1、 IBM企業(yè)文化和戰(zhàn)略薪酬管理ibm公司在20世紀(jì)70年代和80年代早期一直是行業(yè)中的佼佼者。但是到了80年代后期，它開始從占據(jù)本行業(yè)的主導(dǎo)地位逐漸轉(zhuǎn)入危機(jī)時(shí)期。ibm原有的薪酬制度與以績(jī)效導(dǎo)向的價(jià)值觀和企業(yè)文化是不一致的。公司原來(lái)的薪酬系統(tǒng)有四個(gè)方面的特點(diǎn)。 第一，與薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性相比，它更為強(qiáng)調(diào)薪酬的內(nèi)部公平性。為了避免內(nèi)部關(guān)系緊張，公司會(huì)把市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)理和生產(chǎn)經(jīng)理的工資水平定在同一檔次上，而并不去考慮在外部市場(chǎng)上兩種工作的薪資水平是否相同； 第二，原有的薪酬系統(tǒng)嚴(yán)重官僚化，系統(tǒng)中一共包含5000多種職位和24個(gè)薪資等級(jí)； 第三，管理人員在給手下雇員增加工資方面的分配自主權(quán)非常小； 第四，

2、單個(gè)雇員的工資收入大部分都來(lái)源于基本工資，只有很少的部分是與利潤(rùn)和股票績(jī)效等此類風(fēng)險(xiǎn)性因素聯(lián)系在一起的。 從90年代中期開始，ibm公司采取措施，結(jié)合公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，實(shí)施了戰(zhàn)略性的薪酬管理，使薪酬制度在多個(gè)方面都發(fā)生了根本性的改變： 第一，強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)性，注重外部競(jìng)爭(zhēng)性。在1994-1995年，公司從以前單一的工資結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)椴煌ぷ黝悇e的差別薪酬結(jié)構(gòu)和績(jī)效預(yù)算。 第二，更少的工作崗位，在更寬的等級(jí)差別上估計(jì)。放棄了原有的計(jì)點(diǎn)要素工作估計(jì)系統(tǒng)和傳統(tǒng)的薪酬等級(jí)，用3個(gè)要素代替了原來(lái)的10個(gè)要素，薪酬制度中僅剩下不到1200種職位和10個(gè)變動(dòng)范圍更大的薪資等級(jí)。 第三，加強(qiáng)對(duì)管理者的管理。LOcaL

3、HOSt把薪資決策方面的權(quán)力分散到管理人員身上，賦予他們以根據(jù)員工的個(gè)人工作績(jī)效支付不同工資的權(quán)力。 第四，對(duì)利益相關(guān)者的高回報(bào)。到1997年，全世界范圍內(nèi)的ibm員工都由10或更多的現(xiàn)金報(bào)酬與績(jī)效相掛鉤。新系統(tǒng)中只有3個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)，高績(jī)效等級(jí)的員工比低績(jī)效等級(jí)員工的獎(jiǎng)勵(lì)高倍左右。 第五，裁員與福利改革。像許多其他大公司一樣，通過(guò)削減雇員數(shù)量來(lái)達(dá)到降低成本的目的。該公司的雇員人數(shù)已經(jīng)從20世紀(jì)90年代初期的40多萬(wàn)人下降到了目前的大約30萬(wàn)人左右。公司還廢除了家長(zhǎng)式福利制度，引導(dǎo)員工培養(yǎng)全新的工資待遇理念，并通過(guò)浮動(dòng)工資計(jì)劃、認(rèn)購(gòu)公司股份和期權(quán)計(jì)劃以及建立在績(jī)效基礎(chǔ)上的加薪計(jì)劃來(lái)實(shí)現(xiàn)。 案例

4、分析 要想把90年代初的ibm從一個(gè)行動(dòng)遲緩的巨人變成一個(gè)精干的贏家，新總裁路郭士納要做的不僅是轉(zhuǎn)換報(bào)酬體系、縮減企業(yè)規(guī)模和重組企業(yè)，他還必須要改變ibm的企業(yè)文化，改變企業(yè)的共同價(jià)值觀、態(tài)度以及員工的行為方式。ibm的薪酬制度的改變表明了薪酬管理是如何被用來(lái)支撐公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，使公司的文化更好、更快、更有競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)對(duì)ibm公司在90年代振興和新的戰(zhàn)略薪酬制度制定和實(shí)施的歷史回顧，我們可以看出： 1.薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，它的根本點(diǎn)應(yīng)立足于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲得和保持 薪酬體系應(yīng)隨著企業(yè)戰(zhàn)略的改變而改變。以前ibm公司注重內(nèi)部一致性。當(dāng)其在大型主機(jī)電腦市場(chǎng)占據(jù)主導(dǎo)地位并贏得高額利潤(rùn)時(shí)

5、，該策略對(duì)公司的貢獻(xiàn)很大。到80年代末，電腦行業(yè)變化迅速，而“內(nèi)部一致性”策略卻并未能對(duì)這種變化做出靈敏的反應(yīng)。ibm經(jīng)過(guò)一番調(diào)整后，把重點(diǎn)放在成本控制和承擔(dān)更大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)上，并且比以前更加重視顧客，這種調(diào)整適應(yīng)了經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的變化。 一般地，企業(yè)和薪酬戰(zhàn)略之間的聯(lián)系越緊密或彼此越適應(yīng)，企業(yè)的效率會(huì)越高。戰(zhàn)略是指企業(yè)所選擇的方向，企業(yè)在選擇做什么和不做什么的過(guò)程中確立了其戰(zhàn)略。薪酬管理的戰(zhàn)略性選擇與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是相互聯(lián)系的。從業(yè)務(wù)部門的層次來(lái)看，這種選擇變成“我們應(yīng)該如何贏得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？我們?cè)鯓硬拍茉谶@些經(jīng)營(yíng)中獲勝？”從職能或制度的層次來(lái)看，這種選擇變成了“整體薪酬如何幫助我們贏得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”

6、，當(dāng)運(yùn)用這種薪酬模型進(jìn)行分析時(shí)，我們要確定企業(yè)的薪酬目標(biāo)以及四種基本薪酬決策： 內(nèi)部一致性：同一工作性質(zhì)和技能水平之間的差距如何在薪酬體系上得到體現(xiàn)。 外部競(jìng)爭(zhēng)力：整體的薪酬水平應(yīng)定位在什么水平來(lái)與同行相抗衡。 員工的奉獻(xiàn)：確定加薪的依據(jù)，是個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)還是員工知識(shí)、技能的提高？ 薪酬管理：薪酬決策在多大程度上向所有的員工公開和透明化？誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和管理薪酬制度？ 基于以上幾個(gè)問(wèn)題的所有決策，相互交織形成一個(gè)完整的格局，形成了企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略，ibm公司也正是在這些方面成功地實(shí)施了薪酬戰(zhàn)略的調(diào)整。設(shè)計(jì)成功的薪酬體系，可支持公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，能承受周圍來(lái)自社會(huì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及法律等各方面的壓力，它

7、的最終目標(biāo)是使企業(yè)贏得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 2.績(jī)效工資和非傳統(tǒng)的報(bào)酬方式是未來(lái)薪酬制度發(fā)展的一個(gè)重要趨勢(shì) 總裁郭士納在薪酬制度的改革中，推行了一種與過(guò)去完全不同的理念。實(shí)行完全的績(jī)效工資制，而不論員工的忠誠(chéng)度和資歷如何。它也是一種差別工資制，也就是說(shuō)，將公司所有的薪酬支出都建立在市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，員工個(gè)人收入的增加會(huì)因市場(chǎng)的變化以及自己各不相同的工作績(jī)效而呈現(xiàn)出不同的工資水平，員工的獎(jiǎng)金也建立在業(yè)務(wù)績(jī)效以及個(gè)人的貢獻(xiàn)基礎(chǔ)上，并且實(shí)行的股票期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)也會(huì)建立在個(gè)人的關(guān)鍵性技能以及公司的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)基礎(chǔ)上，隨著后者的變化而不同。特別值得一提的是，在股票期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)上，郭士納做了三個(gè)重大改革。 第一，擴(kuò)大公司股票期

8、權(quán)的授予范圍，1992年有1294名員工獲得公司股票期權(quán)，到了2001年有72494名被授予了公司股票期權(quán)，而且授予非高層經(jīng)理的股票期權(quán)數(shù)量是高層經(jīng)理所獲得數(shù)量的2倍； 第二，對(duì)高層經(jīng)理授予更加直接、建立在股票基礎(chǔ)上的工資待遇制度，構(gòu)成高級(jí)經(jīng)理薪水最大的一塊； 第三，高級(jí)經(jīng)理必須將自己的錢投入到公司的股票中，才能夠被授予股票期權(quán)。股票期權(quán)在ibm除了可以扮演通向公司外部的連接器外，還為大多數(shù)ibm人提供了一個(gè)統(tǒng)一的激勵(lì)性工資待遇的機(jī)會(huì)一個(gè)主要由公司的整體運(yùn)營(yíng)情況而決定的機(jī)會(huì)。正如郭士納所說(shuō)：“我希望ibm人都能夠像一個(gè)股東那樣思維和行動(dòng)能夠感覺(jué)到來(lái)自市場(chǎng)的壓力，并充分利用資產(chǎn)和制定戰(zhàn)略以便為公

9、司創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！?從實(shí)踐和理論發(fā)展的角度來(lái)看，根據(jù)員工績(jī)效的提高程度支付報(bào)酬的方式和非傳統(tǒng)的報(bào)酬方式越來(lái)越受到重視。傳統(tǒng)的報(bào)酬方案以職位說(shuō)明書、工作評(píng)估為基礎(chǔ)，工資結(jié)構(gòu)關(guān)注于建立秩序、強(qiáng)化等級(jí)和指導(dǎo)員工行為。在將來(lái)，薪酬制度的重點(diǎn)從依據(jù)職位付酬轉(zhuǎn)移到依據(jù)員工的貢獻(xiàn)來(lái)付酬。企業(yè)關(guān)注鼓勵(lì)參與和承擔(dān)義務(wù)、論功行賞。非傳統(tǒng)報(bào)酬方式或替代性報(bào)酬方案主要包括了能力或技能薪酬和計(jì)點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)、團(tuán)體激勵(lì)和利益分享等。 3.在薪酬管理中重視整體利益和對(duì)管理人員進(jìn)行授權(quán)等具體體現(xiàn)了公司戰(zhàn)略和公司文化的要求 如果薪酬制度與你的新戰(zhàn)略不吻合，那么你就無(wú)法使組織發(fā)生轉(zhuǎn)型。在ibm原來(lái)的薪酬制度中，高級(jí)經(jīng)理的獎(jiǎng)金的發(fā)放原來(lái)主

10、要依據(jù)他們?cè)诟髯圆块T所做出的工作業(yè)績(jī)。只是本部門做得好，但整個(gè)公司做得很差，這對(duì)于他們的獎(jiǎng)金并沒(méi)有什么影響。這種做法助長(zhǎng)了以小我為中心。從1994年開始，公司對(duì)此做了巨大變革。所有高級(jí)經(jīng)理的獎(jiǎng)金全部建立在公司的整體績(jī)效基礎(chǔ)上。換句話說(shuō)，無(wú)論是主管服務(wù)集團(tuán)的高級(jí)經(jīng)理還是主管硬件集團(tuán)的高級(jí)經(jīng)理，其獎(jiǎng)金都不僅取決于他們自己所在集團(tuán)的業(yè)績(jī)，也將取決于整個(gè)ibm的業(yè)績(jī)狀況。ibm還在全公司范圍內(nèi)引進(jìn)“浮動(dòng)工資”制，以此來(lái)告訴員工，如果公司能夠成功地扭轉(zhuǎn)乾坤，那么他們中的每個(gè)人都會(huì)從中獲得獎(jiǎng)金回報(bào)。這些措施讓所有的人都明白：如果他們能夠齊心協(xié)力地與同事一起努力工作，他們就會(huì)獲得很高的回報(bào)。對(duì)公司整體利益的關(guān)注激發(fā)了員工的團(tuán)隊(duì)精神，有力地塑造了全新的企業(yè)文化。 當(dāng)ibm這樣的企業(yè)分解成若干小的、分散的部分時(shí)，報(bào)酬的集中確定機(jī)制不再合乎時(shí)宜了。在某些方面，分散單位的管理人員可以靈活地制定薪酬預(yù)算，然后確定新進(jìn)人員的工資水平、工資增長(zhǎng)速度、上調(diào)工資的時(shí)間，并根據(jù)報(bào)告給他們的情況做出所有其他同報(bào)酬有關(guān)的決定。這時(shí)，管理人員扮演著最為關(guān)鍵性的參與和溝通角色。因?yàn)樗麄冊(cè)谛匠旯芾韺?shí)踐中，每天都要與員工進(jìn)行相互作用。他們既要準(zhǔn)備好向員工解釋公司的薪酬制度，又要將員工的要求進(jìn)行衡量和傳達(dá)，從而確定是否需要調(diào)整。對(duì)管理的參與和義務(wù)的承擔(dān)激活了管理人員的工作熱情，從而在