1、 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word四川大學(xué)(s chun d xu)工商管理學(xué)院MBA選修(xunxi)課程講義(jingy)新品開(kāi)發(fā)(kif)管理(gunl) 朱欣民 編著2005年8月 新品開(kāi)發(fā)(kif)的根本(gnbn)理念(l nin)本章(bn zhn)概要： 本章(bn zhn)將以新品開(kāi)發(fā)根本理念為主題，集中闡述新品開(kāi)發(fā)過(guò)程、新品開(kāi)發(fā)的內(nèi)容及其流程、新品開(kāi)發(fā)失敗的原因和新品開(kāi)發(fā)的組織結(jié)構(gòu)等問(wèn)題。學(xué)習(xí)目的:把握新品開(kāi)發(fā)的有關(guān)概念；理解新品開(kāi)發(fā)的一個(gè)過(guò)程、三大流程和五個(gè)階段；說(shuō)明新品開(kāi)發(fā)管理理念的含義。關(guān)鍵詞：新品開(kāi)

2、發(fā) 創(chuàng)新過(guò)程 創(chuàng)新產(chǎn)品 創(chuàng)新流程 1.1 新品開(kāi)發(fā)管理理念所謂新品開(kāi)發(fā)，就是企業(yè)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)需求，整合內(nèi)外資源，為顧客創(chuàng)造新的價(jià)值的整個(gè)創(chuàng)新過(guò)程，也就是企業(yè)利用某種科學(xué)技術(shù)和思路方法創(chuàng)造出新的產(chǎn)品，以滿足人類(lèi)不斷開(kāi)展的新需要，或以在現(xiàn)有根底上升級(jí)的形式來(lái)滿足這種需要的過(guò)程。這里的產(chǎn)品，是指廣泛意義上概念，既包括商品，也包括效勞。相應(yīng)地，新品開(kāi)發(fā)管理是指企業(yè)有目的有方案有步驟地推出創(chuàng)新產(chǎn)品以滿足社會(huì)需要，并由此獲得盈利的經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程。 企業(yè)之所以必須進(jìn)行新品開(kāi)發(fā)管理，是因?yàn)殡S著經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的開(kāi)展，人類(lèi)需求不斷得到滿足并向高級(jí)開(kāi)展，這就使得企業(yè)生產(chǎn)和銷(xiāo)售的現(xiàn)有商品和效勞呈現(xiàn)出導(dǎo)入、成長(zhǎng)、鼎盛和衰落的生命

3、周期。相應(yīng)地，用以生產(chǎn)此類(lèi)商品和效勞的現(xiàn)有工藝、設(shè)備、技術(shù)，以及由此決定的現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)也面臨產(chǎn)生、開(kāi)展、興旺、衰亡的生命周期。因此，如果個(gè)別企業(yè)不從事有目的有方案有步驟地的新品開(kāi)發(fā)管理，最終勢(shì)必被劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)淘汰出局，而如果全行業(yè)企業(yè)均不從事有目的有方案有步驟地新品開(kāi)發(fā)管理，那么整個(gè)行業(yè)都不可防止地被某個(gè)嶄新的行業(yè)所取代。自從20世紀(jì)20年代美國(guó)企業(yè)通用電氣公司首創(chuàng)在公司內(nèi)部下設(shè)新品開(kāi)發(fā)實(shí)驗(yàn)室以來(lái)，美、歐、日企業(yè)日益摸索和開(kāi)展起一整套企業(yè)內(nèi)部新品開(kāi)發(fā)管理的體制、結(jié)構(gòu)和程序，開(kāi)發(fā)和總結(jié)出各種企業(yè)內(nèi)部新品開(kāi)發(fā)管理的思路、方法和工具，并以此逐步取代了企業(yè)外部存在的、偶然發(fā)生的產(chǎn)品創(chuàng)造和創(chuàng)

4、造過(guò)程，使之成為當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)中新品開(kāi)發(fā)的主流。但是，由于新品開(kāi)發(fā)管理過(guò)程具有高度的不可預(yù)見(jiàn)性和風(fēng)險(xiǎn)性，即便世界一流企業(yè)也很難防止新品開(kāi)發(fā)的失敗。據(jù)美國(guó)管理學(xué)家梅爾克勞福特統(tǒng)計(jì)，第二次世界大戰(zhàn)以來(lái)美國(guó)和歐洲各產(chǎn)品部門(mén)新品開(kāi)發(fā)的失敗率平均是工業(yè)品25，消費(fèi)品35。反之，二者成功的比率各為75和65。這說(shuō)明，西方興旺國(guó)家企業(yè)建立的企業(yè)內(nèi)部新品開(kāi)發(fā)管理體制、結(jié)構(gòu)、程序、思路、方法和工具，雖然一定程度上能夠幫助企業(yè)解決新品開(kāi)發(fā)中面臨的問(wèn)題，但遠(yuǎn)非完善之物，將被日益開(kāi)展的企業(yè)管理實(shí)踐所揚(yáng)棄更新。而如果將這一套新品開(kāi)發(fā)管理體系借用到我國(guó)開(kāi)展中的、驟然開(kāi)放式的新興市場(chǎng)，勢(shì)必需要大幅度到應(yīng)用創(chuàng)新。但是(dnsh

5、)，西方企業(yè)新品開(kāi)發(fā)(kif)管理體系具有(jyu)的這些問(wèn)題和移植的我國(guó)市場(chǎng)的困難，不應(yīng)阻礙(z i)我國(guó)企管(q un)人員對(duì)其的學(xué)習(xí)和掌握，沒(méi)有學(xué)習(xí)和掌握，就沒(méi)有改造和創(chuàng)新。這就是本局部學(xué)習(xí)的目的。而為理清學(xué)習(xí)思路和順序，我們首先需要掌握新品開(kāi)發(fā)的全過(guò)程。據(jù)梅爾克勞福特研究，目前已經(jīng)確認(rèn)的絕大多數(shù)西方企業(yè)都采納的新品開(kāi)發(fā)全過(guò)程如下：圖11 新品開(kāi)發(fā)的全過(guò)程 企業(yè)使命與謀略 企業(yè)新品開(kāi)發(fā)謀略 激發(fā)創(chuàng)新點(diǎn)子 初評(píng)新品構(gòu)思 測(cè)試創(chuàng)新構(gòu)思 開(kāi)發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品 投放創(chuàng)新產(chǎn)品對(duì)于這一包括七大步驟的上述新品開(kāi)發(fā)過(guò)程，考慮到學(xué)生們?cè)谄髽I(yè)戰(zhàn)略管理課程中將會(huì)接觸企業(yè)使命與謀略?xún)?nèi)容，而總結(jié)創(chuàng)新得失，確立后續(xù)目標(biāo)幾乎

6、是篩選創(chuàng)新工程的重復(fù)，所以對(duì)首尾兩個(gè)步驟加以忽略。至于企業(yè)新品開(kāi)發(fā)謀略，擬合進(jìn)新品開(kāi)發(fā)根底知識(shí)一并介紹。于是，新品開(kāi)發(fā)的七大步驟也就統(tǒng)一整合為五章，分別為新品開(kāi)發(fā)根底、激發(fā)創(chuàng)新點(diǎn)子、初評(píng)新品構(gòu)思、終評(píng)創(chuàng)新構(gòu)思和投放創(chuàng)新產(chǎn)品，并按此順序講解。111創(chuàng)新產(chǎn)品定義目前已經(jīng)為西方管理學(xué)界和企業(yè)界公認(rèn)的創(chuàng)新產(chǎn)品包括如下五類(lèi)：第一類(lèi)叫做新問(wèn)世產(chǎn)品，系全新創(chuàng)造，如寶麗萊相機(jī)，激光打印機(jī)等；第二類(lèi)叫做新領(lǐng)域產(chǎn)品，系企業(yè)用以開(kāi)拓新行業(yè)的產(chǎn)品，但早已為該行業(yè)其它(qt)企業(yè)所生產(chǎn)和銷(xiāo)售，如寶潔公司的首批香波，美國(guó)電報(bào) 的環(huán)球(hunqi)卡等；第三類(lèi)叫做新擴(kuò)展產(chǎn)品(chnpn)，系企業(yè)在現(xiàn)有市場(chǎng)和現(xiàn)有產(chǎn)品系列上向

7、前延伸或旁系拓展，如寶潔公司的汰漬洗滌液、蘋(píng)果公司在Mac IIsi 操作系統(tǒng)(co zu x tn)等；第四類(lèi)叫做(jiozu)新改進(jìn)產(chǎn)品，是企業(yè)對(duì)市場(chǎng)上或本企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的改進(jìn)者，實(shí)際上幾乎所以的產(chǎn)品都是改進(jìn)而成的；第五類(lèi)叫做新定位產(chǎn)品，是企業(yè)重新確定用途和目標(biāo)市場(chǎng)的原有產(chǎn)品，如原有烤焙用蘇打，可以新用于水槽除臭劑和冰箱除臭劑。目前在世界范圍內(nèi)尚未形成一致觀點(diǎn)的是，以新渠道分銷(xiāo)的產(chǎn)品，改進(jìn)包裝的產(chǎn)品和用不同原料和工藝生產(chǎn)的產(chǎn)品是否也屬于創(chuàng)新產(chǎn)品。112新品開(kāi)發(fā)管理理念目前已為西方企業(yè)界和管理學(xué)界普遍接受的新品開(kāi)發(fā)管理理念是：新品開(kāi)發(fā)管理涉及到企業(yè)核心能力和長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)力，因此對(duì)企業(yè)管理層而言，是

8、與企業(yè)日常管理并行不悖的兩大根本職責(zé)之一；企業(yè)必須利用新品開(kāi)發(fā)管理構(gòu)筑和保持自己的核心能力；新品開(kāi)發(fā)管理的第一步就是根據(jù)企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略制定新品開(kāi)發(fā)謀略，以便指明創(chuàng)新方向、創(chuàng)新層次和創(chuàng)新重點(diǎn)。新品開(kāi)發(fā)的第二步是按照新品開(kāi)發(fā)謀略激發(fā)和征集創(chuàng)新點(diǎn)子；激發(fā)和征集創(chuàng)新點(diǎn)子要有利益各方的支持和配合；激發(fā)和征集創(chuàng)新點(diǎn)子要有企業(yè)管理層的積極支持；有了創(chuàng)新點(diǎn)子，需要建立專(zhuān)門(mén)的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)來(lái)實(shí)施評(píng)估、測(cè)試、預(yù)算和開(kāi)發(fā)工作，而團(tuán)隊(duì)的組成要有隊(duì)長(zhǎng)、核心隊(duì)員和支持人員。創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)要同時(shí)實(shí)施技術(shù)開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃和構(gòu)思評(píng)估三大管理工作流程；提煉出來(lái)的產(chǎn)品構(gòu)思要能形成外在款式、內(nèi)在技術(shù)和提供好處三者之間的統(tǒng)一；只有對(duì)產(chǎn)品構(gòu)思的這三大要

9、素進(jìn)行初步過(guò)濾、測(cè)試初選和評(píng)分終選，形成統(tǒng)一的新品協(xié)議，才能投入新品技術(shù)開(kāi)發(fā)；只有對(duì)技術(shù)開(kāi)發(fā)出來(lái)的樣品進(jìn)行市場(chǎng)測(cè)試和營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃，才能將其投放市場(chǎng)；投放市場(chǎng)后必須進(jìn)行跟蹤，才能保證新品開(kāi)發(fā)完全成功。13、新品開(kāi)發(fā)成功后的任務(wù)是著手生產(chǎn)工藝創(chuàng)新。英特爾的經(jīng)歷就較好地說(shuō)明了企業(yè)新品開(kāi)發(fā)管理應(yīng)該如何根據(jù)企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略的需要制定新品開(kāi)發(fā)謀略。 英特爾變副業(yè)為主業(yè)的決策 英特爾公司創(chuàng)立于 1968年。每一家新興的企業(yè)都有自己的宗旨。我們的宗旨很簡(jiǎn)單：我們應(yīng)該制造計(jì)算機(jī)存儲(chǔ)器使用的芯片。我們?cè)诒姸鄰S家中率先研制成功了第一臺(tái)功能型 64 比特存儲(chǔ)器；而憑著日夜不懈的努力，我們?cè)诘谝淮a(chǎn)品問(wèn)世不久后又推出了第二代產(chǎn)

10、品。在經(jīng)歷了風(fēng)風(fēng)雨雨之后，英特爾成長(zhǎng)為一家興旺企業(yè)，存儲(chǔ)器芯片的生產(chǎn)也成為一門(mén)新興產(chǎn)業(yè)。 到了 70年代后期(huq)，這門(mén)產(chǎn)業(yè)中大約出現(xiàn)了十幾家公司，大家都爭(zhēng)相拿出技術(shù)成果，展開(kāi)劇烈(jli)競(jìng)爭(zhēng)(jngzhng)。但我們?nèi)允侵饕?jìng)爭(zhēng)者。英特爾仍然代表(dibio)存儲(chǔ)器，反過(guò)來(lái)，存儲(chǔ)器也通常意味著英特爾。 但80年代(nindi)初，日本存儲(chǔ)器廠家登臺(tái)了。到1984年秋天，一切都變了。業(yè)務(wù)衰退了，好似再也沒(méi)人愿意購(gòu)置芯片，客戶訂單頓時(shí)如春雪一般消失無(wú)蹤。我們先是感到難以置信，接著只好縮減產(chǎn)量。但是，在那樣一段長(zhǎng)時(shí)間擴(kuò)產(chǎn)之后，我們縮減產(chǎn)量的速度已跟不上市場(chǎng)滑坡了。生意十分冷落，而庫(kù)存卻在不斷

11、增加。 顯然，我們急迫需要一種能夠區(qū)別自己產(chǎn)品的存儲(chǔ)器開(kāi)展戰(zhàn)略，以便用來(lái)止住傷口的大出血。我們不斷地開(kāi)會(huì)、爭(zhēng)論，卻沒(méi)有形成任何結(jié)論。有人建議采用“力爭(zhēng)策略：“我們建一個(gè)巨型工廠，專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)存儲(chǔ)器，把日本人打敗。 還有些人認(rèn)為，應(yīng)該采取前衛(wèi)技術(shù)，運(yùn)用才智，在技術(shù)方面而不是生產(chǎn)方面“力爭(zhēng)，拿出點(diǎn)日本人拿不出的東西。也有人仍然堅(jiān)持生產(chǎn)具有特殊用途的存儲(chǔ)器。然而，爭(zhēng)論愈是繼續(xù)，我們的經(jīng)濟(jì)損失就越大。 還記得 1985年的一天，那時(shí)我們已經(jīng)在漫無(wú)目的的徘徊中度過(guò)了整整一年。這一天，我正在辦公室里意氣消沉地與英特爾公司董事長(zhǎng)兼最高執(zhí)行官哥頓摩爾談?wù)撐覀兊睦Ь?。我?wèn)哥頓：“如果我們下了臺(tái)，另選一名新總裁，你認(rèn)

12、為他會(huì)采取什么樣的行動(dòng)?哥頓猶豫了一下，答道；“他會(huì)放棄存儲(chǔ)器的業(yè)務(wù)。我目不轉(zhuǎn)睛地望著他說(shuō)：“那你為什么不先走出這扇門(mén)，然后再回來(lái)自己動(dòng)手? 我們的思路轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)之后，面對(duì)的主要問(wèn)題是：“用什么來(lái)代替存儲(chǔ)器，以便作為我們的生產(chǎn)重點(diǎn)? 微處理器自然是候選產(chǎn)品，我們?yōu)?IBM兼容型 PC 機(jī)生產(chǎn)微處理器已有將近五年歷史，是市場(chǎng)上最重要的微處理器廠家。此外，我們的下一代主流微處理器 386 就要投產(chǎn)。于是，我把開(kāi)發(fā)人員召集到一起，發(fā)表了一次演講，主題是“歡送參加到主流中來(lái)。我告訴他們，英特爾公司今后的主流產(chǎn)品將是微處理器。 到了 1992年，微處理器的巨大成功使我們成了世界上最大的半導(dǎo)體企業(yè)，甚至超過(guò)了

13、當(dāng)年曾在存儲(chǔ)器業(yè)務(wù)上打敗我們的日本公司。直至今天，世人仍然把英特爾認(rèn)同于微處理器，以至于我們的非微處理器產(chǎn)品很難脫穎而出。 安迪格羅夫?只有偏執(zhí)狂才能生存?，摘自陶德言編著?知識(shí)經(jīng)濟(jì)浪潮?中國(guó)城市出版社1998年7月版，文字略有改動(dòng)12新品開(kāi)發(fā)(kif)過(guò)程(guchng)121新品開(kāi)發(fā)(kif)的完整(wnzhng)過(guò)程制定(zhdng)企業(yè)的新品開(kāi)發(fā)謀略按照謀略指出的方向激發(fā)創(chuàng)新點(diǎn)子按照謀略提出的要求篩選新品構(gòu)思對(duì)最終篩選出來(lái)的新品構(gòu)思進(jìn)行技術(shù)設(shè)計(jì)對(duì)完成技術(shù)設(shè)計(jì)的新品構(gòu)思進(jìn)行生產(chǎn)工藝設(shè)計(jì)對(duì)完成技術(shù)開(kāi)發(fā)的新品制定投放方案按照投放方案實(shí)施投放和跟蹤121新品開(kāi)發(fā)過(guò)程分解為階段 第一階段 資源準(zhǔn)

14、備 確立企業(yè)或事業(yè)部使命與戰(zhàn)略，準(zhǔn)備人力財(cái)力、物力設(shè)施與設(shè)備等 第二階段 規(guī)劃戰(zhàn)略 制定新品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、戰(zhàn)略重點(diǎn)、著力目標(biāo)與戰(zhàn)略方針 第三階段 激發(fā)點(diǎn)子 發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和可能的解決方法，形成構(gòu)思 第四階段 技術(shù)開(kāi)發(fā)前評(píng)估 測(cè)試新品構(gòu)思、最終篩選和確定產(chǎn)品協(xié)議書(shū) 第五階段 技術(shù)開(kāi)發(fā) 包括設(shè)立機(jī)構(gòu)、配備人員、設(shè)計(jì)樣品、協(xié)調(diào)進(jìn)度 第六階段 投放產(chǎn)品 包括規(guī)劃營(yíng)銷(xiāo)、控制投放、實(shí)施投放、進(jìn)行跟蹤 123 新品開(kāi)發(fā)過(guò)程分解為工作流程按照西方企業(yè)管理學(xué)界理論和企業(yè)實(shí)踐，新品開(kāi)發(fā)的完整過(guò)程意味著技術(shù)開(kāi)發(fā)、構(gòu)思評(píng)估和營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃三大工作同步進(jìn)行，并且互相協(xié)調(diào)、互相制約。 企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略與核心能力 生產(chǎn)流程 評(píng)估流程 營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃

15、流程1、 發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新機(jī)遇 評(píng)估機(jī)遇 確定目標(biāo)市場(chǎng)2、 發(fā)現(xiàn)問(wèn)題與需要 測(cè)試構(gòu)思 為新品定位市場(chǎng)3、 確定(qudng)新品定義 最終(zu zhn)篩選 初步(chb)組合營(yíng)銷(xiāo)手段4、 開(kāi)發(fā)(kif)樣品 對(duì)照定義(dngy)審核 設(shè)計(jì)品牌與包裝5、 開(kāi)發(fā)生產(chǎn)工藝 對(duì)照定義審核 擴(kuò)展新品構(gòu)思內(nèi)含 6、 生產(chǎn)用于使用測(cè)試的樣品 新品使用測(cè)試 定位新品市場(chǎng)與組合營(yíng)銷(xiāo)手段 7、 生產(chǎn)用于市場(chǎng)測(cè)試的樣品 新品市場(chǎng)測(cè)試 草擬全盤(pán)營(yíng)銷(xiāo)方案8、 生產(chǎn)用于營(yíng)銷(xiāo)的產(chǎn)品 新品投放與跟蹤 修訂全盤(pán)營(yíng)銷(xiāo)方案13創(chuàng)新產(chǎn)品的內(nèi)容及其形成131創(chuàng)新產(chǎn)品的完整內(nèi)容按照創(chuàng)新管理理論，創(chuàng)新產(chǎn)品新品必須具備三層共計(jì)25項(xiàng)要素，才能在

16、市場(chǎng)上立足和開(kāi)展。這三層25項(xiàng)要素是在新品的開(kāi)發(fā)過(guò)程中逐步形成和添加進(jìn)去的，但到新品投放市場(chǎng)時(shí)一定要完全具備，其中既包括物質(zhì)形態(tài)的有形好處，也包括效勞形態(tài)的無(wú)形好處。這三層25項(xiàng)要素是：中央為：核心好處；外層為：正規(guī)產(chǎn)品、系統(tǒng)功能、無(wú)形好處、包裝格式、可見(jiàn)好處最外層為：買(mǎi)方信貸、銷(xiāo)售效勞、促銷(xiāo)優(yōu)惠、門(mén)市送貨、 送貨、后勤支持、技術(shù)效勞、形象鼓舞、質(zhì)量保證132新品構(gòu)思的生命周期為了開(kāi)發(fā)和完善新品的這些必備要素，必須對(duì)新品構(gòu)思進(jìn)行評(píng)估、淘汰和提煉，這個(gè)過(guò)程成為新品構(gòu)思的生命周期，意即一項(xiàng)新品構(gòu)思要成長(zhǎng)為最終的盈利產(chǎn)品，必須走完這段路程。這段路程有12各階段，分別叫做：機(jī)遇型構(gòu)思點(diǎn)子型構(gòu)思表述型構(gòu)

17、思測(cè)試型構(gòu)思界定型構(gòu)思協(xié)議(xiy)型構(gòu)思樣品(yngpn)型構(gòu)思批量(p lin)型構(gòu)思工藝(gngy)型構(gòu)思10、試點(diǎn)(sh din)型構(gòu)思11、投放型構(gòu)思12、成功型構(gòu)思。這種關(guān)系可以用圖表示： 圖11 新品構(gòu)思的生命周期成功型構(gòu)思 構(gòu)思明確程度市場(chǎng)價(jià)值大小機(jī)遇型構(gòu)思 資料來(lái)源：C.米勒克勞福特?新品開(kāi)發(fā)管理?，麥克勞希爾公司美國(guó)1997年版14新品開(kāi)發(fā)的組織結(jié)構(gòu)為了有目的、有方案、有步驟地從事新品開(kāi)發(fā)，不斷推出新品，必須在企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下制定床鋪創(chuàng)新戰(zhàn)略，在新品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略指導(dǎo)下建立創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)各項(xiàng)產(chǎn)品構(gòu)思的開(kāi)發(fā)、評(píng)估、提煉和完善。創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)由四層人員組成：第一是團(tuán)隊(duì)核心，系團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)

18、，也叫新品經(jīng)理，應(yīng)是具有新品開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)職技術(shù)或營(yíng)銷(xiāo)干部；第二是團(tuán)隊(duì)隊(duì)員：圍繞經(jīng)理的外層為核心隊(duì)員，他們具有不同專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的技能，主要包括生產(chǎn)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、市場(chǎng)調(diào)研、技術(shù)設(shè)計(jì)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等人員，多為專(zhuān)職；第三是團(tuán)隊(duì)外圍人員(rnyun)：即外圍支持人員，主要有法律事務(wù)、產(chǎn)品銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、公共關(guān)系、廣告籌劃(chuhu)、內(nèi)部(nib)用戶效勞(xio lo)、外部(wib)用戶效勞、網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)等非專(zhuān)職人員。第四是利益有關(guān)各方，新品的分銷(xiāo)商、零售商、廣告代理商、最終用戶、購(gòu)置決策人等企業(yè)外部人士，其中又以最終用戶和購(gòu)置決策人最為重要。他們的意見(jiàn)和建議從產(chǎn)生創(chuàng)新點(diǎn)子的那一刻起，就決定著將來(lái)

19、的新品是否合符市場(chǎng)需要和到達(dá)了市場(chǎng)要求。因此，創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)要不定期地邀請(qǐng)此類(lèi)人士參加創(chuàng)新點(diǎn)子討論會(huì)、評(píng)估會(huì)，也要將新品構(gòu)思和新品樣品拿到他們中去測(cè)試，看是否符合需要和到達(dá)了要求。14 新品開(kāi)發(fā)失敗的原因據(jù)西方管理學(xué)家分析，在鼓勵(lì)創(chuàng)新的西方企業(yè)中，每年可以獲得成千上萬(wàn)的創(chuàng)新點(diǎn)子，但真正能夠被開(kāi)發(fā)為新品構(gòu)思的創(chuàng)新點(diǎn)子不到10，其余90胎死腹中。而在余下的10的創(chuàng)新點(diǎn)子中，能夠走完新品構(gòu)思的全過(guò)程，最終成為新品投放市場(chǎng)的只有25到35。至于投放市場(chǎng)后能夠獲得成功的新品，最多只占投放總數(shù)的三分之二。這就是說(shuō)，從創(chuàng)新點(diǎn)子開(kāi)展成為成功新品的過(guò)程是一個(gè)不斷被淘汰出局的過(guò)程，平均淘汰率為98%10X 30% X

20、67 %。 是什么原因造成了新品構(gòu)思的高淘汰率和創(chuàng)新產(chǎn)品的高失敗率？大多數(shù)企業(yè)的攻關(guān)團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，主要問(wèn)題在于缺乏足夠財(cái)力支持后續(xù)開(kāi)發(fā)、團(tuán)隊(duì)的市場(chǎng)調(diào)研水平低劣、缺乏企業(yè)管理層的有力支持、沒(méi)有邀請(qǐng)用戶參與決策等四條。這些外表問(wèn)題實(shí)際上揭示出了新品失敗的真正原因在于內(nèi)部：新品缺乏市場(chǎng)需求，所以沒(méi)有銷(xiāo)路；新品沒(méi)有到達(dá)用戶要求，如功能、款式和好處缺乏，所以無(wú)人青睞。其它原因包括某些外部因素，如對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)過(guò)于劇烈，政府管制過(guò)于嚴(yán)厲，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)嚴(yán)重滑坡等。 西方學(xué)者認(rèn)為，新品失敗的最根本原因還在于沒(méi)有協(xié)調(diào)好新品開(kāi)發(fā)過(guò)程內(nèi)在的三大矛盾。新品開(kāi)發(fā)過(guò)程包含的這三大獨(dú)特的內(nèi)在矛盾，是產(chǎn)品的質(zhì)量與產(chǎn)品的本錢(qián)形成的矛盾，產(chǎn)品

21、的質(zhì)量與創(chuàng)新產(chǎn)品的時(shí)間限制形成的矛盾，以及產(chǎn)品本錢(qián)與有限時(shí)間之間形成的矛盾。只有協(xié)調(diào)好這三對(duì)矛盾，使之處于相對(duì)統(tǒng)一狀態(tài)，才能形成一定的價(jià)值，表現(xiàn)為給用戶提供的好處，于是才能引致市場(chǎng)需求和銷(xiāo)路。復(fù)習(xí)思考題：1、為什么企業(yè)新品開(kāi)發(fā)一定要接受企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)？2、為什么新品開(kāi)發(fā)一定要包含三大流程的工作？3、閱讀下面的案例，說(shuō)明為什么可口可樂(lè)重視了新品口味測(cè)試和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，新可樂(lè)仍然面臨厄運(yùn)？從新可樂(lè)失敗引出的教訓(xùn)能否應(yīng)用到其它行業(yè)，如家用電器？案例(n l)分析11 可口可樂(lè)(k ku k l)挺而走險(xiǎn) 1985年4月23日，美國(guó)(mi u)可口可樂(lè)公司董事長(zhǎng)羅伯特戈伊朱埃塔宣布了一項(xiàng)驚人(jngr

22、n)的決定。在美國(guó)乃至世界商業(yè)史上，還從來(lái)沒(méi)有哪一項(xiàng)商業(yè)決策能像可口可樂(lè)公司的此項(xiàng)決策那樣，引起如此巨大的震驚、騷動(dòng)和爭(zhēng)論。戈伊朱埃塔說(shuō)：“即使(jsh)最好的東西，也可以做得更好。他宣布：經(jīng)過(guò) 99年的開(kāi)展，可口可樂(lè)公司決定放棄它那一成不變的傳統(tǒng)配方，因?yàn)楝F(xiàn)在消費(fèi)者們更偏好口味更甜的軟飲料。為了迎合這一市場(chǎng)需求的變化，可口可樂(lè)公司決定更改配方，調(diào)整口味，推出新一代可口可樂(lè)。 一、決策的背景及過(guò)程 直到 70年代中期，可口可樂(lè)公司一直是美國(guó)飲料市場(chǎng)上無(wú)可爭(zhēng)議的領(lǐng)導(dǎo)者，然而，從 1976到1979年間，可口可樂(lè)在市場(chǎng)上的增長(zhǎng)速度從每年遞增 13 猛跌至 2。與此形成鮮明比照的是，百事可樂(lè)來(lái)勢(shì)洶洶

23、，異常紅火。它先推出了“百事新一代系列廣告，將促銷(xiāo)鋒芒直指飲料市場(chǎng)最大的消費(fèi)群體年輕人。在第一輪廣告攻勢(shì)大獲成功之后，百事可樂(lè)公司仍緊叮住年輕人不放，繼續(xù)拼命強(qiáng)化百事可樂(lè)的“青春形象，又展開(kāi)了號(hào)稱(chēng)“百事挑戰(zhàn)的第二輪廣告攻勢(shì)。在這輪廣告中，百事可樂(lè)公司大膽地對(duì)顧客口感測(cè)試進(jìn)行了現(xiàn)場(chǎng)直播，即在不告知參與者是在拍廣告的情況下，請(qǐng)他們品嘗各種沒(méi)品牌標(biāo)志的飲料，然后說(shuō)出哪種口感最好。試驗(yàn)全過(guò)程現(xiàn)場(chǎng)直播。百事可樂(lè)公司的這次冒險(xiǎn)成功了，幾乎每一次測(cè)試之后，品嘗者都認(rèn)為百事可樂(lè)更好喝。“百事挑戰(zhàn)系列廣告使百事可樂(lè)在美國(guó)飲料市場(chǎng)所占的份額從 6 一下子狂升至 14?？煽诳蓸?lè)公司不相信這一切會(huì)是真的，該公司也立即

24、組織了口感測(cè)試，結(jié)果與 “百事挑戰(zhàn)結(jié)果一樣：人們更喜愛(ài)百事可樂(lè)的口味。下表反映出可口可樂(lè)與百事可樂(lè)的市場(chǎng)占有率的變化情況。 可口可樂(lè)與百事可樂(lè)在飲料市場(chǎng)上所占份額 從50年代初期到1984年 企業(yè) 50年代 1975年 1979年 1984年市場(chǎng)份額領(lǐng)先百分點(diǎn)市場(chǎng)份額領(lǐng)先百分點(diǎn)市場(chǎng)份額領(lǐng)先百分點(diǎn)可口可樂(lè)百事可樂(lè) 2倍于百事可樂(lè) 24.2 17.4 6.823917.9 6.021.718.8 2.9 從上表可以看出，可口可樂(lè)公司在市場(chǎng)份額方面相對(duì)于百事可樂(lè)(bi sh k l)的領(lǐng)先百分點(diǎn)，從50年代相當(dāng)于百事可樂(lè)(bi sh k l)的市場(chǎng)份額，一路下滑至 1984年的 2.9，這充分說(shuō)明百

25、事可樂(lè)(bi sh k l)日益做大，頗受歡送(hun sn)。 可口可樂(lè)公司市場(chǎng)(shchng)調(diào)查部的研究說(shuō)明，可口可樂(lè)獨(dú)霸飲料市場(chǎng)的格局正在轉(zhuǎn)變?yōu)榭煽诳蓸?lè)與百事可樂(lè)分庭抗禮的新格局。根據(jù)可口可樂(lè)公司市場(chǎng)調(diào)查部門(mén)公布的數(shù)據(jù)。在 1972年，有 18的軟飲料消費(fèi)者只認(rèn)可口可樂(lè)這一種品牌，只有 4的消費(fèi)者非百事可樂(lè)不飲。10年后那么形勢(shì)迥異，只有 12的消費(fèi)者忠誠(chéng)于可口可樂(lè)，而堅(jiān)持只喝百事可樂(lè)不喝其他飲料的消費(fèi)者比例竟幾乎與可口可樂(lè)持平，到達(dá) 11。 最令可口可樂(lè)公司氣惱的是，可口可樂(lè)的廣告費(fèi)超出百事可樂(lè)1億美元?？煽诳蓸?lè)自動(dòng)售貨機(jī)數(shù)量是百事可樂(lè)的兩倍，可口可樂(lè)的銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)比百事可樂(lè)多，可口可樂(lè)

26、的價(jià)格比百事可樂(lè)有竟?fàn)幜?，可為什么可口可?lè)的市場(chǎng)占有率就一直下滑呢?二、 戈伊朱埃塔的決策 1980年，可口可樂(lè)公司董事長(zhǎng)保羅奧斯汀已屆退休之年，人們都認(rèn)為可口可樂(lè)美國(guó)業(yè)務(wù)總裁唐納德基奧將出任董事長(zhǎng)。但出人意料的是，保羅的繼任者竟是羅伯特戈伊朱埃塔。戈伊朱埃塔的背景與傳統(tǒng)的可口可樂(lè)高層決策者大相徑庭，他不是佐治亞州人，甚至不是美國(guó)南方人。他是古巴人，是哈瓦那一個(gè)富有的制糖廠主的兒子。 16 歲那年，戈伊朱埃塔被父親送往美國(guó)，就讀于康涅狄格州一所著名貴族子弟校。剛到美國(guó)時(shí)，戈伊朱埃塔連英語(yǔ)都不會(huì)說(shuō)。但他通過(guò)翻字典和看電影很快就學(xué)會(huì)了英語(yǔ)，而且最后還作為畢業(yè)生代表登臺(tái)發(fā)表辭別演講。 1955年，戈

27、伊朱埃塔從耶魯大學(xué)畢業(yè)，帶著他的化學(xué)工程學(xué)士學(xué)位返回古巴。不過(guò)此時(shí)的戈伊朱埃塔已看不上父親的蔗糖廠了，他選擇了可口可樂(lè)公司設(shè)在古巴的研究實(shí)驗(yàn)室。 1959年，卡斯特羅執(zhí)掌了古巴政權(quán)并大量沒(méi)收外國(guó)在古巴的資產(chǎn)，戈伊朱埃塔被迫放棄了他在古巴的頗為自得的富裕生活，帶著妻子和 3個(gè)孩子逃往美國(guó)。飛機(jī)落地時(shí)，戈伊朱埃塔的口袋中僅剩下 20美元。可口可樂(lè)公司收留了戈伊朱埃塔，他沒(méi)有讓可口可樂(lè)公司失望。這位幾乎赤貧的古巴人對(duì)可口可樂(lè)公司忠心耿耿，很快成為一名干將。 1968年，他被調(diào)入可口可樂(lè)公司總部，開(kāi)始參與高層決策工作。即將退休的董事長(zhǎng)奧斯汀本打算從可口可樂(lè)總部之外選擇繼任者，但可口可樂(lè)公司的老前輩、

28、90高齡的羅伯特伍德羅夫?qū)W斯汀施加了壓力，迫使他提名戈伊朱埃塔出任可口可樂(lè)公司董事長(zhǎng)。上任伊始，戈伊朱埃塔召開(kāi)了可口可樂(lè)公司全球經(jīng)理會(huì)議，聲稱(chēng)可口可樂(lè)公司已經(jīng)沒(méi)有什么東西值得沾沾自喜了，他要求各位經(jīng)理必須接受這一現(xiàn)實(shí)：可口可樂(lè)公司非變不可了。這位可口可樂(lè)公司新領(lǐng)導(dǎo)人宣布可口可樂(lè)公司進(jìn)入了變革的新時(shí)代，變革的突破口選擇為可口可樂(lè)公司那曾經(jīng)是神圣不可侵犯的，但如今卻不能適應(yīng)時(shí)代變化的 99年未變的配方。 三、市場(chǎng)(shchng)調(diào)查 盡管(jn gun)可口可樂(lè)公司廣告開(kāi)銷(xiāo)巨大、分銷(xiāo)手段先進(jìn)、網(wǎng)點(diǎn)覆蓋面廣，但從 70年代(nindi)末到 80年代(nindi)初，它的市場(chǎng)占有率一直在下滑，于是

29、公司決定從產(chǎn)品本身尋找原因。種種跡象(jxing)說(shuō)明，口味是造成可口可樂(lè)市場(chǎng)份額下降的一條最重要原因。這個(gè) 99年秘不示人的配方似乎已經(jīng)不合今天消費(fèi)者的口感了。于是，可口可樂(lè)公司在 1982年實(shí)施了“堪薩斯工程。 堪薩斯工程是可口可樂(lè)公司秘密進(jìn)行的市場(chǎng)調(diào)查行動(dòng)的代號(hào)。在這次市場(chǎng)調(diào)查中，可口可樂(lè)公司出動(dòng)了 2000名調(diào)查員，在1 0個(gè)主要城市調(diào)查顧客是否愿意接受一種全新的可口可樂(lè)。調(diào)查員向顧客出示包含有一系列問(wèn)題的調(diào)查問(wèn)卷，請(qǐng)顧客現(xiàn)場(chǎng)作答。例如有一個(gè)問(wèn)題是：可口可樂(lè)配方中將增加一種新成份，使它喝起來(lái)更柔和，你愿意嗎 ? 另一個(gè)問(wèn)題為：可口可樂(lè)將與百事可樂(lè)口味相仿，你會(huì)感到不安嗎 ? 你想試一試

30、新飲料嗎 ?根據(jù)調(diào)查結(jié)果?？煽诳蓸?lè)公司市場(chǎng)調(diào)查部得出了如下數(shù)據(jù)：只有 1012的顧客對(duì)新口味可口可樂(lè)表示不安，而且其中一半的人認(rèn)為以后會(huì)適應(yīng)新可口可樂(lè)。這說(shuō)明顧客們?cè)敢鈬L試新口味的可口可樂(lè)。 于是，可口可樂(lè)公司技術(shù)部得到授權(quán)，決定開(kāi)發(fā)出一種全新口感的、更愜意的可口可樂(lè)。 1984年 9月，他們終于拿出了樣品。這種新飲料比可口可樂(lè)更甜、汽泡更少，它的口感柔和且略帶膠粘感，這是因?yàn)樗捎昧吮日崽呛橇扛嗟墓任锾菨{。可口可樂(lè)公司組織了品嘗測(cè)試，在不告知品嘗者飲料品牌的情況下，請(qǐng)他們說(shuō)出哪一種飲料更令人滿意。測(cè)試結(jié)果令可口可樂(lè)公司興奮不已，顧客對(duì)新可口可樂(lè)的滿意程度超過(guò)了百事可樂(lè)。而以前的歷次品嘗測(cè)

31、試中，總是百事可樂(lè)打敗可口可樂(lè)?？煽诳蓸?lè)公司的市場(chǎng)調(diào)查人員認(rèn)為，這種新配方的可口可樂(lè)至少可以將公司在飲料市場(chǎng)所占的份額向上推動(dòng)一個(gè)百分點(diǎn)，這意味著多增加 2億美元的銷(xiāo)售額!為了萬(wàn)無(wú)一失，可口可樂(lè)公司又傾資 400萬(wàn)美元進(jìn)行了一次規(guī)模更大的口味測(cè)試。 13個(gè)大城市的 19.1萬(wàn)名顧客參加了這次測(cè)試。在眾多未標(biāo)明品牌的可樂(lè)飲料中，品嘗者們?nèi)詫?duì)新可口可樂(lè)青睞有加。55的品嘗者認(rèn)為新可口可樂(lè)的口味勝過(guò)傳統(tǒng)配方的可口可樂(lè)，而且在這次測(cè)試中新可口可樂(lè)又一次擊敗了百事可樂(lè)。 四、“新可樂(lè)上市 新可口可樂(lè)馬上就要投產(chǎn)了，但此時(shí)可口可樂(lè)公司又面臨著一個(gè)(y )新問(wèn)題：是為“新可樂(lè)增加(zngji)一條生產(chǎn)線呢，

32、還是用“新可樂(lè)徹底取代(qdi)傳統(tǒng)的可口可樂(lè)呢? 可口可樂(lè)公司決策層認(rèn)為，新增加(zngji)生產(chǎn)線肯定會(huì)遭到遍布世界各地的瓶裝商們的反對(duì)(可口可樂(lè)公司在美國(guó)生產(chǎn)(shngchn)可口可樂(lè)原漿，然后運(yùn)到世界各地灌入瓶中出售。從事這種灌裝可口可樂(lè)業(yè)務(wù)的企業(yè)就是瓶裝商)，因?yàn)闀?huì)加大瓶裝商的本錢(qián)。經(jīng)過(guò)反復(fù)權(quán)衡后，可口可樂(lè)公司決定用“新可樂(lè)取代傳統(tǒng)可樂(lè)，停止傳統(tǒng)可樂(lè)的生產(chǎn)和銷(xiāo)售。 1985年 4月 23日，戈伊朱埃塔在紐約市的林肯中心舉行了盛大的新聞發(fā)布會(huì)，正式宣布“新可樂(lè)取代傳統(tǒng)的可口可樂(lè)上市了?？煽诳蓸?lè)公司向美國(guó)所有新聞媒介發(fā)出了邀請(qǐng)，共有 200余位報(bào)紙、雜志和電視記者出席了新聞發(fā)布會(huì)。消息閃

33、電般傳遍美國(guó)。在 24小時(shí)之內(nèi)，81的美國(guó)人都知道了可口可樂(lè)改變配方的消息，這個(gè)比例比 1969年 7月阿波羅登月時(shí) 24小時(shí)內(nèi)的公眾得悉比例還要高。 “新可樂(lè)上市初期，市場(chǎng)反響非常良好。 1.5億人在“新可樂(lè)問(wèn)世當(dāng)天品嘗了它，歷史上沒(méi)有任何一種新品會(huì)在面世當(dāng)天擁有這么多買(mǎi)主。發(fā)給各地瓶裝商的可樂(lè)原漿數(shù)量也到達(dá) 了5年來(lái)的最高點(diǎn)。 五、決策的后果 然而風(fēng)云突變。雖然可口可樂(lè)公司事先預(yù)計(jì)會(huì)有一些人對(duì)“新可樂(lè)取代傳統(tǒng)可樂(lè)有意見(jiàn)，但卻沒(méi)想到反對(duì)的聲勢(shì)如此浩大。 在“新可樂(lè)上市 4小時(shí)之內(nèi)，可口可樂(lè)公司接到了 650個(gè)抗議 。到5月中旬，公司每天接到的批評(píng) 多達(dá) 5000多個(gè)，而且更有雪片般飛來(lái)的抗議

34、信件。可口可樂(lè)公司不得不開(kāi)辟83條熱線，雇傭了更多的公關(guān)人員來(lái)處理這些投訴與批評(píng)。 有的顧客稱(chēng)可口可樂(lè)是美國(guó)的象征，是美國(guó)人的老朋友，可如今卻突然被拋棄了。還有的顧客威脅說(shuō)將改喝茶水，永不再買(mǎi)可口可樂(lè)公司的產(chǎn)品。在西雅圖，一群忠誠(chéng)于傳統(tǒng)可口可樂(lè)的人組成了“美國(guó)老可樂(lè)飲者組織，準(zhǔn)備在全國(guó)范圍內(nèi)發(fā)動(dòng)抵抗“新可樂(lè)的運(yùn)動(dòng)。許多人開(kāi)始尋找已停產(chǎn)的傳統(tǒng)可口可樂(lè)，使這些“老可樂(lè)的價(jià)格一漲再漲。到 6月中旬，“新可樂(lè)的銷(xiāo)售量遠(yuǎn)低于可口可樂(lè)公司的預(yù)期值，不少瓶裝商強(qiáng)烈要求改回銷(xiāo)售傳統(tǒng)可口可樂(lè)?？煽诳蓸?lè)公司的市場(chǎng)調(diào)查部再次出去，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行了緊急調(diào)查。結(jié)果他們發(fā)現(xiàn)，在5月 30日前還有53的顧客聲稱(chēng)喜歡“新可樂(lè)，可

35、到了 6月，一半以上的人說(shuō)他們不喜歡“新可樂(lè)。到 7月，只剩下 30 的人在說(shuō)“新可樂(lè)的好話了。憤怒的情緒繼續(xù)在美國(guó)(mi u)蔓延，傳媒還在煽風(fēng)點(diǎn)火。對(duì)擁有99年歷史的傳統(tǒng)(chuntng)配方的熱愛(ài)，被傳媒形容成愛(ài)國(guó)的象征?？八_斯大學(xué)社會(huì)學(xué)教授羅伯特安東尼奧說(shuō)；“許多(xdu)人認(rèn)為可口可樂(lè)公司把一個(gè)神圣象征給玷污了。就連戈伊朱埃塔的父親也站出來(lái)(ch li)批評(píng)“新口樂(lè)，甚至(shnzh)威脅說(shuō)要不認(rèn)這個(gè)兒子。 可口可樂(lè)公司的決策者們不得不認(rèn)真考慮問(wèn)題的嚴(yán)重性了。在一次董事會(huì)上，戈伊朱埃塔決定暫時(shí)不采取行動(dòng)，到 6月的第 4個(gè)周末再說(shuō)，看看到那時(shí)銷(xiāo)售量會(huì)有什么變化。 但到 6月底，“新可

36、樂(lè)的銷(xiāo)量仍不見(jiàn)起色，而公眾的抗議卻愈演愈烈。于是，可口可樂(lè)公司決定恢復(fù)傳統(tǒng)配方的生產(chǎn)，其商標(biāo)定名為 Coca-Cala Classic(可口可樂(lè)古典),同時(shí)繼續(xù)保存和生產(chǎn)“新可樂(lè)，其商標(biāo)為 New Coke(新可樂(lè))。 7月 l1日，戈伊朱埃塔率領(lǐng)可口可樂(lè)公司管理層站在可口可樂(lè)標(biāo)志下向公眾抱歉，并宣布立即恢復(fù)生產(chǎn)傳統(tǒng)配方的可口可樂(lè)。 消息傳來(lái)，美國(guó)上下一片沸騰。 美國(guó)播送公司電視網(wǎng)中斷了周三下午正在播出的節(jié)目，馬上插播了可口可樂(lè)公司的新聞。所有傳媒都以頭條新聞報(bào)道了 “老可樂(lè)歸來(lái)的喜訊。民主黨參議員大衛(wèi)普賴(lài)爾還在參議院發(fā)表演講稱(chēng)，“這是美國(guó)歷史上一個(gè)非常有意義的時(shí)刻，它說(shuō)明有些民族精神是不可更

37、改的。華爾街也為可口可樂(lè)公司的決定歡欣鼓舞，“老可樂(lè)的歸來(lái)使可口可樂(lè)公司的股價(jià)攀升到 12年來(lái)的最高點(diǎn)。 百事可樂(lè)公司美國(guó)業(yè)務(wù)總裁羅杰爾恩里克說(shuō)：“可口可樂(lè)公司推出新可樂(lè)是個(gè)災(zāi)難性的錯(cuò)誤，是 80年代的愛(ài)迪塞爾汽車(chē)。 六、決策失誤分析 在“新可樂(lè)上市前，可口可樂(lè)公司不能不說(shuō)是格外慎重地進(jìn)行了準(zhǔn)備工作。它費(fèi)時(shí)兩年、耗資 400萬(wàn)美元、調(diào)查了近 20萬(wàn)名消費(fèi)者，而且調(diào)查結(jié)果“既合理又有利，做出上市“新可樂(lè)的決策似乎合情合理，無(wú)懈可擊。但結(jié)局為什么會(huì)與調(diào)研結(jié)論截然相反呢? 可口可樂(lè)公司進(jìn)行的市場(chǎng)調(diào)查工作似乎十分符合邏輯：公司決定上市一種新口味的可樂(lè)，它當(dāng)然應(yīng)該首先在消費(fèi)者中進(jìn)行口味測(cè)試。這種“新可樂(lè)

38、在同“老可樂(lè)和百事可樂(lè)的比照中皆取得了勝利，說(shuō)明它是符合顧客口味、迎合市場(chǎng)需求的富有競(jìng)爭(zhēng)力的拳頭產(chǎn)品，投產(chǎn)后理所當(dāng)然地應(yīng)該大獲成功。 但是，可口可樂(lè)公司的調(diào)查部設(shè)計(jì)調(diào)查問(wèn)卷和品嘗測(cè)試時(shí)忽略了一個(gè)重要環(huán)節(jié)，他們沒(méi)有告訴被調(diào)查者的是，如果你選擇了一種可樂(lè)，那么你將失去別的可樂(lè)。而被調(diào)查者卻無(wú)一例外地以為“新可樂(lè)是對(duì)現(xiàn)有“老可樂(lè)的補(bǔ)充，而決不是對(duì)“老可樂(lè)的的替代。調(diào)查者和被調(diào)查者沒(méi)有在這種認(rèn)識(shí)框架上達(dá)成一致。 另外(ln wi)，可口可樂(lè)公司市場(chǎng)調(diào)查(dio ch)人員看到百事可樂(lè)近年來(lái)開(kāi)展(kizhn)勢(shì)頭逼人，因而主觀上先入為主地認(rèn)為顧客喜愛(ài)口味更甜的可樂(lè)(k l)。于是，他們把“新可樂(lè)與“老可

39、樂(lè)(k l)的區(qū)別定位在“更甜上。 在進(jìn)行口味測(cè)試時(shí)，他們選擇的被測(cè)試者多是年輕人，這似乎是合情全理的。因?yàn)槟贻p人是軟飲料市場(chǎng)的最大顧客群體。在這種情況下進(jìn)行的口味測(cè)試，從兩方面進(jìn)一步引誘可口可樂(lè)公司將“新可樂(lè)推向“更甜的誤區(qū)：一方面，年輕人比中老年人更喜愛(ài)甜口味，他們當(dāng)然會(huì)投“新可樂(lè)的票；另一方面，人們?cè)诓槐桓嬷放贫M(jìn)行品嘗的時(shí)候，心情是比擬緊張的，他們生怕測(cè)試者嘲笑自己，味覺(jué)不敏感，嘗不出新品的特別之外。于是，當(dāng)品嘗到甜度明顯超過(guò)現(xiàn)有可樂(lè)的“新可樂(lè)時(shí)，被測(cè)試者馬上做出反響，說(shuō)自己喜歡這種口味，以顯示他的味覺(jué)很敏感。 可口可樂(lè)公司先入為主的概念此時(shí)又得到了“確鑿無(wú)疑的市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果的驗(yàn)證，于

40、是口味更甜的“新可樂(lè)出臺(tái)了。 實(shí)際上。百事可樂(lè)是在70年代末 80 年代初異軍突起的，那時(shí)美國(guó)生育頂峰期出生的孩子已經(jīng)長(zhǎng)大，形成了一個(gè)龐大的甜口味飲料消費(fèi)群體。但從80年代中期開(kāi)始，美國(guó)社會(huì)開(kāi)始進(jìn)入老齡化，喜愛(ài)傳統(tǒng)口味的中老年顧客群在不斷擴(kuò)大。與此同時(shí)，健康飲食觀念日益深入人心，人們開(kāi)始忌諱多油、多糖的食品。因此，口味更甜的“新可樂(lè)就顯得有點(diǎn)兒不識(shí)時(shí)務(wù)了。 一個(gè)擁有 99年歷史且廣為傳播的產(chǎn)品已經(jīng)不再是一種簡(jiǎn)單的商品了，它應(yīng)該形成了某種文化，成為了某種象征。但這種文化內(nèi)涵和象征價(jià)值是深眠于顧客內(nèi)心深處的，必須有意識(shí)地精心設(shè)計(jì)問(wèn)卷才能調(diào)查出它們?cè)陬櫩蛢?nèi)心的地位和份量。如果只是簡(jiǎn)單的問(wèn)顧客如果可樂(lè)

41、配方變了，你是愿意喝更多、更少，還是與以前數(shù)量相同的可樂(lè) ? 那就根本無(wú)法深入探測(cè)到顧客內(nèi)心深處對(duì)產(chǎn)品的情感，也無(wú)法探測(cè)出產(chǎn)品內(nèi)在價(jià)值的影響力，此時(shí)輕率作出決策，當(dāng)然會(huì)產(chǎn)生失誤。 摘自喬迪編著?蘭德決策?，天地出版社1998年1月版，略有文字改動(dòng)參考書(shū)目：Mark Dodgson, Roy Rothwell :THE HANDBOOK OF INDUSTRIAL INNOVATION,Edward Elgar Press,Cheltenham,UK,1994C.Merle Crawford: NEW PRODUCTS MANAGEMENT,The MaGrow-Hill Companies,I

42、nc.USA 1997Perter Cook: BEST PRACTIVE CREATIVITY, Cowwer Publishing Limited,Hampshire,England,1998Frederick Betz: MANAGING TECHNOLOGIAL INNOVATION, John Wiley and Sons Inc.New York 1998James Harrington: THE CREATIVITY TOOLKET, The MaGrow-Hill Companies,Inc.USA 1998 Alan West: INNOVATION STRATEGY, Pr

43、entice Hall Int.UK 1992 激發(fā)創(chuàng)新(chungxn)點(diǎn)子本章概要：本章圍繞如何激發(fā)創(chuàng)新點(diǎn)子展開(kāi)，首先(shuxin)分析了創(chuàng)新點(diǎn)子產(chǎn)生的規(guī)律，指出企業(yè)應(yīng)該從內(nèi)部和外部同時(shí)鼓勵(lì)(gl)和開(kāi)掘(kiju)創(chuàng)新點(diǎn)子，為此(wi c)目的應(yīng)建立完善的創(chuàng)新點(diǎn)子管理制度，并列舉了企業(yè)創(chuàng)新管理制度的例子。最后，本章簡(jiǎn)單介紹了各種激發(fā)個(gè)人和團(tuán)體產(chǎn)生創(chuàng)新點(diǎn)子的方法。學(xué)習(xí)目的:理解創(chuàng)新點(diǎn)子的內(nèi)含和產(chǎn)生過(guò)程；掌握企業(yè)創(chuàng)新點(diǎn)子管理制度的要點(diǎn)；了解各種激發(fā)創(chuàng)新點(diǎn)子的方法和應(yīng)用要求。關(guān)鍵詞：創(chuàng)新點(diǎn)子 創(chuàng)意管理 激發(fā)方法 創(chuàng)新點(diǎn)子，是英文 Innovative Idea的漢譯，也有譯為“創(chuàng)意或“設(shè)想的

44、，意指具有創(chuàng)新意義的想法。這是企業(yè)新品開(kāi)發(fā)管理的起點(diǎn)，從此出發(fā)，才能被提煉為企業(yè)新品開(kāi)發(fā)的構(gòu)思。而有了構(gòu)思，才能談得上開(kāi)發(fā)、提煉、評(píng)估、篩選，直至開(kāi)展成為研發(fā)工程和營(yíng)銷(xiāo)對(duì)象。因此，創(chuàng)新點(diǎn)子對(duì)于企業(yè)新品開(kāi)發(fā)全過(guò)程十分重要。 創(chuàng)新點(diǎn)子產(chǎn)生于人的大腦，通過(guò)語(yǔ)言和文字交流，成為企業(yè)新品開(kāi)發(fā)管理注意的焦點(diǎn)。因此，對(duì)創(chuàng)新點(diǎn)子的管理，就是對(duì)能夠產(chǎn)生創(chuàng)新點(diǎn)子的人的管理。這樣的人，首先存在于企業(yè)內(nèi)部，其次存在于企業(yè)外部。新品開(kāi)發(fā)管理的任務(wù)，就是要按照企業(yè)使命和謀略的要求，普遍激發(fā)企業(yè)職工的創(chuàng)新意識(shí)和創(chuàng)新點(diǎn)子，并將其中具有專(zhuān)門(mén)技能到人員組織起來(lái)，形成某種形式的機(jī)制，征集、處理和利用好企業(yè)內(nèi)外部的創(chuàng)新點(diǎn)子，為提煉成

45、新品構(gòu)思創(chuàng)造條件。2.1.創(chuàng)新點(diǎn)子產(chǎn)生的規(guī)律創(chuàng)新點(diǎn)子的產(chǎn)生，通常表現(xiàn)(bioxin)為偶然的過(guò)程，比方(b fng)某人因?yàn)槟呈录陌l(fā)生(fshng)，突發(fā)奇想地將該事件與早已在心中琢磨的某個(gè)需要求解的問(wèn)題聯(lián)系起來(lái)，從而瞬間即獲解決問(wèn)題的創(chuàng)新點(diǎn)子，牛頓從樹(shù)上落下的蘋(píng)果聯(lián)想到萬(wàn)有引力定律的過(guò)程，是這種創(chuàng)新點(diǎn)子產(chǎn)生的典型實(shí)例。但是，這種看似偶然的過(guò)程，其中有蘊(yùn)含著事物開(kāi)展(kizhn)的必然性。試想，如果牛頓在此之前沒(méi)有經(jīng)歷山重水復(fù)疑無(wú)路的挫折和困惑，又如何能夠獲得柳暗花明又一春的成功(chnggng)和幸運(yùn)。畢竟，我們完全可以相信在牛頓之前親眼看見(jiàn)過(guò)從樹(shù)上落下果子的大有人在，但他們沒(méi)能發(fā)現(xiàn)萬(wàn)有引

46、力定律。因此，偶然事件雖然重要，但是必然過(guò)程更具有決定作用。有了前期的孜孜以求和殫精竭慮，即便牛頓錯(cuò)過(guò)了樹(shù)上落下蘋(píng)果的事件，也可能從天上降雨或是樓上墜物，或是其他某種落體運(yùn)動(dòng)現(xiàn)象觸發(fā)靈感，從而最終獲得問(wèn)題的求解。可以說(shuō)，20世紀(jì)初以來(lái)西方國(guó)家企業(yè)之所以能夠致力于技術(shù)創(chuàng)新和新品開(kāi)發(fā)，并以此推動(dòng)世界科技和經(jīng)濟(jì)持續(xù)開(kāi)展的信念，很大程度上就是因?yàn)樗鼈兿嘈牛瑢?chuàng)造創(chuàng)新的必然性與偶然性相結(jié)合，持之以恒就能創(chuàng)造奇跡。2.1.1. 創(chuàng)新點(diǎn)子的產(chǎn)生過(guò)程當(dāng)然與此同時(shí)，西方心理學(xué)家和管理學(xué)家們對(duì)創(chuàng)造和創(chuàng)新所做的大量研究，也對(duì)世界科技和經(jīng)濟(jì)持續(xù)開(kāi)展作出了巨大奉獻(xiàn)。20世紀(jì)初以來(lái)，諸如海姆霍茲( Helmholtz)、

47、波因卡雷( Poincare)和華萊士( Wallas)之類(lèi)的心理學(xué)家開(kāi)始分解創(chuàng)造和創(chuàng)新過(guò)程的必然性和偶然性。到20世紀(jì)50年代以后，管理學(xué)家接過(guò)研究重任，繼續(xù)探求技術(shù)創(chuàng)新和新品開(kāi)發(fā)的規(guī)律。他們陸續(xù)發(fā)表的研究成果，為西方企業(yè)深信不疑，并逐步用于指導(dǎo)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新和新品開(kāi)發(fā)活動(dòng)。根據(jù)他們的見(jiàn)解，創(chuàng)新點(diǎn)子的產(chǎn)生，可以大體分為三個(gè)階段，首先是準(zhǔn)備階段，包括需求沖動(dòng)、醞釀求解、受挫反思三個(gè)步驟；其次是啟發(fā)階段，包括偶然事件、突發(fā)齊想、獲得靈感三個(gè)步驟；第三是驗(yàn)證階段，包括語(yǔ)言表述、與人交流和調(diào)整完善三各步驟。盡管四方管理學(xué)家們對(duì)這三個(gè)階段級(jí)各個(gè)階段的各個(gè)步驟使用的術(shù)語(yǔ)不一，但對(duì)創(chuàng)新點(diǎn)子產(chǎn)生的這樣一個(gè)全

48、過(guò)程的分解看法根本一致。 圖21 創(chuàng)新點(diǎn)子產(chǎn)生的過(guò)程分解 需求沖動(dòng)準(zhǔn)備階段 醞釀求解 受挫反思 偶然事件啟發(fā)階段 突發(fā)奇想 獲得靈感 語(yǔ)言表述驗(yàn)證階段 與人交流 調(diào)整完善2.1.2.創(chuàng)新(chungxn)點(diǎn)子產(chǎn)生的階段準(zhǔn)備(zhnbi)階段：不管(bgun)個(gè)人(grn)創(chuàng)造(chungzo)家，還是企業(yè)攻關(guān)團(tuán)隊(duì)，要?jiǎng)?chuàng)造新事物，獲取新點(diǎn)子，前提條件是個(gè)人或團(tuán)隊(duì)要有這樣的需求，而且這樣的需求要十分強(qiáng)烈，足以使個(gè)人或團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生迅速創(chuàng)造新事物、獲取新點(diǎn)子的沖動(dòng)。這就是創(chuàng)造過(guò)程的需求沖動(dòng)，需求在其中是目的，而沖動(dòng)那么是能量。至于產(chǎn)生需求沖動(dòng)的動(dòng)因，在個(gè)人可能是興趣愛(ài)好，也可能是物質(zhì)利益，還可能是精神獎(jiǎng)勵(lì)

49、，甚至是實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的要求，或者四者兼而有之。而在攻關(guān)團(tuán)隊(duì)，大多是上述四種因素的組合，只是視情況不同側(cè)重點(diǎn)有別罷了。在需求沖動(dòng)的鼓勵(lì)下，無(wú)論個(gè)人還是團(tuán)隊(duì)，首先會(huì)利用現(xiàn)有條件，依靠現(xiàn)有知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，自覺(jué)或是不自覺(jué)地尋求對(duì)問(wèn)題確實(shí)認(rèn)和求解。確認(rèn)問(wèn)題就是明確要到達(dá)的目標(biāo)和現(xiàn)有的手段，求解問(wèn)題就是逐個(gè)嘗試或是綜合應(yīng)用現(xiàn)有手段去開(kāi)辟解決問(wèn)題的思路。通常的情況是，這樣做后可能獲得一些創(chuàng)新點(diǎn)子，但要么新度不夠而不能令人滿意，要么創(chuàng)新過(guò)猛而難以找到切實(shí)可行到的解決方案，這就是西方管理學(xué)家們常說(shuō)的挫折。創(chuàng)新者經(jīng)受挫折后有時(shí)感到痛苦和失望，甚至迷茫和灰心。但在需求沖動(dòng)的鼓勵(lì)下，一般不會(huì)淺嘗輒止，而是仍然孜孜以求。他

50、們可能在頭腦中繼續(xù)琢磨面臨的難題，也可能努力轉(zhuǎn)移視線，如轉(zhuǎn)而研究其他問(wèn)題或外出旅行，但即便如此，他們的潛意識(shí)也仍在考慮問(wèn)題的答案，或是反思現(xiàn)有方法和手段的利弊，甚至重新審視問(wèn)題和理解目標(biāo)。這就是西方管理學(xué)家們稱(chēng)為的“無(wú)行動(dòng)期。啟發(fā)階段：這個(gè)階段通常為時(shí)很短，從遭遇偶然事件，到突發(fā)聯(lián)想和獲得靈感可能就發(fā)生在瞬間，三個(gè)步驟一氣呵成，這屬于是非常幸運(yùn)的例子。但即便三個(gè)步驟發(fā)生得如此短暫，事件、聯(lián)想、靈感的三段式也明晰可見(jiàn)。不那么幸運(yùn)的情況是，這樣獲得的靈感和解決方案仍然面臨某些障礙，或是具有根本缺陷，無(wú)法有效解決問(wèn)題和到達(dá)目標(biāo)，于是只好繼續(xù)等待新的偶發(fā)事件來(lái)激起聯(lián)想和激發(fā)靈感。不過(guò)有時(shí)侯，初次的偶發(fā)

51、事件可以啟發(fā)創(chuàng)新思維，沿著新獲得的思路擴(kuò)展視線，繼續(xù)探索解決方案，直至獲得令人滿意的創(chuàng)新點(diǎn)子。驗(yàn)證階段：西方管理學(xué)家認(rèn)為，許多個(gè)人創(chuàng)新者在獲得靈感和創(chuàng)新點(diǎn)子之后，常常忽略語(yǔ)言表達(dá)、與人交流步驟，這不可取。但即使愛(ài)因斯坦也堅(jiān)持認(rèn)為，將創(chuàng)新點(diǎn)子表達(dá)為他人能夠理解的形式是創(chuàng)造過(guò)程不可或缺的組成局部。否那么，創(chuàng)新者創(chuàng)造的可能僅僅是個(gè)人頭腦中的虛幻之物，甚至是自欺欺人之物。至于對(duì)企業(yè)的攻關(guān)團(tuán)隊(duì)，不能用明確的語(yǔ)言對(duì)創(chuàng)新點(diǎn)子進(jìn)行闡述，就沒(méi)有討論、評(píng)估、篩選、測(cè)試和立項(xiàng)的對(duì)象，這樣的創(chuàng)新點(diǎn)子也就毫無(wú)疑義。在企業(yè)團(tuán)隊(duì)攻關(guān)中，只有將創(chuàng)新點(diǎn)子表述為語(yǔ)言，用作與人交流的對(duì)象，才能對(duì)其進(jìn)行初步的驗(yàn)證。這種驗(yàn)證，就是根據(jù)

52、客觀事實(shí)和準(zhǔn)備階段收集的其他條件對(duì)創(chuàng)新點(diǎn)子進(jìn)行邏輯測(cè)試、技術(shù)測(cè)試，甚至還要包括市場(chǎng)測(cè)試。此時(shí)必須竭盡全力進(jìn)行邏輯思考和現(xiàn)實(shí)評(píng)價(jià)。個(gè)人創(chuàng)新者因?yàn)槿狈涣髌惹行院徒涣鲗?duì)象，通常很難做好這些工作；而企業(yè)攻關(guān)團(tuán)隊(duì)因?yàn)楸仨毎凑找欢ǖ膭?chuàng)新程序工作，那么具有完成對(duì)創(chuàng)新點(diǎn)子的初步驗(yàn)證的有利條件，從而為將其提煉為新品構(gòu)思奠定了必要條件。213 對(duì)創(chuàng)新點(diǎn)子產(chǎn)生(chnshng)規(guī)律的評(píng)議雖然(surn)目前西方興旺(xngwng)國(guó)家的企業(yè)普遍相信上述創(chuàng)新點(diǎn)子的產(chǎn)生規(guī)律(gul)，但在個(gè)別創(chuàng)造(chungzo)家中也存在著不同意見(jiàn)。鑒于創(chuàng)造家在西方興旺國(guó)家仍然是一項(xiàng)自由職業(yè)，對(duì)于創(chuàng)造和創(chuàng)新理論具有相當(dāng)?shù)陌l(fā)言權(quán)，適

53、當(dāng)闡述這些不同意見(jiàn)，有助于全面理解創(chuàng)新點(diǎn)子闡述的規(guī)律，進(jìn)而有助于管理層恰當(dāng)?shù)仄鹩脛?chuàng)新人才，并組織他們有效地從事創(chuàng)新工作。步驟跳躍說(shuō)。有的西方創(chuàng)造家認(rèn)為，有些創(chuàng)新點(diǎn)子的產(chǎn)生并沒(méi)有完全按照這些步驟進(jìn)行，如有的創(chuàng)新點(diǎn)子產(chǎn)生時(shí)就沒(méi)有自己目的明確的準(zhǔn)備階段，而是偶然地借用了從其他工作實(shí)踐中獲得的需求沖動(dòng)、醞釀求解和挫折反思，這等于是跳過(guò)了自身的準(zhǔn)備階段。又如有的創(chuàng)新點(diǎn)子完全產(chǎn)生于缺乏明確目的和動(dòng)因的環(huán)境中，也就是跳過(guò)了需求沖動(dòng)步驟。還有的創(chuàng)新點(diǎn)子產(chǎn)生于需求沖動(dòng)、醞釀求解與遭遇偶發(fā)事件和突發(fā)奇想之后，既沒(méi)有經(jīng)歷受挫反思步驟，也沒(méi)有經(jīng)歷驗(yàn)證階段。甚至，有的創(chuàng)新點(diǎn)子經(jīng)歷了前面兩個(gè)階段的所有步驟，只是在最后的驗(yàn)

54、證階段遭到槍斃，終于功虧一簣，也算是省略了最后的步驟。顯然，這些論點(diǎn)和舉出的論據(jù)都有道理，但與其說(shuō)他們的論據(jù)是普遍現(xiàn)象，不如說(shuō)是個(gè)別例外，而企業(yè)如果要將激發(fā)創(chuàng)新點(diǎn)子的作為日常管理任務(wù)，那自然不能依靠個(gè)別例外行事，而只能根據(jù)普遍規(guī)律決策。步驟反復(fù)說(shuō)。也有西方創(chuàng)造家認(rèn)為，有些創(chuàng)新點(diǎn)子的產(chǎn)生并不因循上述三階段九步驟而一帆風(fēng)順，而是在某些特定步驟上反反覆覆，費(fèi)盡了周折和磨難。這方面最明顯的實(shí)就是那些壓根就沒(méi)有遭遇偶發(fā)事件和突發(fā)靈感的創(chuàng)新點(diǎn)子，自始至終都在求解和挫折之間反復(fù)循環(huán)，費(fèi)時(shí)費(fèi)力費(fèi)錢(qián)，終于獲得一個(gè)結(jié)果仍然差強(qiáng)人意。實(shí)際上，產(chǎn)生這種反復(fù)的根本原因在于兩各方面，一是目標(biāo)定得太高，對(duì)創(chuàng)新產(chǎn)品的要求可能

55、是盡善盡美。而從世界各國(guó)企業(yè)新品開(kāi)發(fā)的百年實(shí)踐看，最終成果與最初目標(biāo)之間總是會(huì)存在差距的，有時(shí)甚至是很大的差距。因此，管理層在擬定最初的創(chuàng)新產(chǎn)品目標(biāo)時(shí)就一定要留有余地和中途變更的靈活性。否那么，過(guò)高的要求和不斷的挫折會(huì)嚴(yán)重打擊攻關(guān)團(tuán)隊(duì)的士氣。二是攻關(guān)團(tuán)隊(duì)的工作能力欠佳，可能是專(zhuān)家組合欠缺某些知識(shí)和技能，也可能是攻關(guān)團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)不高、協(xié)同不夠等等。正是因?yàn)槟繕?biāo)和能力之間存在的巨大差距導(dǎo)致了步驟反復(fù)，而不應(yīng)當(dāng)用這種個(gè)別性的步驟反復(fù)否認(rèn)創(chuàng)新點(diǎn)子產(chǎn)生的一般規(guī)律。 時(shí)機(jī)決定說(shuō)。還有西方創(chuàng)造家認(rèn)為，一些創(chuàng)新點(diǎn)子的產(chǎn)生并不遵循任何規(guī)律，也沒(méi)有固定的過(guò)程和步驟，也是完全處于偶然和機(jī)遇，所舉的例子有阿基米德洗澡時(shí)

56、的偶然發(fā)現(xiàn)與浮力理論的關(guān)系，化學(xué)家格雷斯錯(cuò)把兩中化學(xué)物品放在一起形成的新產(chǎn)品等等，于是他們認(rèn)為是機(jī)遇在決定著科學(xué)的發(fā)現(xiàn)和新產(chǎn)品的創(chuàng)新，而不是人的主觀能動(dòng)作用。當(dāng)然，有的人也成認(rèn)人的主觀能動(dòng)作用，比方認(rèn)為創(chuàng)新點(diǎn)子的產(chǎn)生首先歸于機(jī)遇、其次歸于才能的觀點(diǎn)。確實(shí)，在人類(lèi)歷史上，許多的創(chuàng)造和創(chuàng)新都是偶然和機(jī)遇的結(jié)果，而并不是人類(lèi)主觀努力的結(jié)果。這就是中國(guó)人常說(shuō)的有心栽花花不發(fā)，無(wú)意插柳柳成蔭。但是也應(yīng)該看到，隨著人類(lèi)進(jìn)入20世紀(jì)，越來(lái)越多的科學(xué)發(fā)現(xiàn)和技術(shù)創(chuàng)新恰恰不是產(chǎn)生于偶然機(jī)遇，而是形成于有目的有步驟的創(chuàng)新過(guò)程，特別是重大科學(xué)技術(shù)攻關(guān)工程和成果，沒(méi)有不制定周密的研究和開(kāi)發(fā)規(guī)劃的，也沒(méi)有不實(shí)施嚴(yán)密的創(chuàng)新

57、方案的。而展望21 世紀(jì)，科技創(chuàng)新和新品開(kāi)發(fā)的這一規(guī)律必將越來(lái)越成為經(jīng)濟(jì)和社會(huì)開(kāi)展的主流動(dòng)力。相形之下，任何企業(yè)或國(guó)家的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)開(kāi)展，如果把主要希望寄托在偶然機(jī)遇上，都將遭遇巨大挫折。實(shí)際上，我們也很難相信世界上有這樣的國(guó)家和企業(yè)。重新排列說(shuō)。另有西方(xfng)創(chuàng)造(chungzo)家認(rèn)為，有些創(chuàng)新點(diǎn)子的產(chǎn)生(chnshng)并不依循什么特定的規(guī)律或步驟，而是主要依靠創(chuàng)新者將人類(lèi)現(xiàn)有的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)加以重新排列組合，或通過(guò)比擬(bn)對(duì)照、或利用聯(lián)想類(lèi)推，找出事物之間存在的嶄新的和獨(dú)特的關(guān)系，也就產(chǎn)生(chnshng)了創(chuàng)新思路。他們認(rèn)為，這種重新排列，常常需要將某一領(lǐng)域內(nèi)的知識(shí)借用到另一領(lǐng)域

58、，而人的這種知識(shí)借用能力就是其創(chuàng)造才能。因此，他們強(qiáng)調(diào)攻關(guān)人員除了要掌握本專(zhuān)業(yè)的知識(shí)，還要深入了解其他專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，這是創(chuàng)新點(diǎn)子產(chǎn)生的更為重要的原因。 誠(chéng)然，重新排列、比擬對(duì)照和聯(lián)想類(lèi)推都是不可或缺的，但是這些均是創(chuàng)新點(diǎn)子產(chǎn)生過(guò)程中利用的方法和工具，而不是產(chǎn)生過(guò)程和步驟。實(shí)際上，如果沒(méi)有需求與動(dòng)因，哪來(lái)重新排列、比擬對(duì)照和聯(lián)想類(lèi)推的動(dòng)力與毅力？同樣，沒(méi)有偶然與奇想，哪來(lái)思維靈感與突破？而沒(méi)有交流與驗(yàn)證，哪來(lái)創(chuàng)新點(diǎn)子的完善與共識(shí)？因此，方法和工具不能混淆于過(guò)程和步驟，更不能代替過(guò)程和步驟。個(gè)人怪癖說(shuō)。最后也有人認(rèn)為，某些創(chuàng)新點(diǎn)子的產(chǎn)生完全依賴(lài)關(guān)鍵性的個(gè)人所具有的偏執(zhí)性格、堅(jiān)決信念和頑強(qiáng)毅力。這種人在

59、創(chuàng)新屢遭失敗、幾近無(wú)望的艱難時(shí)刻，仍能義無(wú)反顧、固執(zhí)己見(jiàn)，終于克服重重困難，找到了解決問(wèn)題的良方。因此，個(gè)人怪癖，而非創(chuàng)新規(guī)律是成就創(chuàng)新事業(yè)的關(guān)鍵。確實(shí)，任何企業(yè)的新品開(kāi)發(fā)，都迫切需要這種個(gè)人怪癖，特別是需要其中的堅(jiān)韌不拔毅力和義無(wú)反顧的決心，也需要專(zhuān)心致志的敬業(yè)精神和獻(xiàn)身精神，還需要?jiǎng)?chuàng)新者的自我控制能力和同外部阻力斗爭(zhēng)的才干。但是，正如上述創(chuàng)新方法和工具一樣，這種精神和毅力，僅僅是企業(yè)創(chuàng)新過(guò)程必不可少的條件之一，而不是整個(gè)新品開(kāi)發(fā)過(guò)程和步驟。顯然，二者之間也是同樣不可混淆和代替的。綜上所述，在排除了創(chuàng)造家個(gè)人的個(gè)別性例外和牽強(qiáng)性論點(diǎn)之后，可以明顯看出三階段九步驟是個(gè)人和企業(yè)開(kāi)發(fā)創(chuàng)新點(diǎn)子的一般

60、和普遍的過(guò)程，而西方國(guó)家企業(yè)研發(fā)程序管理，也大多以這樣的全過(guò)程為時(shí)間序列依據(jù)，這就為我國(guó)企業(yè)創(chuàng)新管理提供了可供借鑒的程序管理模式。.2.2 創(chuàng)新點(diǎn)子管理的制度 如果我們以上述西方管理學(xué)家觀察和研究出的西方企業(yè)創(chuàng)新點(diǎn)子產(chǎn)生過(guò)程作為參考模式來(lái)探求(tnqi)企業(yè)對(duì)這一過(guò)程的管理，就需要善于識(shí)別創(chuàng)新人才，恰中選(zhng xun)拔創(chuàng)新人才，合理利用創(chuàng)新人才，以便最大限度地激發(fā)(jf)創(chuàng)新點(diǎn)子。 識(shí)別企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新人才，首先遇到的問(wèn)題是以什么樣的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量創(chuàng)新人才。創(chuàng)新人才，顧名思義是具有創(chuàng)新能力的人才。但創(chuàng)新能力有大小(dxio)之分，還有持續(xù)時(shí)間長(zhǎng)短之別。所謂創(chuàng)新能力的大小，是指帶來(lái)的成效大小，