù)測、決策和安排。其特點是：1.精神性2.可變性3.可調(diào)性。其構(gòu)成是：1.分屬于企業(yè)總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略。2.從時間分為長期、中短期，從層級和內(nèi)容分人力資源總體發(fā)展戰(zhàn)略、員工招聘策略等，從性質(zhì)

4、分吸引、參與、投資策略。3.技術(shù)開發(fā)型的長期發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源開發(fā)型的中短期發(fā)展戰(zhàn)略。其影響因素是：1.企業(yè)外部環(huán)境和條件:勞動力市場的完善程度、政府勞動法律法規(guī)的健全程度、工會組織的作用。2.內(nèi)部環(huán)境和條件：企業(yè)文化、生產(chǎn)技術(shù)、財務(wù)實力。四、簡述人力資源策略和經(jīng)營策略的關(guān)系，以及人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計的要求：答：1、人力資源策略與經(jīng)營策略的關(guān)系：企業(yè)要在市場競爭中生存發(fā)展，其產(chǎn)品或服務(wù)必須就有兩個特點：一是獨特性；二是受到消費者青睞。亦即兩種經(jīng)營策略：廉價競爭策略：企業(yè)憑借高科技和較為強大的生產(chǎn)規(guī)模或財務(wù)實力，大幅度提高勞動生產(chǎn)率。適用于生產(chǎn)較為穩(wěn)定，技術(shù)變化不大，或者以擴大市場占有率為競爭目

5、標(biāo)的企業(yè)。獨特性競爭策略：以物美取勝a創(chuàng)新競爭策略：即生產(chǎn)和銷售競爭對手所不能生產(chǎn)的產(chǎn)品；b優(yōu)質(zhì)競爭策略：即生產(chǎn)和銷售競爭對手所不能制造的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。其有點為滿足特定需要，降低價格敏感性、溢價補償。與兩種競爭策略對應(yīng)的三種人力資源管理策略：吸引策略（中央集權(quán)、高度分工、嚴(yán)格控制、依據(jù)工資、獎金維持員工的積極性）、投資策略 （重視人才儲備和人力資本投資，企業(yè)與員工建立長期工作關(guān)系，重視發(fā)揮管理人員和技術(shù)人員的作用）、參與策略（企業(yè)決策權(quán)下放，員工參與管理，使員工具有歸屬感，注重發(fā)揮絕大多數(shù)員工的積極性和主動性和創(chuàng)造性）。企業(yè)競爭性策略與人力資源管理策略能否得到完全貫徹，取決于企業(yè)職能性的人力資源管

6、理的計劃性、系統(tǒng)性和有效性。企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)通過兩個基本途徑來影響企業(yè)精神、員工信念和行為：一是物質(zhì)性的管理活動能夠的作用和影響；二是企業(yè)各種有益信息的傳遞和灌輸。企業(yè)人力資源策略不僅對人力資源管理系統(tǒng)的運行起決定性指導(dǎo)作用，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)化是員工行為的先決條件。2、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計的要求：企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計，應(yīng)當(dāng)充分體現(xiàn)信念、遠(yuǎn)景、任務(wù)、目標(biāo)、策略等基本要素的統(tǒng)一性和綜合性。信念是企業(yè)文化的內(nèi)涵，屬于精神范疇；遠(yuǎn)景是企業(yè)發(fā)展的宏偉藍(lán)圖，即企業(yè)將在國內(nèi)或國外成為一家什么樣的企業(yè)；任務(wù)是企業(yè)所肩負(fù)的責(zé)任和義務(wù)，以及對社會和客戶的承諾；目標(biāo)是企業(yè)發(fā)展的長期、中期和短期目標(biāo)的定位；

7、策略是實現(xiàn)戰(zhàn)略的具體措施和辦法。企業(yè)的經(jīng)營策略分為1.廉價型競爭策略和獨特型競爭策略（創(chuàng)新競爭策略和優(yōu)質(zhì)競爭策略）2.與之相對應(yīng)的人力資源策略為吸引、參與投資策略。五、簡述企業(yè)集團(tuán)的概念、特征、作用與優(yōu)勢，以及企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)是在現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎(chǔ)上形成的一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)議等多種方式，由多個法人企業(yè)組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。特征為1.多個法人企業(yè)的聯(lián)合體2.以產(chǎn)權(quán)為主要連接紐帶3.母子公司為主體4.多層次結(jié)構(gòu)。作用是1.推動國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級的主導(dǎo)力量2.國家技術(shù)創(chuàng)新體系的支撐主體3.市場秩序的自主管理者4.快速形成在國際市場的競爭實

8、力，維護(hù)國家經(jīng)濟主權(quán)。優(yōu)勢是1、規(guī)模經(jīng)濟2、分工協(xié)作3、艦隊優(yōu)勢4、壟斷優(yōu)勢5、無形資產(chǎn)共享6、戰(zhàn)略優(yōu)勢7、迅速擴大組織規(guī)模8、技術(shù)創(chuàng)新。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)為1、法人股東和個人股東之間的結(jié)構(gòu)2、法人股東內(nèi)部的結(jié)構(gòu)。其目的1、對公司進(jìn)行控制2、選擇公司治理結(jié)構(gòu)。治理結(jié)構(gòu)為1、股東大會、董事會、經(jīng)理班子、監(jiān)事會的建立和權(quán)力分配2、股東對董事會、經(jīng)理班子和一般人員工作績效監(jiān)督評價3對經(jīng)理人員的激勵和約束4、企業(yè)出現(xiàn)危機時，法人股東的行為方式。六、說明企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析，以及人力資源戰(zhàn)略的決策、實施與評價內(nèi)容。企業(yè)人力資源內(nèi)外部環(huán)境分析1、外部環(huán)境分析：社會經(jīng)濟、政治、科技等的分析，勞動力市場的環(huán)境分析，勞動政

9、策法規(guī)分析，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和變化，行業(yè)各類勞動力供給和需求，競爭對手。2、內(nèi)部環(huán)境分析：現(xiàn)狀（各類專門人才，人員素質(zhì)等），組織結(jié)構(gòu)，人力資源規(guī)章制度（勞動人事政策），企業(yè)文化。重點在對機遇的把握。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的決策SWOT分析，從人員招甑選晉升和替換的模式、薪資福利與保險制度設(shè)計、培訓(xùn)開發(fā)、勞動關(guān)系調(diào)整與職業(yè)生涯發(fā)展計劃、企業(yè)內(nèi)部整合、變革與創(chuàng)新的思路。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施從組織落實，合理配置，完善支持系統(tǒng)調(diào)動積極因素，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的核心和導(dǎo)向作用。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的評價和控制：確定評價內(nèi)容（執(zhí)行情況，運行情況影響實施的主要因素及其變化情況，各部門和員工的貢獻(xiàn)），建立評價衡量標(biāo)準(zhǔn)（員工適

10、合度、工作滿意度、工作績效、收入水平、等），評估實際績效，根據(jù)分析結(jié)果采取行動，對決策進(jìn)行修改調(diào)整。七、說明企業(yè)集團(tuán)的管理體制、組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)模式的選擇，企業(yè)集團(tuán)職能機構(gòu)設(shè)計以及保障組織有效運行的基本方法。企業(yè)集團(tuán)管理體制特點：管理活動的協(xié)商性、管理體制的創(chuàng)新性、管理內(nèi)容的復(fù)雜性、管理形式的多樣性、管理協(xié)調(diào)的綜合性、利益主體多元性與多層次性。正確處理集團(tuán)利益關(guān)系的四個基本原則：堅持等價交換原則、堅持 共同協(xié)商、適當(dāng)讓步原則、堅持集團(tuán)整體利益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一的原則、堅持平等互利的原則。國外企業(yè)集團(tuán)管理體制的類型：歐美型歐美型企業(yè)集團(tuán)實行“母公司（集團(tuán)本部）子公司（事業(yè)部）工廠”三

11、級組織結(jié)構(gòu)形式，包括“母公司子公司工廠”和“集團(tuán)本部事業(yè)部工廠”兩種變化形式 。日本型 該管理體制主要是指日本、韓國等國家一些大的企業(yè)集團(tuán)所采取的一種管理模式。這一類型的企業(yè)集團(tuán)實行“經(jīng)理會公司工廠”三級組織結(jié)構(gòu)形式。 國外企業(yè)集團(tuán)管理體制的特點： 組織嚴(yán)密性 因地制宜性、重視人的作用。國外企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)：母子公司型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)：母公司承擔(dān)的經(jīng)營責(zé)任主要分為三種情況：A對一般控股企業(yè)，母公司董事會成員必須遵守謹(jǐn)慎和規(guī)范經(jīng)營原則，違反規(guī)定且給子公司造成損失的，應(yīng)承擔(dān)賠償責(zé)任；B對有控制協(xié)議的子公司的盈虧負(fù)責(zé)，子公司的年終虧損如果不能用該企業(yè)積累的利潤后備金彌補，則必須由母公司來

12、平衡，但母公司不承擔(dān)子公司欠第三者的債務(wù)；C對有利潤上繳協(xié)議的子公司，母公司和子公司可以成為一個納稅單位，子公司在經(jīng)濟、財務(wù)和組織上并入母公司，只是保留法律上的獨立地位。集團(tuán)本部事業(yè)部型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)：集團(tuán)本部控制事業(yè)部的措施主要有：資金控制、計劃控制、分配控制、人事控制企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)相互發(fā)生作用的聯(lián)系方式和關(guān)系形式，或者說企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)是指集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)和各部門的人員構(gòu)成以及這些企業(yè)、部門和人員之間的關(guān)系形式。層次：根據(jù)企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的功能特點，可以從核心企業(yè)、控股子公司和協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)三個層次加以剖析。核心企業(yè)，核心企業(yè)與其子公司、協(xié)作（關(guān)

13、系）企業(yè)的關(guān)系而言，可以分為垂直（縱向）、水平（橫向）和混合三種形式。 協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)聯(lián)結(jié)方式：企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)層次功能，通過層層控股、環(huán)狀持股和資金借貸關(guān)系加以聯(lián)結(jié)。資金借貸型聯(lián)結(jié)方式是指企業(yè)集團(tuán)內(nèi)工商企業(yè)向棘突內(nèi)金融機構(gòu)借貸或委托發(fā)行債券，以經(jīng)常而密切的融資關(guān)系為紐帶的聯(lián)結(jié)方式。優(yōu)勢：1、資金借貸可以避免股權(quán)交易，確保企業(yè)相對的資產(chǎn)獨立性；2、對于中小型企業(yè)來說，由于社會融資要求嚴(yán)格，因此只能選擇與有關(guān)也能行建立長期穩(wěn)定的融資關(guān)系，進(jìn)而加入相應(yīng)的財團(tuán)；3、債券和貸款利息可以計入成本，而股息與紅利卻只能從稅后利潤中支付，所以選擇資金借貸方式對其來說更有利。組織結(jié)構(gòu)的影響因素：變化的外在因素

14、：市場競爭、產(chǎn)業(yè)組織政策、反壟斷法。變化的內(nèi)在因素：共同投資、經(jīng)營范圍、股權(quán)擁有企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)模式的選擇：企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)按照結(jié)合形態(tài)的不同，可分為橫向結(jié)合和縱向結(jié)合兩種類型，其中縱向結(jié)合又可分為企業(yè)系列和控股系列。企業(yè)集團(tuán)職能機構(gòu)的形式： 依托型的職能機構(gòu)，也稱依附型的職能機構(gòu)，是指由一家實力雄厚的主體企業(yè)的職能機構(gòu)同時作為企業(yè)集團(tuán)本部的職能機構(gòu)，即所謂“兩塊牌子，一套管理人員”的管理體制。優(yōu)勢：減少管理層次，精簡機構(gòu)和人員，提高工作效率.。集團(tuán)公司的總經(jīng)理與各職能機構(gòu)彼此熟悉，容易開展工作，。缺點：集團(tuán)公司的總經(jīng)理和各職能部門原來的任務(wù)就十分繁重，再兼任集團(tuán)的管理工作，工作量大，容易造成

15、失誤。集團(tuán)公司的總經(jīng)理和職能部門可能由于習(xí)慣上的原因或其他原因，容易忽視其他成員企業(yè)的利益，或者怕其他成員企業(yè)說自己偏袒本企業(yè)，而不敢果斷地處理問題。獨立型的職能機構(gòu)，它是在各成員企業(yè)之上，建立一套獨立的、專門的企業(yè)集團(tuán)的職能機構(gòu)，負(fù)責(zé)集團(tuán)的管理工作，指導(dǎo)并協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。優(yōu)點是各職能部門職責(zé)明確，層次清楚，一般不會發(fā)生偏袒某個成員企業(yè)的現(xiàn)象。缺點是難以在短期內(nèi)形成一個指揮靈活、效率高、強有力的集團(tuán)管理系統(tǒng)。3、智囊機構(gòu)及專業(yè)公司和專業(yè)中心。要使企業(yè)組織有效運行，必須正確處理好三種重要關(guān)系：直線主管與參謀人員的關(guān)系、組織集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系、主管與下屬的授權(quán)關(guān)系。八、簡述人力資本的含

16、義和特征，人力資本管理與人力資源管理的關(guān)系，人力資本管理的研究對象、主題與客體，以及人力資本管理和人力資本戰(zhàn)略的內(nèi)容。人力資本是能夠帶來現(xiàn)在或者未來收益的存在于人體之中的人的知識、技能、健康等綜合價值存量（非物質(zhì)資本）。其特征為：無形資本、具有時效性、收益遞增性、累積性、無限創(chuàng)造性、能動性、個體差異性。人力資本管理與人力資源管理的關(guān)系：人力資源管理是經(jīng)理人對員工的管理，人力資本管理是物質(zhì)資本所有者和人力資本所有者的合作方式。與人力資源管理不同的是，人力資本管理更強調(diào)人的價值大小的差異，因而更重視高存量人力資本所有者的作用以及如何發(fā)揮他們的作用問題，也就是更重視對“知識員工”的管理或者對“企業(yè)家

17、和技術(shù)創(chuàng)新者”的管理問題的研究和實踐。與人力資源管理的另一個差異是，人力資本管理對人力資本所有者在企業(yè)中地位的基本看法與人力資源管理不同。人力資源管理認(rèn)為，員工是物質(zhì)資本的被雇傭者，而人力資本管理認(rèn)為人力資本所有者是企業(yè)的投資者。將員工作為人力資本，強調(diào)人不是成本，而是企業(yè)的投資者，員工對企業(yè)投入人力資本并期望他們的投資得到回報。人力資本管理研究的對象 ：各個層次人力資本管理的主體和客體的工作性質(zhì)、崗位特點和職能以及他們之間的關(guān)系，企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢和核心競爭力與人力資本戰(zhàn)略之間的關(guān)系，對人力資本進(jìn)行有效配置和合理利用。主體和客體：每個員工是自身人力資本的管理主體，股東對董事會人力資本

18、的管理，董事會對經(jīng)理班子人力資本的管理，經(jīng)理班子對企業(yè)內(nèi)部人力資本的管理。人力資本管理就是對人力資本進(jìn)行有效配置和合理利用。內(nèi)容是人力資本的戰(zhàn)略管理、人力資本的獲得與配置、人力資本的價值計量、人力資本投資、人力資本績效評價、人力資本激勵與約束機制。人力資本戰(zhàn)略是企業(yè)的職能戰(zhàn)略，是關(guān)于企業(yè)內(nèi)與人力資本有關(guān)問題的方向性規(guī)劃、指導(dǎo)思想和重大規(guī)劃。內(nèi)容是研究分析人力資本現(xiàn)狀和預(yù)期變化，制定未來人力資本配置計劃，落實以人為本的思想，使人力資本獲得相應(yīng)的企業(yè)所有權(quán)，控制人力資本的短期需求，使人力資本增值，重視人力資本投資，致力招募稀缺技能人力資本和專門人才。九、說明企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略制定與實施的模式，以

19、及實施過程評價與控制的方法。制定人力資本戰(zhàn)略常用的方法有：雙向規(guī)劃過程、并列關(guān)聯(lián)過程、單獨制定過程 又分三種情況：（1）人力資本戰(zhàn)略的制定在企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略制定之前單獨進(jìn)行；（2）人力資本戰(zhàn)略與企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略同時制定；（3）人力資本戰(zhàn)略的制定在企業(yè)集團(tuán)總體制定之后進(jìn)行。企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的實施：統(tǒng)一認(rèn)識階段、戰(zhàn)略的計劃階段、戰(zhàn)略實施的階段、控制與評估階段人力資本戰(zhàn)略實施的模式：指令型 特點是高層領(lǐng)導(dǎo)指揮人力資本職能部門計劃人員制定戰(zhàn)略，然后強制下層管理者執(zhí)行。變革型 特點是高層經(jīng)理重點考慮戰(zhàn)略的實施問題。合作型 該模式強調(diào)發(fā)揮集體的智慧，采取各種手段使集團(tuán)高層管理者參與戰(zhàn)略制定、實施和控制

20、的各個階段。文化型 這種模式強調(diào)企業(yè)集團(tuán)的所有員工都參與戰(zhàn)略的制定與實施，使集團(tuán)上下、各成員企業(yè)的所有員工達(dá)成共識，形成具有共同志愿和價值觀的企業(yè)文化，使集團(tuán)戰(zhàn)略實施迅速，風(fēng)險小，集團(tuán)發(fā)展迅速。增長型 這種戰(zhàn)略的制定與實施過程是自下而上的過程人力資本戰(zhàn)略評價與控制，應(yīng)當(dāng)做好以下四個方面的工作：環(huán)境評價、問題確定、戰(zhàn)略制定、行動計劃和資源分配。第二章：招聘與配置一、簡述崗位勝任特征的基本概念、種類和理論淵源勝任特征的概念 ：確保勞動者能順利完成任務(wù)或達(dá)到目標(biāo)，并能區(qū)分績優(yōu)和績劣的潛在的，深層次的各種特質(zhì)。分類 A、按情境不同，分為技術(shù)勝任特征、人際勝任特征和概念勝任特征。B、按主體不同，分為個人

21、勝任特征、組織勝任特征和國家勝任特征。C、按內(nèi)涵的大小，分為元勝任特征、行業(yè)通用勝任特征、組織內(nèi)部勝任特征、標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)勝任特征、行業(yè)技術(shù)勝任特征、特殊技術(shù)勝任特征。 D、按區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)的不同，分為鑒別性勝任特征、基礎(chǔ)性勝任特征。麥克利蘭、YUKL、馮明博士等。勝任特征模型的概念:是指采用科學(xué)的研究方法，以顯著區(qū)分某類人群中績效優(yōu)異與一般員工為基礎(chǔ)來尋求鑒別性崗位勝任特征，經(jīng)過反復(fù)比較分析，最終確立起來的與績效高度相關(guān)的勝任特征結(jié)構(gòu)模式崗位勝任特征模型的分類(A、按結(jié)構(gòu)形式的不同，分為指標(biāo)集合式模型和結(jié)構(gòu)方程式模型B、按建立思路的不同，分為層級式模型、簇型模型（關(guān)注一個職業(yè)群體，推廣性好）、盒型模型（

22、主要用于績效管理）、錨型模型)。二、簡述開展崗位勝任特征研究的重要意義和作用，構(gòu)建崗位勝任特征模型的程序、步驟和方法研究崗位勝任特征的意義和作用：（一）人員規(guī)劃的意義主要體現(xiàn)在工作崗位分析上。它具有更強的工作績效預(yù)測性，能夠更有效地為選拔、培訓(xùn)員工以及為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、獎勵、薪酬設(shè)計提供參考標(biāo)準(zhǔn)。 崗位勝任特征在工作分析中的意義：崗位勝任特征可以引導(dǎo)工作分析的價值導(dǎo)向。崗位勝任特征總是與企業(yè)文化和經(jīng)營目標(biāo)相聯(lián)系，所以在實施工作分析時引入勝任特征，可以彌補傳統(tǒng)工作分析僅限于崗位短期缺陷。（二）人員招聘：崗位勝任特征的出現(xiàn)，改變了傳統(tǒng)的招聘選拔模式，使得人才的核心特質(zhì)和動機逐步成為招聘選拔的重

23、點。崗位勝任特征的引用解決了測評小組或面試官擇人的不一，并能有效進(jìn)行高績效水平的工作?；趰徫粍偃翁卣鞯娜藛T招聘機制建立在企業(yè)發(fā)展愿景，企業(yè)價值觀和工作分析評價的基礎(chǔ)之上，注重人員、崗位和組織三者之間的動態(tài)匹配，招到該崗位的人員，是兼顧勞動契約和心理契約的雙重契約關(guān)系。（三）培訓(xùn)開發(fā)：崗位勝任特征改變了以往知識、技能培訓(xùn)一統(tǒng)天下的格局。使得員工潛能也躋身于培訓(xùn)中?；趧偃翁卣鞯姆治觯槍徫灰蟛⒔Y(jié)合現(xiàn)有人員的素質(zhì)狀況，為員工量身制訂培訓(xùn)計劃，提高培訓(xùn)效率。勝任特征研究有利于員工職業(yè)生涯的發(fā)展（四）績效管理：勝任特任模型的建立為確立績效考評指標(biāo)體系提供了必要的前提。勝任特征模型的建立完善績效考

24、評管理體系提供了可靠的保障。構(gòu)建崗位勝任特征模型的基本程序和步驟：A定義績效標(biāo)準(zhǔn)，采用工作崗位分析和專家小組討論的辦法來確定。B選取效標(biāo)分析樣本；C獲取效標(biāo)樣本有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料；采用行為事件訪談法、專家小組法、問卷調(diào)查法、全方位評價法、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫和觀察法等來獲取樣本。一般應(yīng)以行為事件訪談法為主。行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧調(diào)查技術(shù)，一般采用問卷與面談相結(jié)合的方式。D建立崗位勝任特征模型：a、首先進(jìn)行一系列高層訪談，了解公司的戰(zhàn)略方向、組織結(jié)構(gòu)和主要業(yè)務(wù)流程等。組織專家小組圍繞所要研究崗位的工作職責(zé)，績效目標(biāo)和行為表現(xiàn)等內(nèi)容進(jìn)行深入討論；b、通過對行為事件訪談報告內(nèi)容進(jìn)行編碼、

25、分析、記錄各項勝任和相關(guān)程度統(tǒng)計指標(biāo)進(jìn)行比較，找出兩組的共性與差異特征；E驗證崗位勝任特征驗證；驗證崗位勝任模型可以采用回歸法或其它相關(guān)方法。崗位勝任模型的主要方法有屬于定性研究的主要方法有編碼字典法、專家評分法、頻次選拔法。有屬于定量研究的主要方法有T檢驗分析、相關(guān)分析、聚類分析、因子分析、回歸分析。人事測評技術(shù)包括：沙盤推演測評法、公文筐、職業(yè)心理測試三、簡述沙盤推演測評法的內(nèi)容和特點、應(yīng)用程序和基本方法。沙盤推演測評法的內(nèi)容：在沙盤上借助圖形和籌碼直觀表現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)金流量、產(chǎn)品庫存、生產(chǎn)設(shè)備、銀行借貸等，每6人一組，分別扮演企業(yè)經(jīng)理班子個角色，面對競爭，制定策略，運營，結(jié)算，討論修改，繼續(xù)

26、運作等。沙盤推演測評法的特點： 激發(fā)興趣、 實現(xiàn)互動、直觀展示真實水平、獲得身臨其境的體驗、綜合能力。沙盤推演測評法的操作過程：被試熱身、考官初步講解、熟悉游戲規(guī)則、實戰(zhàn)模擬、階段小結(jié)、決戰(zhàn)勝負(fù)、評價階段。四、簡述公文筐測試的含義、特點和應(yīng)用范圍。公文筐測試的含義：也稱公文處理，是被多年實踐充實、完善并被證明是很有效的管理人員測評方法，是對實際工作中管理人員掌握分析各種資料、處理信息以及作出決策等活動的高度集中和概括。特點：公文筐測試的對象中高層管理人員，它可以幫助組織選拔優(yōu)秀的管理人才，考核現(xiàn)有管理人員或甄選出新的管理人員。公文筐測試從業(yè)務(wù)和技能兩個角度對管理人員進(jìn)行測查 。公文筐測試對評分

27、者的要求較高。考察內(nèi)容范圍十分廣泛。情境性強。不足:：顯著缺點是評分比較困難、不夠經(jīng)濟、被試能力的發(fā)揮受到其書面表達(dá)能力的限制、試題對被試能力發(fā)揮的影響比較大。范圍：中高層管理人員。五、簡述公文筐測試試題的設(shè)計、操作程序、具體步驟和實施方法。公文筐試題的設(shè)計程序抓住三個環(huán)節(jié)：工作崗位分析 、文件設(shè)計 、確定評分標(biāo)準(zhǔn)。公文筐測試的具體操作步驟：A測前20分鐘，進(jìn)場。B監(jiān)考領(lǐng)卷；C監(jiān)考查驗；D讀規(guī)則，查驗試卷；E測前5分鐘，指導(dǎo)語；F具體指導(dǎo)；G結(jié)束、收卷；H填寫記錄，考卷送保管室。應(yīng)用公文筐時，應(yīng)注題被試的書面表達(dá)能力是關(guān)鍵的測試因素之一、被試常犯的錯誤是不理解“模擬”的含義。六、簡述職業(yè)心理測

28、試及其相關(guān)概念、種類和主要內(nèi)容。心理測試及其相關(guān)概念：心理測試是指在控制情境的情況下，向被試提供一組標(biāo)準(zhǔn)化的刺激，以所引起的反應(yīng)作為代表行為的樣本。從而對個人行為作出評價。心理測試種類和主要內(nèi)容：從內(nèi)容上劃分，分為個性測試、能力測試、職業(yè)興趣測試；從形式上劃分，分為紙筆測試（一個標(biāo)準(zhǔn)的紙筆測試系統(tǒng)包括客觀的計分系統(tǒng)、解釋系統(tǒng)、良好的常模、較好的信度和效度和項目分析數(shù)據(jù)，之所以被廣泛采用，是具有方便性、經(jīng)濟性和客觀性）、心理實驗、投射測試、筆跡分析測試。職業(yè)心理測試的種類（手段）1、學(xué)業(yè)成就測試：適用于選拔專業(yè)技術(shù)人員、科研人員。2、職業(yè)興趣測試：目前應(yīng)用于職業(yè)咨詢和職業(yè)指導(dǎo)中。SCII、COP

29、S、KPRV；3、職業(yè)能力測試： 一般能力測試（國內(nèi)外最有影響和權(quán)威的比奈-西蒙智力量表、韋克絲勒成人、瑞文推理測試等，其中韋克絲勒成人、瑞文推理測試在人事選拔和配置中應(yīng)用較多）和特殊能力測試（適用于僅僅具有較少經(jīng)驗或者缺乏經(jīng)驗的求職者如對計算機或者其他技術(shù)人員的選拔，GATB、DAT、MAT、CAT）；4、職業(yè)人格測試： 個性測試，對于人的穩(wěn)定態(tài)度和習(xí)慣化行為方式的測試。主要有自陳量表（最常用（16PFQ、MBTI、SDS）和投射技術(shù)。職業(yè)指導(dǎo)中影響最大得到最廣泛認(rèn)可的是職業(yè)人格測試良表是霍蘭德的職業(yè)自我探索量表。；5、投射測試：只能有限地用于高級管理人員的選拔，大多數(shù)應(yīng)用于臨床心理診斷：P

30、RI、TAT七、簡述職業(yè)心理測試設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，實施心理測試時應(yīng)把握的影響因素和具體要求心理測試的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)和要求：標(biāo)準(zhǔn)化：測試題目、施測、評分、分?jǐn)?shù)解釋的標(biāo)準(zhǔn)化。衡量測試有效性的指標(biāo)效度，方法主要有結(jié)構(gòu)效度、內(nèi)容效度和校標(biāo)關(guān)聯(lián)效度。 信度是衡量測試結(jié)果是否穩(wěn)定、可靠的指標(biāo)，即測試結(jié)果是否反映了受測者的穩(wěn)定的、可靠的真實特征。常模是一組具有代表性的被試樣本的測試成績的分布結(jié)構(gòu)，包括集中趨勢、離散趨勢。常模是用以比較不同受測者測試分?jǐn)?shù)的標(biāo)準(zhǔn)，它能夠說明某一測試結(jié)果分?jǐn)?shù)相對于同類被測者所處的水平。選擇測試方法時應(yīng)考慮的因素：時間、費用、實施 、表面效度 、測試結(jié)果。使用心理測試的要求：要對使用心理測試的人

31、進(jìn)行專門的訓(xùn)練。要將心理測試與實踐經(jīng)驗相結(jié)合。要妥善保管好心理測試結(jié)果。要做好使用心理測試方法的宣傳。八、簡述制定企業(yè)人員招聘規(guī)劃的原則，招聘規(guī)劃設(shè)計的部門和業(yè)務(wù)分工制訂招聘規(guī)劃的原則：充分考慮內(nèi)外部環(huán)境的變化，確保企業(yè)員工的合理使用，組織和員工共同長期受益。招聘規(guī)劃的部門和業(yè)務(wù)分工協(xié)作：高層管理者- 在全局和整體上把握招聘規(guī)劃的指導(dǎo)思想和總體原則,部門經(jīng)理掌握有關(guān)用人需求的信息，向人力資源管理部門提供本部門空缺崗位的數(shù)量、類型和要求，參加對本部門應(yīng)聘者的面試、甄選工作,人力資源經(jīng)理具體負(fù)責(zé)執(zhí)行招聘政策( 首先，需要同相關(guān)部門負(fù)責(zé)人一起研究員工需求情況；其次，分析內(nèi)外部因素對招聘的影響和制約；

32、再次，制定具體的招聘策略和招聘程序；最后，人力資源部門進(jìn)行具體的招聘工作，后期邀請部門經(jīng)理參與面試和錄用決策；此外，還需對缺乏專業(yè)面試經(jīng)驗的部門招聘人員進(jìn)行面試培訓(xùn))。九、簡述影響招聘規(guī)劃的內(nèi)外部因素，企業(yè)吸引和選撥專門人才的策略、程序和方法。企業(yè)人員招聘環(huán)境分析 （一）招聘外部環(huán)境分析：1技術(shù)的變化：這種變化表現(xiàn)為對熟練工人的負(fù)面影響更大，對受過高等教育的人則相對有利；2產(chǎn)品和服務(wù)市場狀況：a市場狀況對用工量的影響：市場需求增長擴大生產(chǎn)，增加用工量，反之減少用工量。B市場預(yù)期對勞動力供給的影響：若單位所屬市場具有巨大發(fā)展?jié)摿?，就能吸引大量人才涌入。C市場狀況對工資的影響：指企業(yè)所在行業(yè)市場狀

33、況，影響企業(yè)支付給員工的工資。3勞動力市場：1）市場的需求關(guān)系：需求約束性勞動力市場勞動力供大于求，需求方處于有利地位，有壓低工資、降低勞動條件的可能。資源約束型勞動力市場失業(yè)率低，勞動者工資收入、勞動條件相應(yīng)比較好，單位招聘要設(shè)計周密計劃、招聘期也要相應(yīng)變得更長。2）市場的地理范圍：局部的一般人員、區(qū)域的高技能人員、國家的專業(yè)性人員和國際的特殊性人員。4競爭對手：可能向求職者提供替代性的工作機會競爭對手情報包括如下信息：1）競爭對手正在招聘哪些人員？招聘的條件是什么？2）采取什么樣的招聘方法3）薪金水品怎樣？4）有什么樣的用人政策（二）招聘內(nèi)部環(huán)境分析。1組織戰(zhàn)略：不僅提出了對應(yīng)聘者的技能要

34、求，而且要求應(yīng)聘者的態(tài)度和性格特征與組織文化相吻合。2職位的性質(zhì)：職位的挑戰(zhàn)性和職責(zé)，讓下級干上級的活，激發(fā)上進(jìn)心發(fā)揮潛在能力，降低單位人力資本投入，增加利潤。職位發(fā)展和晉升機會，滿足舞臺的需求。3組織內(nèi)部的政策與實踐：人力資源規(guī)劃和內(nèi)部晉升政策。優(yōu)秀企業(yè)吸引人才的優(yōu)勢：1高工資和福利 2良好的組織形象 3單位和職位的穩(wěn)定性和安全感 4工作本身的成就感；5更大的責(zé)任或權(quán)力 6工作和生活之間的平衡。企業(yè)吸引人才其它途徑和方法：1向應(yīng)聘者介紹企業(yè)的真實信息2利用廉價的廣告機會3與職業(yè)中介機構(gòu)保持密切聯(lián)系；4建立自己的人際關(guān)系網(wǎng)5營造尊重人才的氛圍6巧妙獲取候選人信息（研討會、MBA班級同學(xué)通訊錄）

35、。人才選拔的程序和方法：1篩選申請材料。1）學(xué)歷、經(jīng)驗和技能水平（2）職業(yè)生涯發(fā)展趨勢（3）履歷的真實可信度（4）自我評價的適度性（5）推薦人的資格審定及評價（6）書寫格式的規(guī)范化（7）求職者聯(lián)系方式的自由度。2預(yù)備性面試，預(yù)備性面試關(guān)注的五個方面：（1）對簡歷內(nèi)容進(jìn)行簡要核對；（2）注意求職者儀表、氣質(zhì)特征是否符合崗位要求，服飾是否職業(yè)化；（3）通過談話考察求職者概括化的思維水平（4）注意求職者的非言語行為；（5）與崗位要求符合性；（6）應(yīng)根據(jù)崗位說明書的要求選拔。3職業(yè)心理測試4公文筐測試5結(jié)構(gòu)化面試6評價中心測試7背景調(diào)查。十、簡述企業(yè)人力資源流動的種類。人力資源流動的種類：人力資源的地

36、理流動、職業(yè)流動和社會流動。按社會方向可以分為：水平流動和垂直流動；按流動范圍：國際流動和國內(nèi)流動。國內(nèi)流動分為企業(yè)之間流動和企業(yè)內(nèi)部流動。按流動的意愿 ：自愿流動和非自愿流動。按企業(yè)層次的流動 ：流入、流入和內(nèi)部流動。十一、簡述員工晉升的定義、作用和種類晉升的定義：在組織中由低級崗位向更高級崗位變動的過程。晉升的作用：1）能夠減少雇用新員工所耗費的人力、物力和財力，節(jié)約一定的時間成本和管理成本；2）可以構(gòu)建和完善內(nèi)部員工正常的晉升機制，最大限度地激發(fā)各級員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性；3）使企業(yè)各類人才晉升路線保持順暢通達(dá)，避免各類專門人才的流失，從而維持企業(yè)人力資源的穩(wěn)定，同時有利于吸引企業(yè)

37、外部優(yōu)秀人才；4）有利于保持企業(yè)工作的連續(xù)性和穩(wěn)定性。5）處理不當(dāng)?shù)膯T工晉升，會成為企業(yè)管理層與員工之間產(chǎn)生矛盾的根源。晉升的種類：1）晉升制度有內(nèi)部晉升與外部聘用制之分；2）按選擇范圍，內(nèi)部晉升分為公開競爭型和封閉型晉升。十二、簡述晉升策略的選擇、方法和注意事項員工晉升策略分為：1）以實際績效為依據(jù)：要求嚴(yán)格確立員工績效管理體系，具有公平性、公正性和公開性的晉升；2）以競爭能力為依據(jù)：明確如何對員工的能力加以界定，采用什么方法對員工的綜合素質(zhì)和專業(yè)技能進(jìn)行測量和評價；3）以綜合實力為依據(jù)：將員工資歷、能力、工作態(tài)度和適應(yīng)性，以及績效等有機的結(jié)合在一起。實施晉升策略應(yīng)采取的措施有：1）管理者應(yīng)

38、該強調(diào)企業(yè)內(nèi)部晉升政策；2）鼓勵直線經(jīng)理和主管允許有能力的員工離開自己所負(fù)責(zé)的部門；3）建立并完善企業(yè)工作崗位分析、評價與分類制度，通過工作崗位分析，明確崗位職責(zé)范圍、工作內(nèi)容、工作要求和工作標(biāo)準(zhǔn)，繪制崗位晉升路線圖，使每個員工都清楚地知道本崗位勝任者需要具備哪些知識、經(jīng)驗和專業(yè)技能，這樣才能順利地晉升到更高一級的崗位。4）企業(yè)定期公布內(nèi)部崗位空缺情況；5）采取有效措施克服并防止員工晉升中的歧視行為；6）企業(yè)員工晉升過程的正規(guī)化。十三、簡述企業(yè)員工晉升管理及選擇晉升候選人的方法晉升管理分為：1）員工晉升的準(zhǔn)備工作：員工個人資料；管理者資料；2）員工晉升的基本程序：部門主管得出晉升申請書；人力資

39、源部審核與調(diào)整；提出崗位員工空缺報告；選擇適合晉升的對象和方法；批準(zhǔn)和任命。對晉升結(jié)果進(jìn)行評估；選擇晉升候選人的方法：1.配對比較法2.主管評定法3.評價中心法4.升等考試法5.綜合選拔法。十四、簡述工作崗位輪換與員工處罰、降職等管理內(nèi)容，以及具體工作的實施要點。崗位輪換是德國克虜伯工廠的一個工人首先提出的建議。好處：1）可以避免單一工作內(nèi)容導(dǎo)致士氣低落，效率下降；2）是一個學(xué)習(xí)過程，能使員工全面了解整個生產(chǎn)流程，增進(jìn)對其他崗位的了解，增加合作意識；3）增加員工就業(yè)的安全性；4）可以成為員工尋找適合自己工作崗位的一個機會。是員工獲得評價自己資質(zhì)和偏好的良好機會；5）可以改善團(tuán)隊小環(huán)境的組織氛圍

40、，舒緩因為工作關(guān)系在員工之間所出現(xiàn)的不和諧、不團(tuán)結(jié)的現(xiàn)象；6）在有毒有害的工作崗位實行輪換，可以有效地降低職業(yè)傷害和各種職業(yè)病的發(fā)生率。企業(yè)員工降職:降職是企業(yè)員工由現(xiàn)在工作崗位向更低級別工作崗位移動的過程。員工所承擔(dān)的工作崗位責(zé)任減少，收入也降低。企業(yè)要穩(wěn)妥對待。降職是企業(yè)處理工作多年的老員工時所采取的一種組織人事措施。應(yīng)該建立更加完善的試用期制度。員工處罰管理 ：當(dāng)員工嚴(yán)重違反企業(yè)勞動紀(jì)律和規(guī)章制度時，企業(yè)可以采取以下措施：1）談話；2）警告（書面警告）；3）懲戒性調(diào)動和降職；4）暫時停職 十五、簡述員工總流動率統(tǒng)計調(diào)查的內(nèi)容。企業(yè)員工流動率統(tǒng)計調(diào)查的基本內(nèi)容：1）企業(yè)工作條件和環(huán)境方面的

41、因素；2）員工家庭生活方面的影響因素；3）員工個人發(fā)展方面的影響因素；4）其他影響員工流動的因素（員工崗位異動、勝任與否等）；十六、簡述員工留存率、流失率與變動率的主要計算方法。員工總流動率某時期內(nèi)員工流動總數(shù)同期的員工平均人數(shù)（非?？赡艹鼍C合題目和計算題）同期平均人數(shù)=（期初+期末）/2；1）員工流失率=某時期內(nèi)某類別流出員工數(shù)/同期期初員工總數(shù)100%；2）員工留存率=某時期內(nèi)某類別在職員工數(shù)/同期期初員工總數(shù)100%。（或）員工留存率=1-員工流失率十七、員工變動率主要變量的測量與分析 1）對員工工作滿意度的測量與分析評價：工作內(nèi)容是決定工作滿意度及員工流動的一項比較重要的指標(biāo)，能夠有效

42、度量員工是怎樣認(rèn)識和評價其工作內(nèi)容的方法，被稱為工作診斷調(diào)查。2）員工對其在企業(yè)內(nèi)未來發(fā)展的預(yù)期和評價；3）員工對企業(yè)外其他工作機會的預(yù)期和評價；4）非工作影響因素及工作行為的影響：采集信息方式：對企業(yè)內(nèi)員工進(jìn)行訪談或問卷調(diào)查；對流動的員工進(jìn)行訪談及跟蹤調(diào)查；對同行業(yè)、同類企業(yè)的員工流動情況進(jìn)行調(diào)查； 對相應(yīng)的人力資源市場進(jìn)行調(diào)查；對潛在需要增加的勞動力進(jìn)行調(diào)查。第三章：培訓(xùn)與開發(fā)一、簡述企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)的構(gòu)成？培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)：（1）員工培訓(xùn)開發(fā)需求分析系統(tǒng)；（2）員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃系統(tǒng)（培訓(xùn)者、培訓(xùn)對象、時間、培訓(xùn)地點、培訓(xùn)方式、培訓(xùn)內(nèi)容等，即“5W1H”）；（3）員工培訓(xùn)開發(fā)實施管理系統(tǒng)；

43、（4）員工培訓(xùn)開發(fā)評估反饋系統(tǒng)。有效的現(xiàn)代企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng):是指企業(yè)從自身的生產(chǎn)發(fā)展需要出發(fā)，積極通過學(xué)習(xí)訓(xùn)練等手段提高員工的工作能力、知識水平及潛力，最大限度地使員工的個人素質(zhì)與工作需求相匹配，促進(jìn)員工現(xiàn)在和未來工作績效的提高，最終能夠有效改善企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績這樣一個系統(tǒng)化的行為改變過程。員工的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)包括培訓(xùn)開發(fā)需求的分析與確定，培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的制訂，培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)的內(nèi)容和對象的設(shè)置，培訓(xùn)方法、方式和設(shè)施、器具、場地等資源的配置，培訓(xùn)師和培訓(xùn)主管的選擇，培訓(xùn)開發(fā)計劃的實施，培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化及培訓(xùn)評價和反饋等多個環(huán)節(jié)和多項內(nèi)容。二、簡述企業(yè)培訓(xùn)規(guī)劃的含義，制訂培訓(xùn)規(guī)劃的步驟，以及注意事項。含義

44、：為了實現(xiàn)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的發(fā)展目標(biāo)，對企業(yè)未來一段時期內(nèi)（至少3-5年以上）員工的培訓(xùn)與開發(fā)工作所做的總體設(shè)計與全面安排。步驟：（1）前期準(zhǔn)備；（2）培訓(xùn)調(diào)查與分析；（3）年度培訓(xùn)計劃主體內(nèi)容的確定；（4）年度培訓(xùn)計劃的審批以及開展。注意事項：（1）高度重視培訓(xùn)規(guī)劃的制度；（2）培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃應(yīng)落實到部門；（3）清晰界定培訓(xùn)開發(fā)的目標(biāo)和內(nèi)容（培訓(xùn)目的、目標(biāo)及要求；培訓(xùn)時間、地點、培訓(xùn)對象、講師以及培訓(xùn)負(fù)責(zé)人；培訓(xùn)方式；培訓(xùn)內(nèi)容；培訓(xùn)評估方式和指標(biāo)；獎懲措施）；（4）重視培訓(xùn)方法的選擇；（5）重視培訓(xùn)學(xué)員的選擇；（6）重視培訓(xùn)師的選擇。企業(yè)員工的培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃是從企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃所確立的發(fā)展方

45、向和總體目標(biāo)出發(fā)，結(jié)合企業(yè)與員工共同發(fā)展的需求，在充分考慮企業(yè)人力資源配置的狀況，以及人才培養(yǎng)及其培訓(xùn)效果的基礎(chǔ)上，對企業(yè)員工未來的培訓(xùn)開發(fā)目標(biāo)、培訓(xùn)內(nèi)容及培訓(xùn)方式所作出的預(yù)測、決策和總體安排。制定培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的步驟：全面掌握各類員工的知識、技能等方面素質(zhì)的狀況，深入進(jìn)行員工培訓(xùn)與開發(fā)的需求調(diào)查和分析，提出具體的分析報告。結(jié)合企業(yè)總體發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃以及企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的基本要求，確立企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)的總目標(biāo)和總?cè)蝿?wù)。將員工培訓(xùn)開發(fā)的總目標(biāo)、總?cè)蝿?wù)與企業(yè)員工隊伍的現(xiàn)狀相對照，將照輕重緩急，從高中層到基層，對各類生產(chǎn)經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)和技能人員的培訓(xùn)需求進(jìn)行細(xì)分，以明確各類人員的培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)

46、內(nèi)容及培訓(xùn)要求。初步擬訂企業(yè)員工的培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃草案。反復(fù)征求各級職能、業(yè)務(wù)部門及其主管的意見，對規(guī)劃草案進(jìn)行必要修改和調(diào)整。上報企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)審批，發(fā)現(xiàn)問題及時修正。經(jīng)過上級領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，選擇適當(dāng)?shù)臅r機正式發(fā)布并組織實施。各下屬部門根據(jù)企業(yè)員工培訓(xùn)規(guī)劃的要求，分別制訂年度培訓(xùn)計劃，將企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的目標(biāo)和要求落到實處。企業(yè)人力資源管理部門應(yīng)當(dāng)對各個部門的培訓(xùn)開發(fā)年度計劃進(jìn)行審核，并對年度計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行必要指導(dǎo)、監(jiān)督和檢查，提供各種技術(shù)支持和專業(yè)服務(wù)。每年對企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的貫徹執(zhí)行情況進(jìn)行一次評估，對比培訓(xùn)開發(fā)的目標(biāo)、內(nèi)容、要求和效果，進(jìn)行階段性總結(jié)，及時修正培訓(xùn)規(guī)劃，提出新的要求。制訂

47、企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的注意事項：高度重視培訓(xùn)規(guī)劃的制度。培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃應(yīng)落實到部門。企業(yè)培訓(xùn)規(guī)劃負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)達(dá)到以下要求：(1)了解企業(yè)的發(fā)展歷程和發(fā)展戰(zhàn)略，熟悉自身企業(yè)的文化。(2)對培訓(xùn)行業(yè)有相當(dāng)?shù)牧私?，掌握大量的培?xùn)機構(gòu)和培訓(xùn)講師。(3)掌握培訓(xùn)需要調(diào)查的基本方法和手段，能夠深入了解員工狀況。(4)能夠進(jìn)行培訓(xùn)預(yù)算管理和培訓(xùn)實施管理。(5)掌握培訓(xùn)評估的主要方法和手段。清晰界定培訓(xùn)開發(fā)的目標(biāo)和內(nèi)容。重視培訓(xùn)方法的選擇。重視培訓(xùn)學(xué)員的選擇。重視培訓(xùn)師的選擇。三、簡述企業(yè)培訓(xùn)文化的含義和功能，學(xué)習(xí)型組織的特征，以及建立學(xué)習(xí)型組織的步驟。企業(yè)培訓(xùn)文化的含義及其功能：培訓(xùn)文化（美國ASTD2001年6月

48、提出）是企業(yè)文化的重要組成部分，是知識經(jīng)濟時代企業(yè)文化的重要特征，是衡量培訓(xùn)工作完整性的工具，更是考察組織中培訓(xùn)發(fā)展現(xiàn)狀的重要標(biāo)志。其功能為：衡量培訓(xùn)工作的完整性、體現(xiàn)培訓(xùn)工作重要性、檢驗培訓(xùn)的發(fā)展水平、明確培訓(xùn)資源的狀況、提高員工積極參與的意識、審查培訓(xùn)與組織目標(biāo)、員工具體需求的相關(guān)性、資源共享程度、明確組織文化及發(fā)展需求，并加以傳播和建設(shè)、明確問題以及解決方法。學(xué)習(xí)型組織的特征：愿景驅(qū)動型、多個團(tuán)隊組成、扁平型組織、重新界定組織邊界、家庭生活和職業(yè)發(fā)展平衡、領(lǐng)導(dǎo)扮演新角色、善于不斷學(xué)習(xí)，具有創(chuàng)造能量。建立學(xué)習(xí)型組織的步驟：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團(tuán)隊學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考。四、簡述創(chuàng)

49、新能力的含義創(chuàng)新能力的含義：1）創(chuàng)造是人為了一定的目的，遵循創(chuàng)造活動的規(guī)律，發(fā)揮創(chuàng)造的能力和人格特質(zhì)，創(chuàng)造出新穎獨特、具有社會或個人價值的產(chǎn)品的活動。2）創(chuàng)新能力是指在前人發(fā)現(xiàn)或發(fā)明的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造性的提出新的發(fā)現(xiàn)、發(fā)明或改進(jìn)方案的能力。主要由提出問題能力和解決問題能力構(gòu)成。五、簡述常見的思維障礙。常見的思維障礙：習(xí)慣性、直線型、權(quán)威型、從眾型、書本型、自我中心型、自卑型、麻木型。六、簡述發(fā)散思維與收斂思維（或想象思維與聯(lián)想思維，邏輯思維與辨證思維）的含義與訓(xùn)練方法。收斂思維：是一種尋求唯一答案的思維，思維方向總是指向問題的中心。想象思維：是人腦通過形象化的概括作用對頭腦中已有的記憶表象進(jìn)行加工

50、、改造或重組的思維活動。聯(lián)想思維：是指在人腦內(nèi)記憶表象系統(tǒng)中由于某種誘因使不同表象發(fā)生聯(lián)想到一種思維活動。邏輯思維：依據(jù)邏輯形式進(jìn)行思考的方式。辨證思維：按照辨證邏輯規(guī)律進(jìn)行思考的思維方式。七、簡述設(shè)問檢查法、組合技法、逆向轉(zhuǎn)換型技法、分析列舉型技法、智力激勵法。設(shè)問檢查法：稽核表法）checklist、5W1H、和田十二法；組合技法：主體附加法、二元坐標(biāo)法、焦點法、形態(tài)分析法；逆向轉(zhuǎn)換型技法：主要是用逆向思維的方式進(jìn)行創(chuàng)新；分析列舉型技法：特性列舉法、缺點列舉法、希望點列舉法、成對列舉法；智力激勵法：又稱頭腦風(fēng)暴法，它以會議的形式為與會者創(chuàng)造一種能積極思考、啟發(fā)聯(lián)想、大膽創(chuàng)新的良好環(huán)境，充分

51、激發(fā)個人的才智，為解決問題提供大量的新設(shè)想。（1）準(zhǔn)備階段；（2）熱身階段；（3）明確問題（介紹問題；重新敘述問題；選擇最富啟發(fā)性的重新敘述形式）；（4）自由暢談；（5）加工整理（設(shè)想的增加，評價和發(fā)展）八、簡述培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化理論、機制和方法。1、培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的四個層面：（1）依樣畫瓢式的運用；（2）舉一反三；（3）融會貫通；（4）自我管理。2、三種影響培訓(xùn)設(shè)計的培訓(xùn)轉(zhuǎn)化理念：因素理論、激勵推廣理論和認(rèn)知轉(zhuǎn)換理論。3、環(huán)境支持機制：（1）管理者支持；（2）同事支持；（3）受訓(xùn)者配合；（4）應(yīng)用所學(xué)技能的機會；（5）技術(shù)支持。4、（培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化方法）為了鞏固培訓(xùn)效果，培訓(xùn)人員可建議管理者采取以下方法：

52、（1）建立學(xué)習(xí)小組；（2）行為計劃；（3）多階段培訓(xùn)方案；（4）應(yīng)用表單；（5）營造支持性的工作環(huán)境。激勵機制（美國心理學(xué)家弗隆提出：期望理論 亞當(dāng)斯提出：公平理論。洛克提出：目標(biāo)設(shè)置理論 赫芝伯格：雙因素理論）方法：建立學(xué)習(xí)小組、行動計劃、多階段培訓(xùn)方案、應(yīng)用表單、營造支持性的工作環(huán)境。九、分析促進(jìn)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的技巧促進(jìn)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的技巧如下：（1）關(guān)注培訓(xùn)講師的授課風(fēng)格；（2）培訓(xùn)技巧及相關(guān)內(nèi)容要在工作上立即應(yīng)用；（3）培訓(xùn)講師建立適當(dāng)?shù)膶W(xué)習(xí)應(yīng)用目標(biāo)；（4）在課程進(jìn)行期間，討論在工作中如何運用培訓(xùn)內(nèi)容；（5）建立合理的考核獎勵機制（制定配套的合理考核機制；組織配套的評比活動；提供配套的獎勵

53、措施）。十、簡述組織職業(yè)生涯管理的概念、目標(biāo)、原則和任務(wù)，并具體說明制定組織職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的要求，以及員工職業(yè)生涯路徑設(shè)計的方法。概念：在一個組織內(nèi)，組織為其成員實現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)，確定職業(yè)發(fā)展道路，充分挖掘員工的潛能，使員工貢獻(xiàn)最大化，從而促進(jìn)組織目標(biāo)實現(xiàn)的活動過程。目標(biāo)：1）實現(xiàn)員工的組織化；（2）實現(xiàn)員工發(fā)展與組織發(fā)展的統(tǒng)一；（3）實現(xiàn)員工能力和潛能的發(fā)展；（4）促進(jìn)企業(yè)事業(yè)的長久發(fā)展。原則：（1）利益整合原則；（2）機會均等原則；（3）協(xié)作進(jìn)行原則；（4）時間梯度原則；（5）發(fā)展創(chuàng)新原則；（6）全面評價原則。任務(wù)：（1）幫助員工開展職業(yè)生涯規(guī)劃與開發(fā)工作；（2）確定組織發(fā)展目標(biāo)與職業(yè)需求規(guī)

54、劃；（3）開展與職業(yè)生涯管理相結(jié)合的績效評估工作；（4）職業(yè)生涯發(fā)展評估；（5）工作于職業(yè)生涯的調(diào)適；（6）職業(yè)生涯發(fā)展。規(guī)劃要求：（1）為員工考慮新的或非傳統(tǒng)的職業(yè)道德；（2）應(yīng)該使跨越不同的部門、專業(yè)和崗位的職業(yè)通道得到拓展；（3）為所有的員工提供均等就業(yè)與發(fā)展的機會；（4）注重員工個人發(fā)展需要的滿足；（5）通過由橫向與縱向工作的變換而提供的在職培訓(xùn)來改善業(yè)績；（6）確定培訓(xùn)和發(fā)展需要的方法。路徑設(shè)計方法：（1）傳統(tǒng)職業(yè)生涯路徑（基于過去組織內(nèi)員工的實際發(fā)展通道而制定出的一種發(fā)展模式）；（2）網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑（基于晉升而設(shè)計得職業(yè)路徑）；（3）橫向職業(yè)路徑（可以增加員工的職業(yè)生活多樣性）；

55、（4）雙重職業(yè)路徑（可以保證員工在適合自己的崗位上發(fā)展）。十一、簡述組織職業(yè)生涯管理的各項活動，如建立職業(yè)記錄及職業(yè)公告制度、幫助員工設(shè)計職業(yè)生涯規(guī)劃方案、開展職業(yè)生涯年度評審的內(nèi)容和要求。職業(yè)生涯管理的制度與措施：（1）建立職業(yè)記錄及職業(yè)公告制度；（2）職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃方案的設(shè)計；（3）提供職業(yè)生涯發(fā)展通道，幫助員工制訂和執(zhí)行職業(yè)生涯規(guī)劃；組織要為員工提供職業(yè)通道；組織要為員工疏通職業(yè)通道）；（4）組織職業(yè)生涯年度評審。組織在為員工提供生涯發(fā)展通道方面應(yīng)注意的問題：（1）基于組織前途建立員工的職業(yè)發(fā)展愿景；（2）明晰組織職業(yè)生涯發(fā)展路徑；（3）注重工作與職業(yè)的彈性化職業(yè)記錄及職業(yè)公告制度。這

56、種制度的基本目的在于確保內(nèi)部候選人的職業(yè)目標(biāo)和技能與各種晉升機會公開、公正、有效地匹配起來。1）調(diào)查2）工作描敘表3）公布4）員工申請5）審查、處理，進(jìn)入下一程序。職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃方案的設(shè)計：在組織職業(yè)生涯管理中，要基于個人能力、人格特征、職業(yè)意愿（或職業(yè)原動力）、組織和外部環(huán)境，以及設(shè)定的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)開展活動，對職業(yè)目標(biāo)與規(guī)劃的內(nèi)容進(jìn)行確定和調(diào)整。A員工職業(yè)生涯規(guī)劃方案的內(nèi)容：題目；個人職業(yè)方向；社會環(huán)境分析結(jié)果；所在單位分析結(jié)果；相關(guān)人物及其建議；職業(yè)生涯目標(biāo)及其實現(xiàn)時間；成功的標(biāo)準(zhǔn)；自身條件、潛力狀況；目前能力與生涯目標(biāo)之間的差距；解決差距的辦法。B制定員工的職業(yè)生涯規(guī)劃表。職業(yè)生涯規(guī)劃

57、表，是組織對于員工實施職業(yè)生涯規(guī)劃與管理的主要方法之一，也是設(shè)計、實施和觀察職業(yè)生涯規(guī)劃與管理的重要工具。組織職業(yè)生涯年度評審：年度評價是職業(yè)生涯規(guī)劃與管理的一項重要手段。意義：年度評價是周期性地對組織實施的職業(yè)生涯規(guī)劃與管理進(jìn)行“盤點”，它有利于組織檢查職業(yè)生涯規(guī)劃與管理工作的效果，發(fā)現(xiàn)存在的問題，根據(jù)組織及環(huán)境的變化及時調(diào)整職業(yè)生涯規(guī)劃與管理工作，而且還可以使職業(yè)生涯規(guī)劃與管理的對象了解情況，積極參與并及時做出調(diào)整。職業(yè)生涯年度評審的優(yōu)勢和價值在于信息的直接交流目的：（1）使員工發(fā)現(xiàn)自己的缺點，并促使其改正（2）使員工知道別人怎樣看待他的工作（3）使員工能夠無拘束地講述自己的才干、自己所遇

58、到的困難及愿望 （4）消除組織內(nèi)可能存在的誤解。組織職業(yè)生涯年度評審的方式具體方法包括：自我評價、直線經(jīng)理評估、全員評估。具體方式：談話方式。職業(yè)生涯年度評審會談職業(yè)生涯面談，一般是由人力資源管理部門的職業(yè)生涯專職管理人員或者由員工的精神導(dǎo)師對員工實施。作用有：一是有利于職業(yè)生涯規(guī)劃與管理的深入；二是彌補支線經(jīng)理在職業(yè)生涯規(guī)劃與管理方面的不足；三是發(fā)現(xiàn)員工在職業(yè)生涯中的問題，并幫助其解決。職業(yè)生涯年度評審會談中有兩個問題容易被忽略或需要關(guān)注：一是談失敗需要勇氣，二是工作方面與品行方面需要平衡發(fā)展。通過對不同角色意見的反饋與整理，組織應(yīng)結(jié)合員工自身的情況，對其職業(yè)生涯規(guī)劃與組織繼任規(guī)劃進(jìn)行調(diào)整。

59、調(diào)整的重點在于根據(jù)修正后的職業(yè)生涯中期、短期和近期目標(biāo)重新評價員工在觀念、知識和能上的差距，調(diào)整與選擇縮短差距的方法。組織在為員工提供職業(yè)生涯發(fā)展通道方面應(yīng)注意的問題：1）基于組織前途建立員工的職業(yè)發(fā)展愿景2）明晰組織職業(yè)生涯發(fā)展路徑；3）注重工作與職業(yè)的彈性化。十二、說明職業(yè)生涯的早、中、晚各個階段管理的內(nèi)容和方法員工職業(yè)生涯早期的組織管理：（一）相互接納的表示1、新員工接納組織有信號發(fā)出（1）決定留在組織中（2）發(fā)揮出高水平的內(nèi)激勵和承諾（3）關(guān)注組織的發(fā)展，具有團(tuán)隊意識和參與意識（4）接受不合意的工作、報酬和較低的職務(wù)等級2、組織對新員工的接納（1）正面的實績評定（2）分享組織的“機密”

60、（3）流向組織內(nèi)核。內(nèi)核是組織重大事件的決策和執(zhí)行指揮部。（4）提升（5）增加薪資（6）分配新工作（7）儀式活動（二、員工職業(yè)生涯中期的組織管理：職業(yè)生涯中期是個人職業(yè)發(fā)展的黃金時期，又是職業(yè)發(fā)展的危機期，組織應(yīng)針對職業(yè)生涯中期危機，進(jìn)行有效的預(yù)防、改進(jìn)和補救，加強職業(yè)管理，具體措施如下：提拔晉升，職業(yè)道路暢通；安排富有挑戰(zhàn)性的工作和新的工作任務(wù)，或者安排探索性的工作實施工作輪換；繼續(xù)教育和培訓(xùn)，富余員工以良師益友的角色，提供適宜的職業(yè)機會；改善工作環(huán)境和條件，增加報酬福利；實施靈活的處理方案。（三、員工職業(yè)生涯后期的組織管理：為了減少和避免可能的傷害與影響，對員工退休事宜加以細(xì)致周到的計劃和