1、集團設計合約管理辦法總則目的為有效控制全項目周期內(nèi)設計成本，科學管理設計合同，特制定本辦法。適用范圍本辦法適用于xx集團及其城市公司設計管理部。（以下“集團”指“xx集團總部”）分則定義設計合約規(guī)劃（以下“合約”指“設計合約”）是指項目目標成本確定后，對項目全生命周期內(nèi)所發(fā)生的所有設計合同大類及金額進行預估，是實現(xiàn)成本控制的基礎，也是制定項目招投標計劃的基礎分責：集團設計管理部負責人：是項目合約管理的最高管理人，負責審批所有項目的合約管理額度以及其他標準化的管理和評價。城市公司設計管理部負責人：為合約管理的直接責任人，主要職責如下：根據(jù)合約規(guī)劃額度，審批各項目（或本城市公司管理項目）各類設計合

2、同及金額；負責組織跟進、協(xié)調(diào)、落實各項目合約規(guī)劃執(zhí)行情況，定期對本團隊內(nèi)執(zhí)行的合約規(guī)劃質(zhì)量進行評價及考核；負責不定期反饋各類合約單價信息，集團統(tǒng)一更新；部門合約管理人員：負責組織年度合約規(guī)劃工作事宜；負責備案各項目合約執(zhí)行情況；風險管理部：負責對設計管理部PPI中的合約管理進行考核。項目合約管理人員（項目設計負責人）：負責項目設計合約規(guī)劃表發(fā)起；負責與部門合約管理崗保持項目計劃執(zhí)行的銜接關系，并接受其監(jiān)督；負責組織跟進、協(xié)調(diào)、落實本項目合約執(zhí)行情況； 負責建立、維護本項目合約管理網(wǎng)絡，每季度對本項目合約執(zhí)行情況進行總結(jié)、分析和評價；根據(jù)合約管理要求，各項目合約負責人須按時對已完成的合約進行上報

3、或未完成的合約預警，并將此內(nèi)容提交給部門合約管理崗備案。集團項目負責人：負責對各項目設計合約規(guī)劃表的備案；負責不定期對各項目合約規(guī)劃執(zhí)行情況進行統(tǒng)計分析并進行風險預警；合約規(guī)劃的編制與執(zhí)行合約規(guī)劃的編制各項目設計負責人根據(jù)項目定位及實際情況，對項目整體合約進行預估、拆分，并對庫內(nèi)庫外的設計分供方資源進行初步匹配，確定項目設計的合約規(guī)劃。在土地取得后，15天內(nèi)應首先上報項目設計合約規(guī)劃表；項目設計合約規(guī)劃表為設計合約規(guī)劃的重要工具和手段，分為住宅類和綜合體類表格模板，模板填寫詳細信息請參照相應項目設計合約規(guī)劃表；通用各期的費用按當期計容建面分攤；實際拆分合同分項時，可根據(jù)實際情況操作，不完全按照

4、集團要求欄內(nèi)進行，但必須在集團要求的限價范圍內(nèi)進行，有差異時，應在重要備注欄內(nèi)說明，獲得審批通過后方可突破；西南地區(qū)(重慶、成都、貴陽、昆明等地)的單價控制執(zhí)行西南地區(qū)統(tǒng)一標準，上海、無錫蘇州地區(qū)因設計單位普遍為上海單位，設計質(zhì)量較高，產(chǎn)品銷售單價也較高，設計單價可在西南限價基礎上取1.2倍放大系數(shù)；（注意同一個單位在不同城市公司簽訂的單價在2年度內(nèi)應當一致，或后簽的低于先前簽的，特殊情況，另行討論。采用放大系數(shù)時，實指換了一家設計單位的情況。各設計單位的設計費用核定，需結(jié)合分供方年度評估表核定）開始編制合約規(guī)劃時，尚未確定具體單位，可將所有的合同名稱及工作小組作為“建議”，盡量填寫，例如：建

5、議選擇與XX設計團隊XX小組同檔次團隊，待分供方比選階段具體落位；合約管理的執(zhí)行：審批通過后的合約規(guī)劃的單價及計費方式即上報成本部進行鎖定；所有新增合同簽訂時，均應提供審批通過的項目設計合約規(guī)劃表作為附件，并將對應的合同分項標紅以作提示； 超出控制標準的合約規(guī)劃和合同審批，集團成本部、設計部均可予否決。合約規(guī)劃審批流程：在概念方案評審會后30天內(nèi)提前對全項目設計類合同拆分方式、限價方式和分供方選擇的模式進行梳理并提交審核。項目設計合約規(guī)劃在完成城市公司設計、成本會簽后發(fā)起審批，經(jīng)集團設計、成本、風管，逐級審批至集團常務副總裁。合約管理的考核在PPI考核時，每年由集團設計部會同風險管理部進行考核

6、。考核范圍：對合約規(guī)劃中的主動超出項進行考核，被動超出項不進行考核。 針對通過審批的合約規(guī)劃管理，無特殊原因、無定位變化、設計條件變化，而整體限額超出審批全額時，須執(zhí)行目標成本超限審批的相關約定進行報批。每出現(xiàn)1個項目超合約規(guī)劃，按超出全額的0.1%處罰相關部門。 xx集團目標成本管理制度（2016修訂版）中關于成本超限審批的規(guī)定如下：（1）項目成本管理過程中，項目成本負責人一旦確認某單項成本（合同性成本以單份合同為基準，非合同成本以單項四級科目為基準）超限，則成本管理部負責人應及時分析超限原因，并組織相關專業(yè)人員研究對策，對確定的成本超限情況按照以下原則在成本系統(tǒng)上發(fā)起審批；（2） 如果單項

7、超支在100 萬以內(nèi)（含100 萬），其他單項有節(jié)約或通過成本優(yōu)化，能夠在項目總成本（不含地價和不可預見費）三級成本科目之內(nèi)（四級成本科目之間）內(nèi)部平衡且不動用不可預見費，則由城市公司總經(jīng)理審批，審批時說明平衡或優(yōu)化措施，報集團成本管理部和集團相關職能部門負責人備案并監(jiān)督落實；（3）如果單項成本超支，其他單項有節(jié)約或通過成本優(yōu)化，能夠在項目總成本（不含地價和不可預見費）內(nèi)平衡且不動用不可預見費，則由集團分管副總裁審批，報集團成本管理部和集團相關職能部門負責人備案并監(jiān)督落實。（4）如果項目總成本（不含地價和不可預見費）內(nèi)不能平衡需動用不可預見費的，則由集團常務副總裁審批后執(zhí)行，報集團成本管理部和

8、集團相關職能部門負責人備案并監(jiān)督落實（5）如果項目總成本（不含地價和不可預見費）內(nèi)不能平衡，且動用全部不可預見費仍然不夠的，則由集團董事長/總裁審批后執(zhí)行，報集團成本管理部和集團相關職能部門負責人備案并監(jiān)督落實。（6）經(jīng)超限審批的目標成本將作為后續(xù)成本控制的上限，作為衡量是否超限的基數(shù)；（7）衡量、評價公司成本管理的最終指標按最后審批調(diào)整后的目標成本作為基數(shù)。合約規(guī)劃要點說明合作范圍的確定：對于擬合作的設計分供方，如果是初次合作，為了有效把控整個項目的設計質(zhì)量，在雙方達成一致意見的情況下，一律采用項目分期及面積指標相結(jié)合的方式控制初次合作，非初次合作單位不受此限。土建類和景觀裝飾類合作范圍限定

9、條件如下：建筑設計合作范圍：初次合作的單位，原則上不得超過整個項目的一期工程，且計容建筑設計面積不宜超過20萬平方米。2.5.1.2所有項目規(guī)劃方案設計，均應從此供方庫中選擇設計單位并進行招標，均應從xx集團規(guī)劃設計供方庫中選擇單位，如需選擇庫外的設計供方，需提前走OA流程另行審批。如該單位表現(xiàn)優(yōu)秀，則可申請入庫，半年一更新。裝飾設計合作范圍：2.5.2.1 所有樣板房精裝方案設計，均應從xx集團樣板區(qū)裝飾設計分供方庫中選擇單位，如需選擇庫外的設計供方，需提前走OA流程另行審批。如該單位表現(xiàn)優(yōu)秀，則可申請入庫，半年一更新。單位使用原則：TOP/A檔單位直接采用比價、對比過往案例后委托的方式。B檔單位采取設計方案招標方式。如選擇單位為庫外設計供方詳細操作辦法詳見xx集團設計分供方管理及評價管理辦法。各城市公司簽發(fā)的所有設計分供方合同，均可在集團OA平