1、 中層干部管理技能訓練 MANAGEMENT TRAINING PROGRAM2013年5月3-4日主講：王鵬王 鵬 老師他從事教育培訓行業(yè)9年近10萬學員聽過他的分享現(xiàn)任聚成商學院首席教練他致力于打造99個標桿企業(yè)幫助企業(yè)建立自己的商學院他親自輔導的企業(yè)利潤增長平均超過91%以上 新浪微博：分享家王鵬王老師咨詢培訓的部分企業(yè)中國工商銀行 中國平安百度銀鷺集團特步金龍客車萬利達宏發(fā)電聲東湖高新芙芮婕服飾上好仁真見福便利連鎖派對屋電子八哥板鞋好易居裝飾鑫客家餐飲仰財通訊 無我介紹 分享家王鵬游戲辦法：每人用一張A4紙分為8份尋找任意幾位學員互相自我介紹規(guī)則：介紹中不可以出現(xiàn)“我”字對方出現(xiàn)一個“

2、我”向其索要一份小紙游戲結束后紙張最多的為獲勝者分享家王鵬 改變習慣很別扭 “人在生活中總是以自我為中心的！” 這種以自我為中心的態(tài)度如果帶到工作和生活中，會極大的影響我們領導力的發(fā)揮，因此我們一定要有所改變。 我們得到了什么？分享家王鵬為什么推薦他/她作為你們的領導者？分享家王鵬分組討論：作為一個團隊的領導者，他應該具備哪些能力呢？分享家王鵬 每組推選一個代表 把你們組的意見寫到前 面的白板上。分享家王鵬序號項目獎罰辦法細則1每組基準分100分2積極主動回答問題酌情加1-10分3案例研討分享酌情加1-20分4課堂游戲互動根據游戲本身規(guī)則加減分5好人好事班主任、老師根據情況酌情加1-5分/件

3、6會場紀律違反紀律情況發(fā)生，給其他組加分，細則見后頁7其他情況由王老師、班主任根據實際情況酌定加分 一、獎罰辦法細則課程游戲規(guī)則序號項目獎罰辦法細則1手機響每響一次，給其他組加10分；同一組內第二次響加20分；依次類推10分遞增2接聽電話接聽一次電話，給其他組加10分；同一組內第二次接聽加20分；依次類推10分遞增3課堂內走動上課時間走動一次，給其他組加10分；同一組內第二次加20分；以此類推10分遞增4遲到以主持人上場為準，遲到者給其他組加10分；同一組內多人遲到，則第二人按20分，以此類推10分遞增5早退以主持人（或王老師）宣布下課為準，早退者一人給其他組加10分，兩人早退則第二人按20分

4、，以此類推10分遞增；以其他組舉報為準6其他情況課程進行中出現(xiàn)的其他非預期情況，由王老師宣布獎懲分數二、課程紀律課程游戲規(guī)則頭腦風暴誰的責任？管理者角色任務分享家王鵬管理的三個境界剩人（自己加班）和下屬一起干自己不干，別人玩命干分享家王鵬不稱職的管理者角色不能有效的轉換缺乏管理技巧與藝術心態(tài)上與組織要求有差距分享家王鵬腰頭腳高級管理層（總裁、CEO、主管、主席）中級管理層（部門經理、部門主管、分支經理和總經理）督導管理層一線管理層（督導管理者和團隊領導者）操作員工（手工藝者、銷售員、職員、技術人員、操作員和其他員工）非管理層管理層職權責任分享家王鵬管理職能計劃選定目標及實現(xiàn)的方法組織分配任務對

5、任務負責成就控制檢測活動并糾正領導用影響力去激勵員工原材料資源人力財力技術信息工作績效實現(xiàn)目標產品服務效率效益管理者的四項基本職能分享家王鵬管理者的位置管理者是經營者的替身所以管理者應持有經營者的自覺和意識分享家王鵬經營者想什么?如何提高競爭力怎樣讓客戶滿意花最少的錢辦最多的事分享家王鵬競爭力-面臨的變化外部環(huán)境經常改變客戶需求不斷改變員工工作動機改變分享家王鵬誰是客戶?內部客戶供應商分銷商外部客戶我們的客戶都有誰？分享家王鵬管理者的360度任務分享家王鵬作 為 下 屬 的 任 務1.執(zhí)行命令2.信息的反饋3.完成業(yè)績分享家王鵬七項措輔助上司自覺報告你的工作進度，讓領導知道對上司回答有耐心，并

6、且清醒，讓上司放心充實自己，努力學習，了解上司苦衷，讓上司輕松接受批評，不犯二次錯誤，讓上司省心不忙的時候，主動幫助別人毫無怨言地接受任務對自己的業(yè)務能主動提出改善計劃分享家王鵬討論：領導者和管理者有什么區(qū)別？分享家王鵬理念構想 行動方法 激勵鼓舞 監(jiān)督追蹤 結 果 過 程 領導 - 做對的事 挑戰(zhàn)/改變 維持秩序 長遠目標 短期規(guī)劃 創(chuàng)新冒險 謹慎解危 管理 - 把事情做對 人事計劃組織控制效能愿景決策溝通對人的領導與對事兒的管理效率 通過溝通、協(xié)調、合作，完成跨部門目標。作 為 同 事 的 任 務分享家王鵬頭腦風暴： 當在工作中出現(xiàn)大家意見不一致，需要決定是否堅持自己觀點的時候。大多數人有

7、兩種選擇： A. 為自己的思考方式辯護 B. 回避問題，保持沉默你選擇什么？是否還有第三種選擇？分享家王鵬第三種選擇：懸掛自己的觀點 要采取這個選擇，就要學會如何展示自己的觀點，以及進一步探尋自己的觀點，但卻不是為之辯護。比如，與其沉默不語回避問題，或者與其指出對方觀點的錯誤，你完全可以說：分享家王鵬 “我的看法有所不同，我的觀點是我這么看問題的原因是是什么原因使你有不同的看法？” 你怎么說并不重要，重要的是你的誠意。分享家王鵬作 為 上 級 的 任 務1.員工的工作環(huán)境2.員工的工作技能3.員工對待工作的態(tài)度（零存整?。?.員工的職業(yè)發(fā)展與規(guī)劃分享家王鵬作 為 自 己 的 任 務1.學習提高

8、2.身體3.朋友4.自我獎勵分享家王鵬 管 理 者 角 色 素 養(yǎng)分享家王鵬 領導的定義 領導能夠激勵， 并帶領他人一起去實 現(xiàn)大家共同的目標。 領導鼓舞士氣，領導 指引大家展望未來。分享家王鵬德才兼?zhèn)?，先德后才，以德為重奧康的用人標準：有德有才，破格使用，有德無才，培養(yǎng)使用，有才無德，限制使用 管理者的素養(yǎng)分享家王鵬 “德”： 上進心、敬業(yè)精神、責任感 胸懷、眼界、大局觀 自知之明，超越自我 公正、廉潔自律、謙遜文明分享家王鵬“才”： 敏銳的洞察力 富有創(chuàng)新精神 善于總結提高 強烈的務實精神 帶出一支過硬的隊伍分享家王鵬員工心中的好干部有責任感，勇于承擔責任睿智，高瞻遠矚寬容大度，有人格魅力

9、關心下屬工作并為其發(fā)展制定計劃獎罰分明，一碗水端平，說到做到有原則性能調動和營造良好的工作氛圍，真讓員工說話，有人情味有效率，有組織協(xié)調能力有經驗，能吃苦分享家王鵬孤芳自賞的主管不允許下屬提出負面的問題從不將自己的真實想法告訴下屬從未在其上級面前替下屬辯護覺得私底下和下屬交往有損其權威下決心不果斷對于意外事件總是不果斷不了解自己的缺點否決較無經驗的下屬提出的新構想認為懲罰是最有效的激勵因素從來不對下屬說“謝謝”分享家王鵬頭腦風暴分享家王鵬案例一小胡最近表現(xiàn)很好，你想表揚他，你會用什么方式？1、寫一封信公示2、寫信息給本人3、全員會議上給予表揚4、叫來辦公室，親自表揚5、在上司面前表揚分享家王鵬

10、贊美檢測表要真誠、具體、及時依員工個性、能力選不同方式進行要說明贊美的事是多么的有價值贊美要公開，但不能順便貶低他人不要再贊美中夾雜責備，別讓其打折扣分享家王鵬案例二小錢最近這段時間屢犯錯誤，你想與其說，怎么說？1、以自己的經驗和其交流學習心得，再次勉勵他2、攤牌，讓其知道嚴重性3、開始時以別人遇到問題會怎樣處理暗示其應正確處理4、先表揚其貢獻，再批評5、把之前的錯誤一并展現(xiàn)管理溝通不要兜圈子分享家王鵬指責檢測表是否根據事實指責對事不對人，不否定整個人給員工找臺階下給他改過的建議提及具體損失，提高其重視程度分享家王鵬要敢于批評 管理者需要能夠批評下屬一位企業(yè)家朋友十分困惑的對我說： 現(xiàn)在中層管

11、理者有“三怕” - 第一，怕難事； 第二，怕惹人（得罪人）； 第三，怕責任；分享家王鵬 中國企業(yè)缺乏執(zhí)行力的一個關鍵就是中層沒有勇氣做壞人！ 王永慶不敢批評分享家王鵬 管理的目的絕不是評選誰最受歡迎。管理的目的是提高組織和個人的效率。分享家王鵬為什么不敢批評部屬？怕你 怕 ，部屬就是真老虎；你不怕，部屬就是紙老虎；分享家王鵬 你是一個優(yōu)秀的上司嗎？看不出下屬的錯，當上司還不合格；告訴下屬“你錯了”是僅僅入門的上司；告訴下屬”你錯了，錯在哪“，是個普通上司；告訴下屬”你錯了，錯在哪，怎樣才對“，是一個不錯的上司；告訴下屬“你錯了，錯在哪，怎樣才對,將來怎樣避免再錯”，這才是一個優(yōu)秀上司。要敢于批

12、評 勇于自我批評骨干和管理者 一個不能認錯的人，是不配當領導的 管理者需要能夠批評下屬分享家王鵬要敢于批評 能夠接受批評勇于自我批評骨干和管理者 一個不能認錯的人，是不配當領導的 管理者需要能夠批評下屬分享家王鵬案例三領導安排工作，已經定了該如何做，但按其方法有風險，該怎樣溝通？1、不接受2、接受，當面指出其風險，讓其明白后果3、先接受，工作中再改進4、按指示工作，風險以后再說5、接受，邊工作邊溝通分享家王鵬案例四下屬給你打小報告，說某人在說你的壞話1、告訴他不要道人長短，觀察此事2、告訴他不要道人長短，詢問說壞話的人3、告訴其已知其事，謝謝幫忙4、感謝幫忙，并核實其真實性5、感謝幫忙，并向說

13、壞話的人核實分享家王鵬管理有技巧 千錘加百煉 管理無技巧 重在有心人分享家王鵬有效激勵 分享家王鵬什么是激勵激勵的源頭有效激勵機理分析日常管理激勵技巧四類下屬的激勵技巧高效的管理激勵方法分享家王鵬激勵的基本概念 激勵的定義“調動、激發(fā)、鼓舞他人的士氣” 調動積極性分享家王鵬兩個女孩在廚房里找到一個桔子，你認為應該怎么分？往往給予對方的方案，不一定是對方需求的。分享家王鵬需求的三個特點因人而異不同的人有不同的主導需求因時而異同一個人在不同的階段需求不同因環(huán)境而異環(huán)境會刺激人的需求分享家王鵬關于激勵的三點建議高層次需求的激發(fā)不一定以低層次需要的滿足為前提如果高層次需求不能得到滿足，那么低層次需求就

14、會更加強烈一個人可以有一個以上的需要同時存在分享家王鵬強化理論 美國哈佛大學心理學教授斯金納(BPSkinner)指出： 人類為了達到某種目的，本身會采取行動作用于環(huán)境。當行為結果有利時，這種行為就重復出現(xiàn)；不利時，這種行為就減弱或消失。分享家王鵬四種強化形式正強化獎勵負強化懲罰不強化輕視預強化警告 分享家王鵬常用的激勵方法目標激勵評判激勵表率激勵逆反激勵許諾激勵危機激勵尊重激勵參與激勵榮譽激勵競爭激勵文化激勵感情激勵分享家王鵬討論：如何激勵員工更有效？分享家王鵬物質激勵聚餐送禮品到員工家給員工過生日自己出錢給員工贈送購物卡請員工家人吃飯給員工小孩送禮品加班時候請員工吃夜宵幫助員工調班出差給員

15、工帶禮物（當地的特產）精神激勵全體員工面前表揚隨時隨地贊美員工評選優(yōu)秀員工，發(fā)放榮譽證書給員工培訓和參觀學習的機會幫員工解決家庭的問題（如幫孩子找學校）給員工家人寄感謝信請員工家人參加表彰會和公司晚會逢年過節(jié)給員工家人發(fā)短信或打電話祝福給員工做職業(yè)規(guī)劃并且進行訓練讓員工參與決策讓員工作為抽獎嘉賓尊重每一個員工（每次見面都打招呼）指揮型的激勵技巧關系型的激勵技巧智力型的激勵技巧工兵型的激勵技巧四種類型下屬的激勵技巧分享家王鵬指揮型員工的特點 以自我為中心，對管理他人感興趣，敢于承擔責任，辦事客觀，重事不重人，務實并講究效率，喜歡獎賞，重視結果，懂得競爭，以成敗論英雄，輕視人際關系。分享家王鵬關系

16、型員工的特點 重人不重事，善于處理人際關系，為人隨和樂觀，很少盛氣凌人，不喜歡競爭和沖突，做決定時有些優(yōu)柔寡斷，有時不愿意承擔壓力和責任，他們希望能夠受到別人的關注，沒有了觀眾，他們也就沒有了工作的動力。 分享家王鵬智力型員工的特點智慧、博學，偏于思考，富有探索精神，對事情的來龍去脈總是刨根問底，樂于收集信息但是不講究信息的實用性，他們的想法有些偏激，重視點而忽視面，重事不重人，不長與人交流。分享家王鵬工兵型員工的特點屬于執(zhí)行類，樂于從事單調的重復性的工作，缺乏創(chuàng)意；忠實可靠，守紀律，清楚自己的職責，絕對不會越線，只做自己分內的事情，不愿意指揮別人，只拿屬于自己的那份薪酬。分享家王鵬討論：每種

17、類型的員工應該用什么樣的激勵方式？分享家王鵬針對指揮型員工的激勵方法明確地設定工作目標，邀請參與討論計劃使他們的工作有一定的自主性 表現(xiàn)出真切地期望，并明確獎勵計劃（物質激勵）讓他們承擔需要高效率完成的任務鼓勵競爭分享家王鵬針對關系型員工的激勵方法關心他們的個人生活授權工作之后，應承諾為他們擔負一定的責任及時與他們溝通，給他們提供一些交流感情的機會安排工作時，強調工作完成對于團隊和成員的重要性，注意指明完成期限給他們安全感分享家王鵬針對智力型員工的激勵方法與他們探討問題，不要試圖說服他們肯定他們的思考能力，對他們的分析表示感興趣。提醒他們完成工作目標，別過于追求完美。贊美他們的一些發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)意讓

18、他們自己制定方案分享家王鵬針對工兵型員工的激勵方法為他們做決定，制定明確的目標與計劃支持他們的工作，對于他們的認真態(tài)度和敬業(yè)精神給予肯定和鼓勵。多給他們出主意、想辦法。不要勉強他們分享家王鵬其身正，不令而行其身不正，雖令不從 論語分享家王鵬目標管理技能 分享家王鵬01. 目標的達成率比絕對數額更有意義02. 部門職責是部門工作目標唯一來源03. 重點資源就應該傾斜照顧先進員工04. 績效考核就是對員工日常工作考核05. 上級應該和下屬共同設定各項目標06. 崗位所有績效考核指標都必須量化07. 績效考核是考核結果而非考核過程08. 績效管理目的是為了更好考核員工09. 達成目標的計劃應該由下屬

19、先提出10. 目標一旦確定則無論如何不能調整11. 經理應該對目標預測的準確性負責12. 每個員工的目標設定應該是同樣的測試題分享家王鵬小游戲自訂目標獎懲措施10個完成目標加10分未完成目標扣10分每超額一個加2分15個完成目標加20分未完成目標扣20分每超額一個加4分20個完成目標加40分未完成目標扣40分每超額一個加8分25個完成目標加80分未完成目標扣80分每超額一個加16分分享家王鵬左：如 扣 仲 陽 旭 沖右：嚇 嗎 吐 吃 吁 吸上：吉 舌 合 名 后 呂 各下：吊 蟲 早 內：因 回 團 百 囡 囟 西 曲 自外：吏 亙 問 同 向 目標管理法目標設定目標評價目標執(zhí)行目標改進崗位

20、考核系統(tǒng)流程目標管理法，就是根據目標進行管理，就是部門日常管理。如果寫出來清晰的目標就是成功的一半。設定清晰的目標是部門日常管理的一部分，而不是額外的工作或形式主義。分享家王鵬什么是目標管理(MBO)？目標管理是以目標的設置和分解、目標的實施及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過員工的自我管理來實現(xiàn)企業(yè)經營目的的一種管理方法。MBO-一種管理方法分享家王鵬1.目標是什么？實現(xiàn)目標的中心問題、項目名稱2.達到什么程度？達到的質、量、狀態(tài)3.誰來完成目標？責任人與參與人4.何時完成目標？期限、預定計劃表、日程表5.怎么辦？應采取的措施、手段、方法6.如何保證？需要的資源配備和授權7.是否達成既定目標？

21、對成果的檢查、評價8.如何對待完成情況？與獎懲安排的掛鉤、進入下一輪目標管理循環(huán)目標管理八要素分享家王鵬目標、目標寫什么（定義）、目標寫什么（來源）、目標寫什么（衡量標準）、目標書寫注意點分享家王鵬是(現(xiàn)實是什么)想能目標就是今年的工作.今年想做的,能做的,該做的工作1、目標定義分享家王鵬2、目標寫什么？目標來源職務說明 客戶的需求與期望 公司發(fā)展的戰(zhàn)略性目標 職責 內外部客戶需求 上級交辦 目標分享家王鵬崗位今年做的工作？“為了什么，今年做什么，做到什么程度？”目標標桿說法3，目標寫什么定義 目標書寫原則：能量化的盡量量化，不能量化的盡量細化，盡量流程化。分享家王鵬目標設定的要求及依據Spe

22、cific特定的Measurable可衡量的Agreed雙方同意的Realistic現(xiàn)實的Time-bond有時間限制的發(fā)現(xiàn)不同了嗎？分享家王鵬什么是好的目標1 具體的和可理解的“這個目標是否告訴員工具體的要做/完成什么？”2 有量化的考核標準“員工知道如何衡量他的工作結果嗎？”3 切合實際的“這個目標是否是具有挑戰(zhàn)性的而又可以實現(xiàn)的？”4 時間性“員工應該在什么時間完成？”員工有完成這個目標所需的權限嗎？完成這個目標需要其他人/部門的支持嗎？這些目標的輕重緩急，優(yōu)先次序是什么？目標在文字闡述上清楚嗎？考核標準的填寫分享家王鵬4，寫目標的注意事項：）目標以“事”為主，它不記錄過程，只是明確最終

23、結果。）目標有大有小，以崗位中主要的、重大的為主，不小于權重。）具體某項工作目標可通過季度中將目標細化。）只要是清晰的、可考核的就是團隊目標。形式不必 拘泥，考核標準選取最主要的考核指標。分享家王鵬職責與目標的區(qū)別內容 應該做什么作用 崗位功能時間 固定的,長遠的清晰度 籠統(tǒng)地設定方式 必須做的職責目標今年做什么設定的標桿今年具體的,可考核的可選擇的分享家王鵬目標五大衡量標準數量成本產品的數量支出費用的數額處理零件的數量實際費用和預算的對比接聽電話的數量約見客戶的次數銷售額/利潤質量時間合格產品的數量期限錯誤的百分比投訴的數量 客戶（上級）評價例如.分享家王鵬步驟二：溝通部門的工作重點步驟四：

24、與員工達成一致步驟一：澄清主要責任步驟三：設定員工的工作目標確定崗位工作目標的步驟工作目標的填寫分享家王鵬 1. 澄清員工在完成部門任務中的角色和職責 2. 將部門的行動計劃落實為個人的工作目標 3. 將內部和外部客戶的需要落實為個人的工 作目標工作目標的填寫其中設定員工的工作目標要注意。分享家王鵬與員工達成一致1. 概述這次討論的目的和有關的信息* 概述部門和自己的主要任務* 對員工本人的期望2. 鼓勵員工參并提出建議* 傾聽員工不同的意見，鼓勵他說出顧慮* 通過提問，摸清問題所在* 對于員工的抱怨進行正面引導* 從員工的角度思考問題，了解對方的感受3. 對每項工作目標進行討論并達成一致*

25、鼓勵員工參與，以爭取他的承諾* 對每一項目標設定考核的標準和期限我們強調分享家王鵬與員工達成一致4. 就行動計劃和所需的支持和資源達成共識* 幫助員工克服主觀上的障礙* 討論完成任務的計劃* 提供必要的支持和資源5. 總結這次討論的結果和跟進日期* 確保員工充分理解要完成的任務* 在完成任務中，何時跟進和檢查進度我們強調分享家王鵬01. 目標的達成率比絕對數額更有意義02. 部門職責是部門工作目標唯一來源03. 重點資源就應該傾斜照顧先進員工04. 績效考核就是對員工日常工作考核05. 上級應該和下屬共同設定各項目標06. 崗位所有績效考核指標都必須量化07. 績效考核是考核結果而非考核過程0

26、8. 績效管理目的是為了更好考核員工09. 達成目標的計劃應該由下屬先提出10. 目標一旦確定則無論如何不能調整11. 經理應該對目標預測的準確性負責12. 每個員工的目標設定應該是同樣的測試題分享家王鵬情境領導分享家王鵬領導是影響他人的一種嘗試 有效的領導是針對被領導者個人或團隊績效的需求來適應的調整自己的行為。分享家王鵬定義領導力：領導力是對他人或團隊的行為進行影響的一種嘗試，包括各個方面的影響（對上、對下或平行）領導風格：是指在他人眼中領導者的言語和行動的格調行為分享家王鵬有關領導理論的發(fā)展脈絡領導行為研究俄亥俄州立大學的研究 - 結果是將領導行為分為兩類：主導型 讓下屬做事兒尊重型 尊

27、重員工密歇根大學的研究：同樣將領導行為分為兩類：員工導向 讓員工有自我發(fā)揮的余地工作導向 以工作為首要的目標，強調員工按時按質完成任務分享家王鵬一、領導的兩大毛病 1、什么都不管，弄的烏煙瘴氣，暮氣沉沉，大家越來越亂。 2、什么都要管，大家都被動，主管也辛苦，還常犯錯誤。 二、下屬的矛盾心態(tài)： 1、看不起沒有能力的領導： “一點氣魄都沒有，當什么領導，做這種領導下屬，真倒霉！” 2、討厭有能力的領導： “領導太厲害，不跑準定死，做這種領導的下屬，死的快！”分享家王鵬把組織級別倒過來部屬能做的，放手讓他去做（讓部屬覺得不太有能力。不爭部屬功勞，讓他有成就感）部屬不能做的，輔導他，艱難時挺身而出（

28、讓部屬覺得領導還真的有一套）平常：1、盡量放手讓部屬去做；2、授權是最好的訓練非常：1、挺身而出，拿出方法；2、有勇氣擔當分享家王鵬管理會需要一套與以往不同的假設：不是“管理”人而是“領導”人；目標是讓每個人的長處和知識得到發(fā)揮。在整個工作場所中，不同的人要用不同的方式來管理；而同一群人在不同時候，也要用不同的方式來管理。- 彼得德魯克（Peter Drucker）保羅赫塞創(chuàng)立情境領導模式 提出沒有最好的風格，只有最合適的風格 分享家王鵬診斷評估部屬對指導及支持的需要量（發(fā)展階段）彈性靈活自在地使用不同的領導型態(tài)建立伙伴關系在一起工作時，領導者和部屬對彼此 的需要達成共識1.診斷愿意并有能力依

29、階段來評估部屬在每一發(fā)展階段上的需要，進而決定何種領導型態(tài)最適合目前的目標或任務2.彈性靈活使用不同領導型態(tài)的能力3.建立伙伴 關系/約定 領導型態(tài)與部屬就實現(xiàn)個人與企業(yè)組織的目標所需要的領導型態(tài)取得共識情境領導三種能力分享家王鵬員工狀態(tài)的評價標準Readiness分享家王鵬診斷技術：下屬的成熟度如何衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子員工發(fā)展的四個層次各階段員工的特點與需要員工發(fā)展層次的案例診斷分享家王鵬領導的起點： 從那里開始？ “為了怎樣的任務” 分享家王鵬任務和目標想不想做？會不會做？兩種因素影響下屬能否完成工作分享家王鵬衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子工作能力（知識、技能和經驗）工作意愿（動機、信心

30、和承諾）分享家王鵬LEO KOO工作能力個人或團隊為達成某項特定目標或任務而具備的知識、技能和經驗能力反映了一個人的工作成熟度能力并非與生俱來，而是透過適當的指導和支持所發(fā)展出來的分享家王鵬LEO KOO工作意愿個人或團隊為達成某項特定目標或任務而表現(xiàn)出來的信心、動機和承諾信心：人們在無監(jiān)督狀況下能達到目標的那種自我信念動機：一個人圓滿達成目標所展現(xiàn)的興趣和熱忱承諾：承諾形式越隆重，意愿度就會越高工作意愿反映了人的心理成熟度分享家王鵬LEO KOO能力意愿低高一些降低D1D2較高波動高高D3D4一般員工四個發(fā)展階段的意愿能力變化：分享家王鵬LEO KOOD1階段員工的特點工作能力弱，工作意愿高

31、。一位處于D1發(fā)展階段的部屬對所負責的目標或任務興致勃勃、十分熱衷，但缺乏技術和經驗。分享家王鵬D2階段員工的特點工作能力弱至平平，工作意愿降低。D2發(fā)展階段的部屬對所負責的目標或任務通常已經習得一些技術，但由于無法達到預期的成果，所以常常感到沮喪灰心、工作意愿低落。分享家王鵬D3階段員工的特點工作能力中等至強，工作意愿低或不定。一位處于D3發(fā)展階段的部屬對所負責的目標或任務已經具有相當好的技術，但因為信心不足，以致影響到積極性。分享家王鵬D4階段員工的特點工作能力強，工作意愿高。一位處于D4發(fā)展階段的部屬對所負責的目標或任務得心應手，他/她充滿信心而且有很高的積極性。分享家王鵬能力意愿意愿高

32、 能力低D1D2意愿減弱能力一些D3意愿波動能力較強D4意愿高 能力高LEO KOOLEO KOOD1階段員工的描述他是初學者他具有主動性他充滿熱情他愿意學習他面帶微笑，頻頻點頭熱情的初始者分享家王鵬D2階段員工的描述由于對工作難度的低估，他開始感到挫折他的熱情開始下降他正開始理解他有自己的想法他將自己的想法和你的期望進行比較夢醒的學習者分享家王鵬D3階段員工的描述他愿意獨立工作，但缺乏信心他有時也會自我懷疑他的投入在興奮與憂慮間流動勉強的貢獻者分享家王鵬D4階段員工的描述他有信心取得成功他相信自己的能力他喜歡獨立工作他有時喜歡冒險巔峰的表現(xiàn)者分享家王鵬員工發(fā)展階段案例演練（一）：狀況1：一位

33、新員工，正在接受崗前培訓，他很想把事情做好，也非常自信，只是還沒有多少工作方法和經驗。 狀況2：你的下屬經過一段時間的培訓，已基本了解自己的工作職責和工作流程，由于實際工作比預想的更為困難，與前一階段相比工作動力明顯下降。 LEO KOO員工發(fā)展階段案例演練（一）：狀況3：你的下屬遇到挑戰(zhàn)性的問題，顯得有些信心不足。過去雖然有類似情況，但在你的鼓勵下多半問題都能自行解決，而且人際關系也很正常。 狀況4：你正計劃做一項日常工作程序的細節(jié)調整，而你的下屬在這方面有豐富的經驗，并期待著盡快按新方案實施。 LEO KOO員工發(fā)展階段案例演練（二）：狀況5：你剛接任一個工作效率一般的團隊，前任主管經營的

34、生產力較低，你知道團隊成員對你的到來充滿了信任和期待。 狀況6：幾個月來你的下屬表現(xiàn)一直處于低谷，他們也無所謂是否能達成目標，你想帶領團隊盡快度過困難時期，提升生產力，且使工作環(huán)境能更人性化。 LEO KOO員工發(fā)展階段案例演練（二）：狀況7：你的下屬建議改變部門內部的架構，而你也認為很有必要；日常工作中下屬擁有足夠的彈性和工作經驗，只是遇到重大問題時他們還缺乏足夠的勇氣。 狀況8：你的下屬表現(xiàn)杰出，在團隊內維持良好的人際關系，盡管你很少過問，但常常有令你意想不到的業(yè)績出現(xiàn)，偶爾你也感覺到無法掌握他們的工作進度。 LEO KOO員工發(fā)展階段案例演練（三）：狀況9：你的下屬，以往對工作都很有責任

35、感，最近由于工作經驗不足而遭受挫折，并對新設定的工作任務敷衍了事。 狀況10： 你的上司指定你負責一個工作團隊，但該工作團隊對工作目標認識不夠清楚，每次會議的效率很低，常常會而不議，議而不決；可是你知道他們想把事情做好，只是缺乏經驗和必要的指導。 LEO KOO員工發(fā)展階段案例演練（三）：狀況11：最近下屬間有些內在的問題，但他們以前表現(xiàn)很好，過去出現(xiàn)類似的問題常常都能自己解決，且維持很長時期的目標達成。 狀況12： 你剛新任一個職位，以前這個職位的主管較少參與下屬的事務；而下屬多數情況下能夠自己處理事務，并保持和諧；面對新任務他們顯得有些信心不足。 LEO KOO判斷員工所處發(fā)展階段D1：員

36、工對于目標熱心，興趣很高，可是沒有相應的技巧和經驗D2：員工對于目標有些技巧和經驗，但因為無法達成期望，導致意愿下降D3：員工對于目標具備相當的技巧和經驗，但信心不足或對重復工作感到厭倦，意愿波動D4：員工對于目標得心應手，充滿自信，動機強烈分享家王鵬LEO KOOD1階段員工的需求熱忱被肯定明確的目標說給他聽，做給他看，知道標準在這工作不成文的規(guī)定實務訓練行動計劃：怎么做，何時做，跟誰一起做工作的優(yōu)先順序規(guī)范、權限職責所有的規(guī)定和要求越具體越好分享家王鵬D2階段員工的需求明確的目標遠景經常得到有關工作的反饋有進步時得到表揚（加大力度）有人告訴他不必害怕犯錯誤知道某件事為什么做的理由有機會討論

37、他顧慮的問題參與制定決策與解決問題分享家王鵬D3階段員工的需求一位平易近人的良師或教練有機會表達自己的顧慮得到支持和鼓勵去發(fā)展解決問題的技巧客觀的眼光給予反饋，建立信心高水準的能力得到贊揚與肯定達成目標的障礙被清除分享家王鵬D4階段員工的需求變化與挑戰(zhàn)一位朋友般的領導者，而不是老板型的自己的貢獻得到感謝自主和權威受信賴分享家王鵬你的下屬現(xiàn)在處于什么階段討論：現(xiàn)在你的組員處于什么樣的階段？ 每種狀態(tài)的組員占的比例是多少？分享家王鵬兩種不同的領導行為四種不同的管理風格管理風格案例研究彈性使用四種領導風格領導風格：選擇你的風格分享家王鵬領導他人的能力不是與生俱來的領導其實與其他人一樣，而不同之處在于

38、行為的方式當你與他人打交道時，他人會因為你所表現(xiàn)的不同行為而受到不同的影響領導如何以及何時運用這些行為，是決定領導者能否成功的因素領導的行為大致可以分為兩類指揮行為支持行為支持行為指揮行為分享家王鵬幫助員工的兩種領導行為指揮性行為支持性行為分享家王鵬LEO KOO指揮性行為是一種單向溝通明確告知下屬工作過程及步驟（5W2H)明確肯定員工與領導者的角色密切監(jiān)督工作績效領導是決定者，解決問題的人 分享家王鵬LEO KOO指揮性行為包括：設定目標，工作表現(xiàn)標準，及績效如何評定事前將資源加以組織，訂定行動計劃以及員工學習計劃訂定輕重緩急和優(yōu)先秩序清楚劃分領導者和員工的角色設定完成任務的期限決定績效評估

39、方法，密切監(jiān)督工作進展教導員工如何進行特殊任務 分享家王鵬LEO KOO指揮性行為的關鍵詞1.建立結構2.組織3.教導4.監(jiān)督分享家王鵬LEO KOO支持性行為對下屬的努力表示支持下屬自動自發(fā)地達成目標鼓勵和贊美下屬，提高自信心擴展下屬思維，鼓勵冒險 分享家王鵬LEO KOO支持性行為包括：以感激及肯定的方法鼓勵、激勵及贊美員工傾聽員工的問題（與工作有關或無關），以了解影響意愿的原因請員工就決策提供意見和建議解釋事情的來龍去脈，并提供運作的情報主動公開自己的資訊鼓勵自行解決問題鼓勵團隊合作 分享家王鵬LEO KOO支持性行為的關鍵詞1.問2.聽3.鼓勵4.解釋分享家王鵬LEO KOO意愿意愿高

40、 能力低D1D2意愿減弱能力一些D3意愿波動能力較強D4意愿高 能力高指揮性行為能力支持性行為S4指揮少支持少指揮少支持多S3S2指揮多支持多S1指揮多支持少命令型教練型支持型授權型LEO KOO分享家王鵬LEO KOO教練行為一（S1）：高指揮/低支持告知提供細節(jié)內容-誰、什么、何時、何處及如何角色定義以單向溝通為主由領導作決定細密的監(jiān)管并負責一步步的指導維持簡單并明確S1分享家王鵬教練行為一（S1）：高工作/低關系有效的告知Telling指導Guiding指示Directing建立Establishing無效的苛求Demanding貶低Demeaning專橫Dominating批評Atta

41、cking分享家王鵬教練行為二（S2）：高工作/高關系推銷提供：誰、什么、何時、何處、如何及為什么解釋決策并給予對方要求澄清的機會雙向溝通由經理做決策通過問問題來確認其能力水平肯定員工的小小進步S2分享家王鵬教練行為二（S2）：高工作/高關系有效的推銷Selling解釋Mentoring澄清Clarifying說服Persuading無效的操縱Manipulating說教Preaching防御Defending合理化Rationalizing分享家王鵬教練行為三（S3）：低工作/高關系參與鼓勵員工提供建議積極的聆聽由員工自己作決定雙向溝通和參與支持敢于承擔風險的代表稱贊工作表現(xiàn)褒獎并建立信心S

42、3分享家王鵬教練行為三（S3）：低工作/高關系有效的參與Participating鼓勵Encouraging支持Supporting授權Empowering無效的施舍Patronizing安撫Placating屈尊Condescending安慰Pacifying分享家王鵬教練行為四（S4）：低工作/低關系授權授權工作描述大環(huán)境由員工做決定相對寬松的監(jiān)管監(jiān)測員工的活動強調結果維持可接觸S4分享家王鵬教練行為四（S4）：低工作/低關系有效的授權Delegating觀察Observing委托Entrusting指派Assigning無效的遺棄Abandoning傾卸Dumping回避Avoiding

43、退縮Withdrawing分享家王鵬意愿意愿高 能力低D1D2意愿減弱能力一些D3意愿波動能力較強D4意愿高 能力高指揮性行為能力支持性行為S4指揮少支持少指揮少支持多S3S2指揮多支持多S1指揮多支持少命令型教練型支持型授權型LEO KOO分享家王鵬LEO KOO領導模式案例演練（一）：狀況1：一位新員工，正在接受崗前培訓，他很想把事情做好，也非常自信，只是還沒有多少工作方法和經驗。A 指導下屬按標準步驟完成工作。B 提出工作要求，也聽聽下屬的建議。C 詢問下屬對工作目標的想法，并予以鼓勵和支持。D 盡量不干擾他的正常工作。LEO KOO領導模式案例演練（一）：狀況2：你的下屬經過一段時間的

44、培訓，已基本了解自己的工作職責和工作流程，由于實際工作比預想的更為困難，與前一階段相比工作動力明顯下降。A 友善地加強互助，但繼續(xù)留心他們的表現(xiàn)。B 讓他們按照自己的方式工作。C 盡可能做出一些讓他們感覺自己是很重要、且有參與感的安排。D 強調工作完成的重要性及期限。LEO KOO領導模式案例演練（一）：狀況3：你的下屬遇到挑戰(zhàn)性的問題，顯得有些信心不足。過去雖然有類似情況，但在你的鼓勵下多半問題都能自行解決，而且人際關系也很正常。A 加入進來和他們一同解決問題。B 讓他們自行處理。C 盡量糾正他們。D 鼓勵他們針對問題自行解決，并適時給予意見。LEO KOO領導模式案例演練（一）：狀況4：你

45、正計劃做一項日常工作程序的細節(jié)調整，而你的下屬在這方面有豐富的經驗，并期待著盡快按新方案實施。A 讓他們來共同參與變革，并適當提供意見。B 宣布變革并嚴密的予以監(jiān)督。C 讓他們自行調整，將結果向你匯報。D 聽取他們的意見，但決定權在于你。LEO KOO領導模式案例演練（二）：狀況5：你剛接任一個工作效率一般的團隊，前任主管經營的生產力較低，你知道團隊成員對你的到來充滿了信任和期待。A 讓他們來決定自己的工作方向與內容。B 聽取他們的意見，仍關注其工作是否達成目標。C 重新設定目標，指導并監(jiān)督他們完成任務。D 讓他們自己設定目標，并予以支持。LEO KOO領導模式案例演練（二）：狀況6：幾個月來

46、你的下屬表現(xiàn)一直處于低谷，他們也無所謂是否能達成目標，你想帶領團隊盡快度過困難時期，提升生產力，且使工作環(huán)境能更人性化。A 盡量做些使他們感覺很重要并有參與感的安排。B 強調按時完成工作的重要性。C 盡量不去干擾他們。D 聽聽他們的意見，指導并鼓勵他們達成目標。LEO KOO領導模式案例演練（二）：狀況7：你的下屬建議改變部門內部的架構，而你也認為很有必要；日常工作中下屬擁有足夠的彈性和工作經驗，只是遇到重大問題時他們還缺乏足夠的勇氣。A 細心指導并監(jiān)督改變。B 認可他們的建議，由大家集思廣益進行改變。C 聽取他們好的意見，并控制改變的進行。D 順其自然，相信他們自己能夠變革成功。LEO KO

47、O領導模式案例演練（二）：狀況8：你的下屬表現(xiàn)杰出，在團隊內維持良好的人際關系，盡管你很少過問，但常常有令你意想不到的業(yè)績出現(xiàn)，偶爾你也感覺到無法掌握他們的工作進度。A 順其自然，由他們自己去完成工作。B 跟他們討論，并著手進行需要的改變。C 以明確的態(tài)度，來批示他們工作的方向。D 為避免傷到上司與下屬間的關系，不做太多的指示。LEO KOO領導模式案例演練（三）：狀況9：你的上司指定你負責一個工作團隊，但該工作團隊對工作目標認識不夠清楚，每次會議的效率很低，常常會而不議，議而不決；可是你知道他們想把事情做好，只是缺乏經驗和必要的指導。A 順其自然B 聽取并采納他們的良好建議，同時監(jiān)督目標的達

48、成。C 重新界定目標，指導并監(jiān)督他們完成工作目標。D 讓他們加入進來，共同參與目標的設定。LEO KOO領導模式案例演練（三）：狀況10：你的下屬，以往對工作都很有責任感，最近由于工作經驗不足而遭受挫折，并對新設定的工作任務敷衍了事。A 讓他們共同參與目標的重新界定。B 重新界定工作任務，并細心地督導。C 避免施加壓力，造成麻煩。D 采用他們的建議，但留心新的目標是否達成。 LEO KOO領導模式案例演練（三）：狀況11：你剛新任一個職位，以前這個職位的主管較少參與下屬的事務；而下屬多數情況下能夠自己處理事務，并保持和諧；面對你布置的新任務他們顯得有些信心不足。A 以明確的態(tài)度來指導他們工作。

49、B 讓他們參與決策，并刺激他們作出一些貢獻。C 和他們討論過去的表現(xiàn)，并要求他們按新程序工作。D 順其自然。LEO KOO領導模式案例演練（三）：狀況12：最近下屬間有些內在的問題，但他們以前表現(xiàn)很好，過去出現(xiàn)類似的問題常常都能自己解決，且維持很長時期的目標達成。A 試著和他們一起解決問題B 讓他們自己解決自己的問題。C 快速地糾正他們。D 提供討論的機會，參與解決他們的問題。 LEO KOO經常，我們告訴下屬該做的工作（像S1那樣）然后，放手讓他們去做（以為是S4授權型）其實，只不過是自欺欺人而已，除非下屬成熟到D4狀態(tài)，否則后果不堪設想果真，下屬的績效不如預期，主管仍像S1苛責下屬、追查錯

50、源甚至開除下屬結果帶來的是主管的挫敗感及下屬的困擾和憤怒權變領導的陷阱LEO KOO彈性運用因人（不同的人、不同的階段）因時（不同的生命階段）因事（輕重緩急、不同目標）因地（地區(qū)差異）因勢（情況發(fā)展）LEO KOO四種領導風格的共同性設定目標，明確績效目標注意觀察并跟蹤績效給予反饋LEO KOO四種領導風格的不同領導者給予指導/支持行為的程度員工參與決策的程度LEO KOO決定確定領導形態(tài) S2 D2 我們談 我決定S4 D4你決定S1 D1我決定 S3 D3 我們談 我們決定LEO KOO四種領導風格不同比較S1和S2的不同在S2中以解釋代替規(guī)定以“為什么”代替“如何”做”和“做什么”有較多

51、支持和贊美行為以解釋代替告知更多雙向互動，允許決策參與，并共同解決問題S2和S3的不同在S3中員工主導領導者傾聽確定自己明了員工的方法為何，以便提供協(xié)助和資源領導者傾聽確定員工是否明了做那些事、到何種程度領導者多問少說員工與領導者為同事/伙伴關系S3和S4的不同在S4中員工自己決定方向及尋求支持領導者的關注重心放在未來，而不是例行問題的解決互動較少員工自行設定目標發(fā)展行動計劃，并完成任務及自我肯定LEO KOO注意事項領導者經常發(fā)生的三種現(xiàn)象：1.配合 2.過度監(jiān)督 3.監(jiān)督不足討論：過度監(jiān)督過度監(jiān)督對于員工的能力（績效和結果）和工作意愿（動機和信心）會有什么影響？ 監(jiān)督不足監(jiān)督不足對于員工的

52、能力（績效和結果）和工作意愿（動機和信心）會有什么影響？LEO KOO情景變數的分析1.時間上的要求2.嚴重性/重要性3.復雜性4.獨特性5.員工能力方面6.員工意愿方面工作任務要多快完成？時間壓力/優(yōu)先順序沖突？風險程度？關系團隊/企業(yè)未來成敗？任務的艱巨/復雜程度？新目標/新任務？員工無需監(jiān)督，就能完成目標任務的知識與技巧是否足夠？目標任務對員工有無激勵鼓舞及挑戰(zhàn)的作用？員工對于目標無需主管太多的監(jiān)督就能達成的信心有多少？什么事項最有激勵作用？員工的需求和偏好是什么？LEO KOOTIPS:退化現(xiàn)象: 1.了解狀況做好準備工作 2.先采用S3問問題并傾聽 3.如有問題存在再用S2LEO KOO演練案例一:車間的工作量大并且繁重瑣碎，因此每份工作質量統(tǒng)計報表都需要非常努力才能達成，最近車間新升遷調入一名車間副主任。他被指派完成一份季度人員工作質量統(tǒng)計報表。目前他對內容不了解，也不知道格式，不過他很興奮到車間并渴望好好學習，有所表現(xiàn)。觀察者資料LEO KOO演練案例二:這兩天你連續(xù)兩天發(fā)現(xiàn)新升遷兩個月的小組長周建領導的第四小組產品差錯率超出標準。而前一個月他的小組差錯率都在標準