1、現(xiàn)代企業(yè)組織設計概論第一章 概 論1.1 企業(yè)組織1.2 組織設計21.1 企業(yè)組織1.1.1 企業(yè)組織的概念組織：一個有目標的兩個或兩個以上人的集合體；該集合體與環(huán)境之間相互影響、相互作用。企業(yè)組織：由兩個或更多的個人在相互影響和相互作用的情況下，為完成企業(yè)共同的目的而組合起來的一個從事經(jīng)營活動的單位。31.1.4 企業(yè)組織的基本要素1. 組織的基本要素定義：構(gòu)成組織所不可缺少的成分和內(nèi)容。組織系統(tǒng)包括：目標與價值、技術(shù)、社會心理、組織結(jié)構(gòu)、管理2. 企業(yè)組織的基本要素目標、協(xié)調(diào)、人員、職位、職責、相互關(guān)系和信息41.2 組織設計企業(yè)組織設計：建立和變革企業(yè)組織的過程，即通過對組織的結(jié)構(gòu)、流

2、程、職權(quán)、績效和激勵機制等模塊的設計并加以整合，從而使企業(yè)組織最終獲得最佳工作績效的動態(tài)過程。企業(yè)組織設計的特點：企業(yè)組織設計是一個過程；企業(yè)組織設計是動態(tài)的過程；企業(yè)組織設計實行模塊化；51.2.2 組織設計的變量結(jié)構(gòu)變量：描述組織內(nèi)部特征正規(guī)化、專業(yè)化、職權(quán)層級集權(quán)化、職業(yè)化、人員比率 情景變量：反映整個組織的特征組織規(guī)模、技術(shù)、環(huán)境目標與戰(zhàn)略、組織文化6第2章 企業(yè)組織設計理論2.1 封閉系統(tǒng)組織設計理論2.2 開放系統(tǒng)設計理論72.1 封閉系統(tǒng)設計理論2.1.1 封閉的理性系統(tǒng)組織設計理論1. 組織特征目標具體化：為選擇相應的行動提供了標準。 結(jié)構(gòu)形式化：準確、清晰、系統(tǒng)地闡述控制行為

3、的規(guī)范，以及獨立描述在該結(jié)構(gòu)中占有一席之地的個體之間的關(guān)系與個人特質(zhì)。 82. 組織設計歷史過程 泰勒科學管理把計劃職能與執(zhí)行職能分開；建立了職能工長制；提出了例外原則；法約爾系統(tǒng)管理管理活動：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制組織為企業(yè)經(jīng)營提供資源提出了參謀職能制9第三章 企業(yè)設計的原則傳統(tǒng)組織設計的原則現(xiàn)代組織設計的設計原則103.1 傳統(tǒng)組織的設計原則強調(diào)正式組織結(jié)構(gòu)的設計以達到協(xié)調(diào)的作用。四大支柱：勞動分工指揮系統(tǒng)控制幅度科層制結(jié)構(gòu)113.2 現(xiàn)代組織的設計原則3.2.1 傳統(tǒng)組織設計原則的缺陷以制造業(yè)企業(yè)為原形源自單一產(chǎn)品、技術(shù)、市場的企業(yè)適合穩(wěn)定不變的環(huán)境沒有為創(chuàng)新提供空間基于組織成員被

4、動服從而設計信息技術(shù)革命的沖擊123.2.2 現(xiàn)代組織設計的一般原則1. 組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略的原則2. 組織適應環(huán)境的原則3. 分工與協(xié)作的原則4. 統(tǒng)一指揮、分級管理原則5. 管理幅度和管理層次原則6. 集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的原則7. 權(quán)責對等和才職相稱原則134. 統(tǒng)一指揮、分級管理原則命令的統(tǒng)一，指揮的統(tǒng)一和垂直性系統(tǒng)。必須遵守以下四點：從最上層到最基層任何下級只能有一個上級領導不允許越級指揮職能機構(gòu)是參謀143.2.3 現(xiàn)代組織設計原則的新發(fā)展1. 人本主義原則2. 顧客滿意原則3. 核心競爭力原則4. 知識配置原則5. CHORT原則15第四章 企業(yè)組織設計的過程4.1 設計步驟4.2 設

5、計的周期控制164.1 設計步驟組織設計四個階段分析構(gòu)建整合實現(xiàn)174.1.1 分析主要任務：對組織設計的內(nèi)容進行規(guī)劃，并確定組織設計的原則、目標和推進的時間進度。 組織設計的內(nèi)容：結(jié)構(gòu)設計、流程設計、職權(quán)設計、績效管理設計、激勵設計184.1.2 構(gòu)建構(gòu)建：按照分析階段所確定的設計內(nèi)容、原則以及目標，對企業(yè)組織進行具體模塊構(gòu)建的階段。 194.1.3 整合204.1.4 實現(xiàn)實現(xiàn)：將組織設計方案、技術(shù)應用到企業(yè)組織當中的過程。 關(guān)注要點：實現(xiàn)的過程實現(xiàn)的阻力控制檢驗過程21第5章 企業(yè)組織設計的外部環(huán)境本章學習目標: 識別影響企業(yè)組織設計的外部環(huán)境;明確外部環(huán)境與組織設計的關(guān)系；了解外部環(huán)境

6、對組織設計的影響模型；225.1 外部環(huán)境的識別組織環(huán)境：存在于組織的邊界之外，可能對組織的總體或局部產(chǎn)生影響的所有要素。 231. 一般環(huán)境定義：對企業(yè)的經(jīng)營可能會有間接影響的各種環(huán)境要素。 政治環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境社會環(huán)境技術(shù)環(huán)境242. 任務環(huán)境定義：對企業(yè)實現(xiàn)目標的能力有直接影響的那些環(huán)境要素。 顧客資源供應者競爭者政府管理部門和社會利益代表255.1.2 企業(yè)組織的外部環(huán)境分析1. 外部環(huán)境的資源性分析企業(yè)的經(jīng)營的資源組織資源：物質(zhì)資源人力資源組織資源26選取外部資源的特征有用性稀缺性低模仿性不可替代性272. 外部環(huán)境的不確定性分析環(huán)境不確定性的維度復雜程度：決策時所需要考慮的因素多少。

7、變化程度：外部的環(huán)境改變的頻繁程度?；窘Y(jié)論：外部環(huán)境不確定性組織結(jié)構(gòu)復雜、不穩(wěn)定大有機式簡單、穩(wěn)定小機械式285.2.2 戰(zhàn)略聯(lián)盟與組織設計戰(zhàn)略聯(lián)盟的意義核心問題：在保護住自身關(guān)鍵資源的前提下，盡可能多的從戰(zhàn)略伙伴身上獲取對自己有益的資源。組織在設計的考慮：保持相當程度的靈活性設立聯(lián)合管理委員會預留好同聯(lián)盟企業(yè)進行信息交流的接口29第六章 企業(yè)組織設計的內(nèi)部環(huán)境6.1 內(nèi)部環(huán)境的識別6.2 內(nèi)部環(huán)境與組織設計306.1 內(nèi)部環(huán)境的識別6.1.1 內(nèi)部環(huán)境的含義內(nèi)部環(huán)境：指存在于企業(yè)組織邊界之內(nèi)地影響組織設計的主要條件。 特點：短期內(nèi)無法控制和改變影響企業(yè)組織設計316.1.2 內(nèi)部環(huán)境的要素

8、326.2 內(nèi)部環(huán)境與組織設計6.2.1 企業(yè)規(guī)模與組織設計1. 企業(yè)規(guī)模的界定企業(yè)規(guī)模：企業(yè)中的員工人數(shù)來反映的企業(yè)的大小。 企業(yè)成長的壓力希望公司快速成長并壯大不斷成長才能保持健康發(fā)展332. 規(guī)模的兩難選擇346.2.3企業(yè)的生命周期企業(yè)的生命周期（life cycle）就是指一個企業(yè)的誕生、成長直至最后消亡的過程。企業(yè)生命周期的內(nèi)涵生命周期的每一階段有相應的組織模式生命周期的各階段在本質(zhì)上是順序演進352. 企業(yè)生命周期個階段的組織特征1999年，理查德L. 達夫特，提出組織發(fā)展經(jīng)歷四個主要階段: 36生命周期四個階段的組織特征 特征項創(chuàng)業(yè)階段集體化階段規(guī)范化階段精細化階段結(jié)構(gòu)非正規(guī)的

9、，一個人全權(quán)指揮基本非正規(guī)，有一些程序規(guī)范化的程序，勞動分工，增設職能專家行政式機構(gòu)內(nèi)的團隊工作，小企業(yè)式的思維產(chǎn)品或服務單一的產(chǎn)品或服務以一主導產(chǎn)品為主，有些變異形成一個系列的產(chǎn)品或服務多個產(chǎn)品或服務系列獎酬與控制系統(tǒng)人治的，家長式的人治的，但強調(diào)對組織成功所做的貢獻非人格化的，通過規(guī)范化的制度廣泛、多方面的，與產(chǎn)品或部門的情況相適應創(chuàng)新力量作為所有者兼管理者的個人管理者和一般員工獨立的創(chuàng)新小組制度化的研究開發(fā)部門目標生存成長內(nèi)部的穩(wěn)定和內(nèi)部的擴張聲望，完善的組織高層管理風格個人主義的、創(chuàng)業(yè)超凡魅力的、方向指引控制之下的授權(quán)團隊式，抨擊行政式機構(gòu)37企業(yè)的生命周期與組織結(jié)構(gòu)1.創(chuàng)業(yè)階段2.集

10、合階段3.正規(guī)化階段4.精細階段領導危機自主危機文牘主義危機新的危機靠創(chuàng)造力而成長靠指導而成長靠分權(quán)、協(xié)調(diào)而成長靠合作而成長規(guī) 模小大再發(fā)展穩(wěn)定衰退組織年齡平穩(wěn)發(fā)展時期變革時期38（1）創(chuàng)業(yè)階段主要特點：創(chuàng)建者多是技術(shù)人員或企業(yè)主沒有正式的、穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)每日工作時間較長內(nèi)部控制：創(chuàng)業(yè)者親自監(jiān)督主要危機：領導危機 解決方法：創(chuàng)業(yè)人學會當管理者或聘請一名新的優(yōu)秀領導人。 39（2）集體化階段 主要特點：建立按職能劃分的組織結(jié)構(gòu)主要的管理制度初步建立起來通過激勵制度和工作標準來控制開始采用正式的、書面的溝通方式危機：缺乏自主權(quán)危機解決方法：實行分權(quán)，并在分權(quán)后強調(diào)管理的正規(guī)化，以尋求適當?shù)目刂坪蛥f(xié)

11、調(diào)。 40（3）規(guī)范化階段 主要特點：實行分權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)高層管理：經(jīng)營戰(zhàn)略、重大的財務、人事、例外性事物。組織結(jié)構(gòu)強調(diào)專業(yè)化、制度化、規(guī)范化正規(guī)的、客觀的獎懲制度書面的、正式的信息溝通方式大大增加。危機：文牘主義（官僚）危機 解決方法：實行協(xié)作、團隊的新觀念，實行更具柔性和靈活性的管理 41（4）精細階段主要特點：通過小組的群體活動來解決各種問題常常采用矩陣的組織結(jié)構(gòu)；物質(zhì)獎勵是依據(jù)小組的工作成績在整個組織中鼓勵創(chuàng)新精神達到成熟階段， 可能有三種發(fā)展前途：（1）進一步改革和創(chuàng)新。（2）穩(wěn)定存在，保持已有的規(guī)模（3）遇到危機，從而衰退426.2.4 企業(yè)文化、人員素質(zhì)1. 企業(yè)的組織文化文化：

12、一個組織所有成員所共享的并且作為標準傳承給新成員的一系列價值觀、信念、看法和思維方式的總和。組織設計與組織文化是相互作用組織設計與組織文化必須相互匹配43第七章 企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)設計7.1 組織結(jié)構(gòu)的含義7.2 組織結(jié)構(gòu)的基本形式7.3 組織結(jié)構(gòu)設計的方法447.1 組織結(jié)構(gòu)的含義7.1.1 內(nèi)涵組織結(jié)構(gòu)：是為了完成組織目標而設計的，是指組織內(nèi)各構(gòu)成要素以及它們之間的相互關(guān)系。關(guān)鍵要素：管理層次和管理幅度部門的組合組織的運行機制457.2 組織結(jié)構(gòu)的基本形式467.2.2 事業(yè)部型涵義：以產(chǎn)品、地區(qū)或客戶為依據(jù)，由相關(guān)的職能部門結(jié)合而成的相對獨立的單位。特點：有自己的產(chǎn)品、分權(quán)化管理；發(fā)揮各事業(yè)

13、部的積極性；總部負責長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃缺點：活動和資源出現(xiàn)重復配置。適用范圍：現(xiàn)代大型企業(yè)。477.2.5 流程型流程型組織：為提高反應速度與效率，降低成本，而建立的以業(yè)務流程為中心的組織結(jié)構(gòu)。必須具備的三方面內(nèi)容：以流程維度為主干，包括流程和團隊設計必要的職能服務中心整合和協(xié)同工作需要信息技術(shù)的支持487.2.6 網(wǎng)絡型組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡型結(jié)構(gòu)：通過協(xié)議，將企業(yè)的部分流程外包給不同的公司，并通過一個總部來協(xié)調(diào)它們的活動。 外包：與其它公司簽訂合同，將本公司的某些職能，如制造、信息技術(shù)或信用評估等移交給這些公司來做。49結(jié)構(gòu)的連續(xù)流縱向型：控制、效率、穩(wěn)定性、可靠性橫向型：協(xié)調(diào)、學習、創(chuàng)新性、靈活性職能

14、型結(jié)構(gòu)整合的職能型結(jié)構(gòu)事業(yè)部型結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)橫向型結(jié)構(gòu)虛擬網(wǎng)絡型結(jié)構(gòu)主導結(jié)構(gòu)模式50第八章 企業(yè)組織的流程設計8.1 組織流程的含義8.2 組織流程產(chǎn)生與發(fā)展的理論基礎 8.3 流程設計的方法518.1 企業(yè)流程的含義8.1.1 企業(yè)流程的概念 企業(yè)流程：是為了完成組織目標而進行的一系列邏輯相關(guān)的業(yè)務活動。關(guān)鍵要素：起點：客戶需求、企業(yè)的各種投入終點：創(chuàng)造對客戶有價值的產(chǎn)品和服務作用：決定企業(yè)的營運效率和效果 528.1.2 組織流程的分類 538.2 企業(yè)流程產(chǎn)生與發(fā)展的理論基礎流程再造: 對企業(yè)的業(yè)務流程作根本性的思考和徹底的重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面取得顯著的改善，使得

15、企業(yè)能最大限度地適應現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。54第九章 企業(yè)組織的職權(quán)設計9.1 企業(yè)組織職權(quán)的含義9.2 權(quán)利的來源 9.3 企業(yè)組織職權(quán)設計的方法559.1 企業(yè)組織職權(quán)的含義權(quán)力：組織中的部門或個人影響他人實現(xiàn)某種目的、做某件事情的能力。 知識、技巧及所控制的資源職權(quán)是組織中各部門、各職位在職責范圍內(nèi)決定事務、支配和影響他人或者集體行為的權(quán)力。 569.1.2企業(yè)組織職權(quán)的類型579.2 權(quán)力的來源589.3.3集權(quán)與分權(quán)集權(quán)意味著權(quán)力集中到較高的管理層次；分權(quán)則表示職權(quán)分散到整個企業(yè)組織中。 影響集權(quán)與分權(quán)的因素有：（1）決策的代價。（2）政策統(tǒng)一性的要求和現(xiàn)代控制手段的使用情況。（3）組織

16、的規(guī)模和空間分布廣度。（4）組織的歷史和管理者的情況。（5）企業(yè)組織的動態(tài)性與職權(quán)的穩(wěn)定性。（6）外部環(huán)境的影響 599.3.4職權(quán)的控制職權(quán)控制的步驟確立目標衡量結(jié)果-判斷-采取糾正措施職權(quán)控制的方式（1）權(quán)力制約（2）場力控制（3）信息控制60第10章 企業(yè)組織績效評估設計10.1 績效評估概述10.2 企業(yè)績效評估設計的要求與程序 10.3 企業(yè)組織績效評估設計的內(nèi)容6110.1 績效評估概述10.1.1 績效評估的概念 績效評估：對執(zhí)行任務產(chǎn)生效果的主體所進行的一種評價，這種評價要求采用特定的指標，對照統(tǒng)一的評估標準，按照一定的程序，通過定量定性對比分析，對主體的業(yè)績做出客觀、公正和準

17、確的綜合評判。62平衡計分卡法美國學者羅伯特卡普蘭和大衛(wèi)P諾頓在20世紀90年代創(chuàng)立企業(yè)的業(yè)績評估四類指標： 財務效益指標-我們怎樣滿足股東？ 內(nèi)部經(jīng)營管理指標-我們必須擅長什么？外部指標-顧客如何看我們？技術(shù)創(chuàng)新和學習指標-我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？63平衡計分卡框架圖 6410.3.3 面向團隊的績效評估設計1. 團隊的定義及其特征團隊是由兩個或兩個以上、相互依賴的、承諾共同的規(guī)則、具有共同愿景、愿意為共同的目標而努力的互補技能成員組成的群體。65團隊績效評估團隊分組：工作團隊、項目團隊、虛擬網(wǎng)絡團隊原則：評估將業(yè)績評估與素質(zhì)評估相結(jié)合；有利于員工進一步的績效發(fā)揮，需要重點解決以下問題：

18、績效評估客體績效評估時的數(shù)據(jù)來源究竟評估什么評估的操作過程設計過程中的倫理道德問題66第11章 企業(yè)組織的激勵設計11.1 激勵的含義11.2 激勵過程的設計 11.3 激勵方法的設計67員工持股計劃（ESOP）員工持股計劃（Employee Stock Ownership Plans）：指企業(yè)內(nèi)部員工出資認購本企業(yè)部分股份，然后委托員工持股會作為社團法人托管運作，集中管理，員工持股會作為社團法人進入公司董事會、參與公司分紅的一種企業(yè)治理模式 。68股票期權(quán)（ESO）ESO（Executive Stock Option）：持有ESO的高級管理人員可以在規(guī)定的時期內(nèi)行權(quán)，以事先確定的行權(quán)價格購買

19、公司的股票，在一定時期后將其在市場上出售。優(yōu)點：周期長、獲益空間大、針對性強69分紅配股制度員工分紅配股制度（Profit Sharing and Stock Ownership）與股票期權(quán)計劃的區(qū)別在于它是一種無償配股制度，并且在拿到股票后管理者在公司獲利的前提下可以馬上在市場上賣掉，但它對長期留住人才的激勵作用不大。70股票期權(quán)與分紅配股股票期權(quán)激勵的優(yōu)勢：將高管層的個人利益與企業(yè)利益聯(lián)系在一起不用支付現(xiàn)金，對現(xiàn)金流不會產(chǎn)生任何壓力；對高管層的激勵力度相應也比較大。股票期權(quán)激勵的劣勢：獲益的多少市場其他因素的干擾一般只適用于上市公司與分紅配股制度的區(qū)別7111.3.3 針對企業(yè)生命周期72

20、第12章 基于戰(zhàn)略的組織設計模塊整合12.1 戰(zhàn)略的含義12.2 整合的目的及其原則 12.3 整合的模式7312.1 戰(zhàn)略的含義與選擇12.1.1 戰(zhàn)略的概念戰(zhàn)略：組織在與競爭性環(huán)境相互作用中實現(xiàn)預定目標的計劃。如何達到既定目標？創(chuàng)造差異、界定定位活動的一致、適時取舍7412.1.2 戰(zhàn)略的分類2.邁爾斯和斯諾的戰(zhàn)略分類防御型戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略，職能型探索型戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略，柔性組織分析型戰(zhàn)略剛性與柔性的平衡反應型戰(zhàn)略被動反應，容易失敗 75 12.2 整合的目的及其原則7612.3.2 對應模式77與戰(zhàn)略相應的組織設計 78第13章 基于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的組織設計整合13.1 商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的含義13.2 整合的背景 13.3 整合的目標13.4 整合的