1、流 程 制 勝精益消費培訓之二十一.目 錄認識流程的重要性好壞管理方式對比為什么要制造管理流程制造流程的根據(jù)和結(jié)果流程圖繪制的規(guī)范符號及闡明流程管理的根本原理模型流程的三個層級制定流程的四點要求制造流程的五個錯誤制造管理流程要思索的九個關鍵要素管理流程要表達的七個特點什么是流程再造BPR我們?yōu)槭裁葱枨驜PR進展BPR之前要做的兩項預備任務BPR推行失敗的六個緣由BPR推行勝利的關鍵要素推行BPR的四個工具推行BPR要實現(xiàn)的五個作用保證BPR推行勝利的三個措施BPR指點小組組長職責BPR推進小組組長才干特征BPR推行要實現(xiàn)的六大目的 .1、認識流程的重要性什么樣的流程就產(chǎn)生什么樣的績效。但當企業(yè)

2、出現(xiàn)問題時，很多指點責怪員工沒做好。長此以往，不服氣的員工只好分開。但人員換了一撥又一撥，問題照樣出。沒有好的流程，管理者只能四處救火，頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，由于滅火只是暫時消除了問題。滅火只是手段，而改善才干保證永遠。改善的關鍵要看流程本身有無改良，而流程的改良要留意能否提高了總體效益，而不是僅提高了部分的、部門的效益。由于為了企業(yè)的總體效益即使犧牲部分的、部門的效益也在所不惜。.巨匠如此說員工只須對15%的問題擔任，另外85%歸咎于制度流程。 管理巨匠戴明對于21世紀的企業(yè)來說，流程將非常關鍵。優(yōu)秀的流程將使勝利的企業(yè)與其他競爭者區(qū)分開來。 管理巨匠邁克哈默.2、好壞管理方式對比崗位對人的依

3、賴低任務只按照崗位要求進展即可。讓新人在上崗前就能得到應有的培訓，迅速掌握崗位知識，滿足崗位要求，“站在巨人的肩膀上生長。管理表格化、規(guī)范化、體系化，能保證任務效率和質(zhì)量。好的管理方式崗位對人的依賴高，一旦人才流失，任務效率會大打折扣。存在信息不對稱，任務時，需求訊問其他人才明白如何進展。任務的技巧和流程，隱藏在每個人的心里，假設出現(xiàn)流失，會出現(xiàn)信息的反復。任務隨心所欲，沒有規(guī)范，很多人處于無認識的不能勝任形狀。不好的管理方式.職能組織向流程組織的轉(zhuǎn)變職能型組織流程型組織部門導向指點中心個人化職位直線型構(gòu)造層級制制度嚴密單一文化流程導向客戶中心以團隊為根底網(wǎng)絡化構(gòu)造扁平化靈敏性多元文化層級制工

4、程制.3. 為什么要制造管理流程流程 ：指一系列事先預定的、延續(xù)的、有規(guī)律的活動，其實現(xiàn)結(jié)果也是事先預定的。管理流程：一個企業(yè)將管理任務分解為假設干個延續(xù)的，有規(guī)律的環(huán)節(jié)，并交給各個職能部門或各個崗位按照既定的方式去完成。為什么要運用流程圖文不如表，表不如圖。流程圖可以明晰地表達邏輯關系。流程圖可以同時描畫復雜事物的全貌和細節(jié)大家對同一事物的了解不一致。.4、制造流程的根據(jù)和結(jié)果組織架構(gòu)部門職能.崗位職責.面流程從什么時間/地點開場如何實施過程、資源到什么時間或地點終了線崗位績效任務成果.勝任特征.投入產(chǎn)出比.點.5、繪制流程圖的規(guī)范符號開場或終了義務或任務決策/檢驗文檔多文檔信息來源信息儲存

5、與輸出單向流程線雙向流程線兩項任務銜接跨越兩項任務不銜接.6、流程的根本原理模型活動資源活動必需占用的部門、人員、物資、資金、時間等事務處置輸入前繼活動的結(jié)果輸出活動結(jié)果約束必需遵照的法律法規(guī)、政策制度、戰(zhàn)略規(guī)劃和崗位職責.輸入訂單訂單確認消費制造訂單完成本錢核算確認訂單客戶信息消費信息訂單物料清單可用物料部件產(chǎn)品采購訂單發(fā)貨單帳單付款方案系統(tǒng)銷售系統(tǒng)方案系統(tǒng)運輸車輛核算系統(tǒng)制造業(yè)整個流程.消費方案開工指示信息終檢專賣店客戶采購物流的消費預備時間整個供應鏈的消費預備時間焊裝開工銷售時間消費預備時間零件的消費預備時間公司消費部公司銷售部要貨方案沖壓下料板材物與信息流程圖.流程：訂單執(zhí)行層次：2發(fā)

6、起者概要：部門責任人： 批準人：績效指標:外購件質(zhì)量采購周期周轉(zhuǎn)率不良率客戶滿意度售后服務滿意度顧客銷售客服計劃生產(chǎn)儲運采購供應商訂單客戶信息消費方案物料需求采購訂單供貨單作業(yè)方案交貨售貨接貨加工售后效力.流程圖的實例一.流程圖的實例二.7. 管理流程的三個層級管理流程可以分為三個層次，上一個層次流程的每一個節(jié)點，都可以分解為下一個層次的流程。企業(yè)的管理流程由以下兩個方面組成：一級流程：主流程二級流程：管理流程。三級流程：作業(yè)流程。流程再造的程序：先做一級流程，再做二級流程，最后做三級流程。.流程的三層架構(gòu)圖一級：主流程.二級：管理流程.三級：作業(yè)流程.18操作流程例如工位一 Mi-1764工

7、位二DR-2424工位三 TP-1101工位四 螺紋直徑測定例工位序號 規(guī)范作業(yè)組合表零件號制造日期 作業(yè)稱號 時 間例規(guī)范作業(yè)組合表零件稱號部門17111 24060進氣岐管 增壓機孔加工04每班必要數(shù)消費節(jié)拍/次 手作業(yè)自動傳送歩行手送歩合計 等待 領取粗材Mi-1764工件裝配領取TP-1101工件裝配領取DR-2424工件裝配領取螺紋直徑測定放置完廢品 作業(yè)時間5 10 15 20 25 30 35 45 40 50 T.T.8、制造流程的四點要求先制造一級流程主流程；再制造二級流程子流程；經(jīng)過培訓，讓員工掌握作業(yè)流程。實現(xiàn)四最：所用的資源和時間最少。所涵蓋的內(nèi)容最全義務分解、涉及部門

8、要無脫漏。所走的途徑最短程序順暢，簡練，不繁瑣。所面對的風險最小。流程的四要素：根據(jù)、責任人、監(jiān)視人、結(jié)果。流程要表達任務流、責任流、時間流、目的流、績效流、信息流的同步協(xié)動。.流程不完善的六個表現(xiàn)授權不明確責任不到位目的不明晰時間不透明資源不充分信息不完好 .9、制造流程的五個誤區(qū)以制度替代流程。表述繁瑣：看了半天，卻“丈二和尚摸不著頭腦。接口不清：前后內(nèi)容不銜接，有斷點，導致任務職責出現(xiàn)空白，呵斥扯皮。內(nèi)容復雜：給流程圖的制造人員帶來非常大的費事。讓看的人失去了耐心，只簡單地看一下就去操作，由此帶來的判別失誤能夠會導致相互扯皮，甚至給公司利益帶來損失責任不明：導致相互間的見利那么爭，遇問題

9、和困難那么躲，協(xié)調(diào)時不知問題該由誰擔任。.10、制造管理流程要思索的九個關鍵要素能否有存在的必要要處理什么問題？根據(jù)什么？誰擔任執(zhí)行？誰參與？誰負總責？能否表達事前把關、過程監(jiān)控、事后反??？各流程節(jié)點的時間規(guī)范能否能表達？哪些步驟是不用要的？信息反響能否到崗位？能否有應對不測情況或緊急情況的流程？與其他流程間的關系能否正確？.部門職能、崗位職責、管理制度、任務義務是根據(jù)。指點要帶頭執(zhí)行，否那么無效。系統(tǒng)化、規(guī)范化、條理化。根據(jù)PDPC法，制定相應的備用流程。要設置關鍵控制點，以保證任務的正常進展。誰簽字，誰對相應的部分擔任。誰是本流程最高級別的簽字人，誰對此事負總責。11、管理流程要表達的七個

10、特點.工作目標處理新商標注冊申請，審核新商標方案，向商標管理部門申請注冊商標責任部門市場部參與部門總經(jīng)理、法律事務部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、事業(yè)部及下屬單位啟動依據(jù)商標注冊申請工作結(jié)果商標注冊證參考文件商標法，公司戰(zhàn)略規(guī)劃適用范圍集團公司及下屬單位解 釋 權集團企管部運行部門流程圖執(zhí)行程序市場部市場部法務部戰(zhàn)略部市場部法務部總經(jīng)理法務部市場部法務部1.1.市場部（代表集團公司）或事業(yè)部（代表下屬單位）根據(jù)產(chǎn)品發(fā)展的需要，提出申請商標、防御性商標、副商標等新商標注冊申請。2.1.由市場部協(xié)同法務部和戰(zhàn)略部，進行綜合評審，提交綜合評價意見。2.2.重點說明是否滿足法律規(guī)定，是否符合公司戰(zhàn)略規(guī)劃和品牌發(fā)展戰(zhàn)略

11、。2.3.本流程的執(zhí)行時間為X天。.流程制造評審的三個要素時間：能否最短。本錢：能否最小。效果：能否最大。.流程平穩(wěn)運轉(zhuǎn)的七個要素組織的中心流程。組織的支持流程。如何評價流程的運轉(zhuǎn)才干。流程運轉(zhuǎn)的才干目的是什么。要對那些要素進展監(jiān)控。監(jiān)控點如何設置。組織應建立什么樣的管理平臺保證新流程的平衡運轉(zhuǎn)。.12、什么是流程再造BPRBPR不是檢查任務結(jié)果，而是經(jīng)過流程分析和再造，設定衡量規(guī)范，改動任務程序和理念，評價任務績效，以提高任務績效的方法，以此獲得更高的管理效率、顧客稱心度和經(jīng)濟效益。BPR是利用現(xiàn)代的運用技術和管理思想取代舊有的繁冗業(yè)務，進展組織構(gòu)造和運轉(zhuǎn)機制的優(yōu)化組合，將企業(yè)各部門的任務有

12、機地連結(jié)起來，讓管理責任和管理權限更加明確、明晰，將不用要的中間層取消，使每一項職能從頭至尾只需一個職能機構(gòu)管理，從而做到機構(gòu)不重疊、業(yè)務不反復、接口的無間隙和無空白。最終到達用最少的時間真實處理問題，反復的問題不再發(fā)生，預防不測突發(fā)事件，能有效地促進員工任務的積極性和稱心度。.13、我們?yōu)槭裁葱枨驜PR 對有效需求進展排序客戶想得到稱心 的產(chǎn)品/ 效力建立流程以滿足所需并建立績效評價規(guī)范稱心維持該程序客戶稱心是否改良流程及績效評價規(guī)范.14、進展BPR之前要做的預備任務有效的要求 ：市場客戶對我們產(chǎn)品的要求和期望供應商可以滿足的客戶需求及合理要求有效要求的規(guī)范 ：能否合理R？能否可了解U？能

13、否可衡量M？能否可信B？能否能完成A？明確客戶及其有效要求.15、BPR推行失敗的六個緣由誤擇流程重組的時機錯誤地將IT信息系統(tǒng)了解為BRP的決議性要素根底不牢：不知道組織架構(gòu)、組織文化、人員素質(zhì)是決議流程優(yōu)劣的主要要素。資源缺乏：一把手不注重，推進組不得力，沒有一支訓練有素的骨干隊伍，又不想借助外力。期望過高：把BPR了解為只需改良流程，就萬事大吉了。因此時間緊，義務重，不等待，不允許失敗，不允許調(diào)整。缺乏充分的預備：沒經(jīng)過充分的培訓和醞釀，忽視自上而下的指點和自下而上的變革，在企業(yè)文化沒改動、人員思想沒轉(zhuǎn)變的情況下就倉促上馬。.17、如何運用PDCA進展BPR問題定義問題分析真因識別制定措

14、施學習方法執(zhí)行方案總結(jié)閱歷達效果果確定實施制定規(guī)范人員培訓檢討效果績效評價調(diào)整目的調(diào)整構(gòu)造PDAC.16、BPR推行勝利的關鍵要素士氣時間高期望值放棄點士氣上升有變革控制活動無變革控制活動較好的結(jié)果工程失敗把握員工對變革的反響非常重要.18、推行BPR的四個工具取消Eliminate ：許多審核和監(jiān)視的環(huán)節(jié)是為了保證質(zhì)量、控制過程和保證績效。然而，這些流程很多是沿襲舊的規(guī)那么，其存在的條件早已發(fā)生變化；有些只剩方式，而沒有本質(zhì)性的檢查目的；有些已復雜為反復性的檢查；這些不發(fā)明價值、投入產(chǎn)出比偏小的審核和監(jiān)視過程耗費了企業(yè)大量的資源。簡化 Simplify ：將在分工實際下構(gòu)成的，已不符合企業(yè)開

15、展要求的復雜流程進展歸并，將原存在不同部門的流程，一致到一個部門或一個崗位，以減少交接手續(xù)，使之簡單化，對顧客變化做出快速反響。 整合 Integrate ：將分工實際下構(gòu)成的復雜流程歸并到相關專業(yè)中去，取消原有的零散專業(yè)活動，以減少流程環(huán)節(jié)。自動化 Automate ：經(jīng)過授權與調(diào)整，實現(xiàn)并行工程將串行的事項關系轉(zhuǎn)變?yōu)椴⑿械氖马?，實現(xiàn)信息共享。 .19、推行BPR要實現(xiàn)的五個作用對原來不合理的任務流程進展取消、合并、重排、簡化 ESIA ，將原流程圖中所沒有或忽略的內(nèi)容補齊，翻開原來由于各種緣由而導致的任務銜接的死結(jié)。將原來令制造人員和運用人員頭痛的表述繁瑣、內(nèi)容繁多的地方簡化。讓各職能部門

16、在原有指點和監(jiān)視作用的根底上，經(jīng)過轉(zhuǎn)變?nèi)蝿沼^念，樹立效力認識，發(fā)揚部門在價值發(fā)明中的位置和作用，促使組織中的每一個人都只做對顧客添加價值的事情。設計新的績效考核體系來落實詳細職能和職責的改動。精兵簡政，輕裝上陣。 .20、保證BPR推行勝利的三個措施流程再造之后，各部門、崗位及其職能職責均發(fā)生了變化，相應的考核鼓勵方法也需求創(chuàng)新。而且，新的考核鼓勵機制既要能調(diào)動每個部門和個人的積極性，又要能將部門和個人的目的與企業(yè)目的一致同來，既要能有利于提高單個流程的效率和效益，又要有利于保證企業(yè)整體運營的順暢運轉(zhuǎn)。、明確企業(yè)內(nèi)部的市場關系企業(yè)內(nèi)部的市場關系普通可分為三類：在中心體系內(nèi)部如采購、消費、銷售等

17、建立買賣關系，在中心體系與支持體系如研發(fā)、保全等之間建立契約關系；在中心體系與職能管理部門之間建立效力關系。.間接影響B(tài)PR勝利的間接目的序號可量化的指標1盈利能力利潤，投資利潤率，銷售利潤率，每股平均收益，資本構(gòu)成，資本占用，現(xiàn)金流量2市場和銷售市場占有率，銷售量，銷售額3生產(chǎn)生產(chǎn)率、投訴率、客戶滿意度4產(chǎn)品每個產(chǎn)品的銷售量和盈利能力，新品開發(fā)周期，新品開發(fā)費用和效果5人力資源培訓人數(shù)，培訓費用，離職人數(shù)6顧客服務緊急事故處理時間，交貨期，顧客滿意度7社會責任支持公益事業(yè)的費用，產(chǎn)品的環(huán)保指標.、建立內(nèi)部價錢體系建立內(nèi)部價錢體系要參照市場價錢，或者根據(jù)產(chǎn)品的市場價錢進展倒推，最終目的是堅持產(chǎn)

18、品在市場上的競爭優(yōu)勢。各崗位、各部門的任務性質(zhì)不同，因此其價錢確實立也不一樣。為堅持企業(yè)的優(yōu)勢，不斷地堅持改良的動力，各類價錢該當隨市場價錢和公司本錢管理目的的變化而相應變化。按照測定基準法，各種價錢的制定該當參照最優(yōu)秀企業(yè)的規(guī)范來制定。、劃小核算單位為強化鼓勵效果，企業(yè)在內(nèi)部市場運轉(zhuǎn)過程中，應盡能夠地將核算單位劃小，以部門或個人為根本核算單位。分析確定每個核算單位的投入本錢和產(chǎn)出收入。各核算單位在產(chǎn)出大于投入時才干實現(xiàn)收入，將降低本錢和擴展收入內(nèi)化為各核算單位的自主要求。. 運用信息化 信息化與BPR之間是一種相得益彰的關系，只需把二者有機地結(jié)合才干產(chǎn)生最正確的效果。信息化有利于實現(xiàn)流程過程

19、中的資訊共享、加快流程速度，提高任務的準確性，從而提高整個流程的任務效率。比如采購過程中的供應商早期參與、VMI、條形碼、二級核算改為一級核算等。.21、BPR指點小組組長職責能為BPR的推進做“擔保。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目的選定BPR的實施工程。 和指點小組一同謀劃BPR工程方案。 具備決斷的才干。為指點小組提供相關信息。為BPR的推進提供內(nèi)外部專家資源。 排除BPR推進的“妨礙。監(jiān)控BPR工程的進展。建立更優(yōu)化的流程管理體系。.4022、BPR推進小組組長才干特征具有劇烈的、出自公心的改好心識。熟習消費及其他管理流程。擅長分析、謀劃與決斷。具備頑強的執(zhí)行力。擅長培訓及引導。長于溝通。具備指點部門進展變革的閱歷。具備良好的團隊技巧。具有跨部門的任務閱歷。.23、管理流程的六大目的規(guī)范化的決策程序，防止過多的失誤，表達了“第一次就把事情做對，保證完成義務的過程是本錢最低、效率最高和效益最正確。實現(xiàn)企業(yè)活動的增值。建立正常的任務次序，以維持企業(yè)日常運轉(zhuǎn)，保證公司的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術目的得到