1、第八章控制職能第一節(jié)控制的概念一、控制的作用和目的控制在管理中的作用有兩方面：一方面起檢驗(yàn)作用，它檢驗(yàn)各項(xiàng)工作是否按預(yù)定計(jì)劃進(jìn)行，同時(shí)也檢驗(yàn)計(jì)劃的正確性和合理性；另一方面起調(diào)節(jié)作用，在計(jì)劃的執(zhí)行過程中，對(duì)原計(jì)劃進(jìn)行修改，并調(diào)整整個(gè)管理過程。在現(xiàn)代的管理活動(dòng)中，控制工作要達(dá)到兩個(gè)方面的目的：一是對(duì)于經(jīng)常發(fā)生變化的迅速而又直接影響組織活動(dòng)的“急癥問題”控制應(yīng)隨時(shí)將計(jì)劃的執(zhí)行結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，若發(fā)現(xiàn)有超過計(jì)劃允許范圍的偏差時(shí)，則及時(shí)采取必要的糾正措施，使組織內(nèi)部系統(tǒng)活動(dòng)趨于相對(duì)穩(wěn)定，實(shí)現(xiàn)組織的既定目標(biāo)；二是對(duì)于長(zhǎng)期存在著的影響組織素質(zhì)的“慢性病癥”控制要根據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化對(duì)組織新的要求和組織不斷發(fā)展

2、的需求，打破執(zhí)行現(xiàn)狀，重新修訂計(jì)劃，確定新的現(xiàn)實(shí)和管理控制標(biāo)準(zhǔn)，使之更先進(jìn)、更合理。二、控制與計(jì)劃在管理的基本職能中，控制是要確保組織的所有活動(dòng)與其環(huán)境和計(jì)劃相一致，從而使這些活動(dòng)更為有效。具體地講，控制是通過制定計(jì)劃或業(yè)績(jī)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，以及建立信息反饋系統(tǒng)，檢查實(shí)際工作的進(jìn)度和結(jié)果，及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差以及產(chǎn)生偏差的原因，并采取措施糾正偏差的一系列活動(dòng)。值得注意的是，控制和計(jì)劃是一個(gè)問題的兩個(gè)方面，管理人員首先要制定計(jì)劃，然后計(jì)劃又成為評(píng)定行動(dòng)及其效果是否符合需要的標(biāo)準(zhǔn)。計(jì)劃越明確、全面和完整，控制效果也就越好。沒有計(jì)劃就無法衡量行動(dòng)是否偏離計(jì)劃，更談不上糾正偏差。所以從計(jì)劃職能有效實(shí)施的角度來說,控

3、制是指監(jiān)視各項(xiàng)活動(dòng)以保證它們按計(jì)劃進(jìn)行并糾正各種重要偏差的過程?；蛘哒f，控制是依據(jù)計(jì)劃來檢查、衡量計(jì)劃的執(zhí)行情況，并根據(jù)偏差，或調(diào)整行動(dòng)以保證按計(jì)劃進(jìn)行；或調(diào)整計(jì)劃使活動(dòng)與計(jì)劃相吻合。簡(jiǎn)要地說，控制就是強(qiáng)迫事件發(fā)生過程與既定計(jì)劃相符合。引用管理語言，控制就是用于確保結(jié)果和計(jì)劃相一致的過程。因此，計(jì)劃是控制的前提，控制則是完成計(jì)劃的保證，如果沒有控制系統(tǒng)，沒有實(shí)際與計(jì)劃的比較，就不知道計(jì)劃是否完成，計(jì)劃也就毫無意義。因此計(jì)劃和控制是密不可分的。三、控制和組織管理者在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)面臨的首要問題是建立職位結(jié)構(gòu)和報(bào)告關(guān)系，以使組織成員最有效地運(yùn)作資源。但是，單單依靠組織結(jié)構(gòu)并不能激勵(lì)員工按照有助于實(shí)

4、現(xiàn)組織目標(biāo)的方式行事。組織控制的目的是給管理者提供一個(gè)能夠激勵(lì)下屬朝著實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)方向努力的手段，并給管理者提供有關(guān)組織及其成員如何適當(dāng)完成任務(wù)的具體反饋。組織結(jié)構(gòu)提供組織骨骼；組織控制和文化提供管理者用來控制和管理組織行為的肌肉、肌腱、神經(jīng)和知覺。管理的組織職能和控制職能是不可分割的，有效的管理者必須學(xué)會(huì)使它們協(xié)作地發(fā)揮作用。管理者制定組織戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)，希望組織有效地利用資源，為顧客創(chuàng)造價(jià)值。通過控制，管理者監(jiān)督和評(píng)估組織戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)是否在按自己的意圖發(fā)揮作用，如何改進(jìn)它們，以及如果它們不能發(fā)揮作用，應(yīng)該如何改變它們。所以從組織控制的角度來說，控制是管理者監(jiān)督和規(guī)范組織及其成員各項(xiàng)活動(dòng)以保證它們

5、按計(jì)劃進(jìn)行，并糾正各種重要偏差，使他們有效地從事實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需的行動(dòng)的過程。然而，控制并不意味著只在事情發(fā)生后做出反應(yīng)。它還意味著將組織保持在正常的運(yùn)行軌道，并預(yù)測(cè)可能發(fā)生的事情。由此可見，管理的控制職能，是對(duì)組織的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)等管理活動(dòng)及其效果進(jìn)行衡量和校正，以確保組織的目標(biāo)以及為此而擬訂的計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)。四、預(yù)防控制我們應(yīng)該認(rèn)識(shí)到預(yù)防火災(zāi)比發(fā)展滅火技術(shù)更重要。一個(gè)好的管理者應(yīng)該在預(yù)防危機(jī)方面集中注意力?？刂拼胧┑脑O(shè)計(jì)應(yīng)該能阻止事情向錯(cuò)誤方向發(fā)展，也就是說，使人們做他們所期望做的事情。這就要求每一個(gè)員工都應(yīng)當(dāng)明確知道什么結(jié)果是所期望的和什么構(gòu)成了一項(xiàng)完好的工作。他們中不應(yīng)該有任何人在完成

6、一項(xiàng)任務(wù)后，走到他的上司面前說：“這樣做對(duì)嗎？”無論如何，他都應(yīng)該在開始工作之前，請(qǐng)其上司審查并決定這樣做對(duì)不對(duì)。對(duì)每一項(xiàng)工作而言，都有一些可考察到的因素，如數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間和成本。每一個(gè)員工都應(yīng)當(dāng)事先明確知道對(duì)哪些因素進(jìn)行衡量，以及什么程度上的數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間和成本將體現(xiàn)為滿意的業(yè)績(jī)。對(duì)每一個(gè)員工都應(yīng)事先設(shè)立一個(gè)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。五、警告控制并不是每一件事都能按照計(jì)劃進(jìn)行。條件會(huì)發(fā)生變化，不可預(yù)見的情形也會(huì)產(chǎn)生。為了應(yīng)付和處理這樣的情況，我們需要警告某件事已偏離計(jì)劃的警告控制。根據(jù)該控制，計(jì)劃必須進(jìn)行分解，并設(shè)立檢查點(diǎn)。例如，如果你有一項(xiàng)預(yù)期在一周內(nèi)完成的任務(wù)，而你直到最后一天才發(fā)現(xiàn)你落后于計(jì)劃，也

7、許你不可能在一天內(nèi)做任何事以期在本周內(nèi)達(dá)到結(jié)果。另一方面，如果你已經(jīng)將該任務(wù)分解，從而清楚知道你應(yīng)該在第一天、第二天等等來完成哪些工作，那么就有相當(dāng)好的機(jī)會(huì)去及時(shí)完成某些事情，從而趕上工作進(jìn)度并仍在期限內(nèi)完成任務(wù)。同樣這也可以應(yīng)用在成本因素中，如果建立了合適的檢查點(diǎn)，成本就可以在經(jīng)濟(jì)要求的范圍內(nèi)得到控制。第二節(jié)控制的過程控制過程的基本工作可分為四個(gè)階段：建立控制標(biāo)準(zhǔn)；衡量實(shí)際業(yè)績(jī)，根據(jù)預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)檢查或衡量業(yè)績(jī)，即為監(jiān)控階段；鑒別并分析偏差，即為檢查階段；采取糾正措施，即為糾偏與執(zhí)行階段。如圖8-2-1所示。_、建立控制標(biāo)準(zhǔn)所謂標(biāo)準(zhǔn)即是一種作為模式或規(guī)范而建立起來的衡量單位或具體尺度。標(biāo)準(zhǔn)是所期

8、望的業(yè)績(jī)水準(zhǔn)，它構(gòu)成了控制過程的基礎(chǔ)?？刂茦?biāo)準(zhǔn)的制定是控制能否有效實(shí)施的關(guān)鍵。對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)，管理人員可以判斷績(jī)效和成果，標(biāo)準(zhǔn)是控制的基礎(chǔ)，離開標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施控制只能流于形式，對(duì)工作績(jī)效和成果的評(píng)估會(huì)變得毫無意義。然而，當(dāng)工作繁雜并包括許多難以琢磨的因素時(shí)，建立具體的標(biāo)準(zhǔn)來衡量業(yè)績(jī)變得比較困難。比如在衡量一個(gè)高層管理者的業(yè)績(jī)方面。而對(duì)于生產(chǎn)或經(jīng)營者的工作，建立標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)簡(jiǎn)單些。如一些常見的標(biāo)準(zhǔn)包括數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間和成本。故此，標(biāo)準(zhǔn)的類型很多，它的建立取決于所需衡量的績(jī)效和成果領(lǐng)域。一般地，控制標(biāo)準(zhǔn)有定量和定性兩大類之分。而控制標(biāo)準(zhǔn)主要是對(duì)效率、質(zhì)量、對(duì)顧客響應(yīng)和創(chuàng)新等具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)因素作為評(píng)估目標(biāo)來制定的。定

9、量的控制標(biāo)準(zhǔn)：實(shí)物量標(biāo)準(zhǔn)，如企業(yè)中的產(chǎn)品產(chǎn)量、工時(shí)定額等；貨幣標(biāo)準(zhǔn)，如產(chǎn)品成本、銷售收入、應(yīng)交稅金、利潤(rùn)等；時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)，如生產(chǎn)線的節(jié)拍、生產(chǎn)周期、交貨期、維修間隔等；綜合標(biāo)準(zhǔn)，如勞動(dòng)生產(chǎn)率、廢品率、市場(chǎng)占有率、投資回收率等。比較典型的標(biāo)準(zhǔn)是財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)四種標(biāo)準(zhǔn)：利潤(rùn)率（投資收益率、銷售毛利率）；現(xiàn)金比率（流動(dòng)比率、速動(dòng)比率）；杠桿比率（資產(chǎn)負(fù)債率、長(zhǎng)期償還比率）周轉(zhuǎn)率（存貨周轉(zhuǎn)率、平均收帳率）。一般地，在企業(yè)中，為了避免主觀性和個(gè)人對(duì)控制過程的影響，對(duì)控制標(biāo)準(zhǔn)盡量采取數(shù)字化和定量化，但是對(duì)于某些不能用數(shù)量來衡量的方面只是采取定性的控制標(biāo)準(zhǔn)。如企業(yè)的信譽(yù)，人員的發(fā)展、工作能力等。在控制過程的第一階段時(shí)

10、，管理者常設(shè)定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)作為評(píng)估整個(gè)企業(yè)各個(gè)部門的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，如管理者決定實(shí)施低成本戰(zhàn)略，那么就需要考核組織中所有層次的效率，制定考核的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)常為定量化的運(yùn)營成本，即與生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)相關(guān)的實(shí)際成本，包括與員工相關(guān)的全部成本。有時(shí)這樣的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)也可作為評(píng)估管理者個(gè)人能力的指標(biāo)。由于企業(yè)內(nèi)部實(shí)施的控制標(biāo)準(zhǔn)成千上萬，所有管理者都負(fù)有選擇最佳評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的責(zé)任，所以管理者在確定控制標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，必須本著能提高企業(yè)在市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的原則，綜合選取業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)估所屬部門的業(yè)績(jī)，不能只注重效率和質(zhì)量，而忽視顧客的真正需求和創(chuàng)新產(chǎn)品，如果這樣將可能損害企業(yè)的業(yè)績(jī)，失去在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。所以建立合適的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是控

11、制過程實(shí)施第一階段的關(guān)鍵。如果管理者采用目標(biāo)管理（MBO）方法，那么工作目標(biāo)是明確的、可證實(shí)的和可度量的。在這種情況下，這些目標(biāo)就可以作為衡量工作績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)。如果不采用MBO方法，那么控制標(biāo)準(zhǔn)就是管理者制定的具體衡量指標(biāo)。通常，人們?cè)谝粋€(gè)完整的計(jì)劃程序中選出眾多關(guān)鍵點(diǎn)，把處于關(guān)鍵點(diǎn)的工作預(yù)期成果作為控制標(biāo)準(zhǔn)。這樣，主管人員不必了解計(jì)劃實(shí)際執(zhí)行中的每一個(gè)步驟和細(xì)節(jié)，就能知道實(shí)際工作的進(jìn)展情況?？刂乒ぷ鞯姆秶軓V泛，因而為進(jìn)行控制制定的標(biāo)準(zhǔn)也可以有多種?？刂茦?biāo)準(zhǔn)可以為一些定量化的指標(biāo)，如勞動(dòng)生產(chǎn)率、工時(shí)定額、原材料消耗定額、利潤(rùn)、銷售量、資金利用率、資金利潤(rùn)率、產(chǎn)品合格率等。確定這類指標(biāo)通常使用統(tǒng)

12、計(jì)分析法，根據(jù)組織擁有的資料來確定，故又稱統(tǒng)計(jì)性標(biāo)準(zhǔn)?？刂茦?biāo)準(zhǔn)還可以體現(xiàn)為定性標(biāo)準(zhǔn)，如企業(yè)公共關(guān)系、組織成員的素質(zhì)、組織氣氛等。制定這類標(biāo)準(zhǔn)，一般使用經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法。它是根據(jù)管理人員的經(jīng)驗(yàn)判斷而建立的估價(jià)性標(biāo)準(zhǔn)，一般是在缺乏充分的數(shù)據(jù)資料時(shí)采用，通常帶有管理人員的主觀色彩。比較理想的控制標(biāo)準(zhǔn)是可考核的標(biāo)準(zhǔn)。通常，所制定的控制標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)滿足以下幾個(gè)方面的要求：要使標(biāo)準(zhǔn)便于對(duì)各部門甚至每個(gè)人的工作進(jìn)行衡量，當(dāng)出現(xiàn)偏差時(shí)，能找到相應(yīng)的責(zé)任單位或責(zé)任人。建立的具體標(biāo)準(zhǔn)都應(yīng)該有利于組織整體目標(biāo)的實(shí)際；標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)與未來發(fā)展相結(jié)合，應(yīng)有利于組織的長(zhǎng)期興旺發(fā)達(dá)；標(biāo)準(zhǔn)要根據(jù)工作而定，不能根據(jù)完成工作的人來制定；標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是經(jīng)過

13、努力可以達(dá)到的，標(biāo)準(zhǔn)過高，人們將因?yàn)闊o法實(shí)現(xiàn)而放棄努力，標(biāo)準(zhǔn)太低，人們的潛力難以充分發(fā)揮；標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)具有一定的彈性，當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)有一定的適應(yīng)性，特殊情況能夠做到例外處理。控制標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)生有些是源于組織內(nèi)部，而有些則受組織外部因素的影響。例如，一家家用電器制造商在制定產(chǎn)品允許漏電量的控制標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，必須要參照政府法規(guī)的有關(guān)條款，并將其作為控制標(biāo)準(zhǔn)的下限。此外，顧客的需求也對(duì)控制標(biāo)準(zhǔn)的制定有著舉足輕重的作用，尤其是在當(dāng)前越來越強(qiáng)調(diào)質(zhì)量和顧客滿意程度的情況下，顧客對(duì)組織標(biāo)準(zhǔn)的制定有著越來越大的影響，是組織必須突出考慮的重要方面。二衡量實(shí)際成效控制過程的第二階段是將實(shí)際工作成績(jī)與控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，并做出客觀

14、的評(píng)價(jià)，從中發(fā)現(xiàn)二者的偏差，為進(jìn)一步采取有效的控制措施提供全面準(zhǔn)確的信息。為了確定實(shí)際工作的績(jī)效如何，管理者首先要收集必要的信息，然后開始比較衡量。這時(shí)應(yīng)該考慮的是衡量什么與如何衡量這兩個(gè)問題。衡量什么，這是處理有效控制的關(guān)鍵。在計(jì)劃實(shí)施過程中并不是所有的步驟都要進(jìn)行控制，而是選擇一些關(guān)鍵點(diǎn)作為控制點(diǎn)，以控制關(guān)鍵點(diǎn)來控制全局，一般來說，控制關(guān)鍵點(diǎn)是計(jì)劃實(shí)施過程中起決定性作用的點(diǎn)，或是容易出現(xiàn)偏差的點(diǎn)，起轉(zhuǎn)折作用的點(diǎn)，變化大而又不容易掌握的點(diǎn)，有示范作用的點(diǎn)。所以選擇控制關(guān)鍵點(diǎn)的過程是快捷、準(zhǔn)確實(shí)施控制的有效過程。那么關(guān)鍵的控制點(diǎn)如何選擇，即衡量什么可與相應(yīng)的控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，這是首要解決的問題

15、。在管理者處理衡量什么的時(shí)候，很大程度上是依據(jù)人們的追求，這是一個(gè)導(dǎo)向。比如衡量管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力，可以從員工的滿意度、營業(yè)額、出勤率等定量與定性多方面進(jìn)行衡量；衡量政府機(jī)關(guān)公務(wù)員的工作效能，可以從是否患有“機(jī)關(guān)病”入手，從機(jī)關(guān)的不良作風(fēng)“懶（懶于學(xué)習(xí)維持現(xiàn)狀）、滿（自我滿足）、慢（辦事拖沓）、難（視難無為）、軟（對(duì)問題視而不見，官官相護(hù)）、老（因循守舊）、空（脫離實(shí)際，弄虛作假）”設(shè)置控制關(guān)鍵點(diǎn)，整頓機(jī)關(guān)工作人員的工作作風(fēng)，并實(shí)施控制監(jiān)督。如何衡量，這是對(duì)實(shí)際情況實(shí)施的具體方法，即通過什么渠道收集必要的信息進(jìn)行衡量。管理者在衡量實(shí)際工作績(jī)效時(shí)，常采用四種收集信息的方式：個(gè)人觀察、統(tǒng)計(jì)報(bào)告、口頭

16、匯報(bào)和書面報(bào)告。這四種方式各有千秋，但是，它們一旦綜合起來使用就能大大提高信息來源并提高信息的可靠性。三、鑒別并分析偏差在衡量實(shí)際績(jī)效后，若沒有偏差發(fā)生，或偏差在規(guī)定的“容限”之內(nèi)，則該控制過程只需前兩個(gè)階段即可完成。但是如果有偏差，且超出范圍，就要采取措施加以糾正。在控制過程前兩個(gè)步驟完成后，便可以將衡量結(jié)果與所建立的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，鑒定出偏差的大小和方向。比較的結(jié)果可能是實(shí)際工作的績(jī)效高于、低于或正好符合標(biāo)準(zhǔn)。如果實(shí)際工作與標(biāo)準(zhǔn)相符，便沒有任何偏差產(chǎn)生。然而，在某些管理活動(dòng)中，偏差是在所難免的，而且也不需要做到完全沒有偏差。因此基于工作標(biāo)準(zhǔn)確定出一個(gè)可接受的偏差范圍是非常重要的。以一家電話機(jī)

17、生產(chǎn)廠為例。該廠設(shè)定每位工人每小時(shí)應(yīng)該生產(chǎn)50部電話機(jī)的生產(chǎn)率標(biāo)準(zhǔn)，可接受的偏差是每人每小時(shí)正負(fù)5部?？山邮艿钠顬榭刂七^程確定了界限。如果實(shí)際產(chǎn)量在45至55部之間，那么就認(rèn)為生產(chǎn)處于正?？刂浦?，超出這一范圍則表示情況失控。除了偏差的大小，管理者還應(yīng)對(duì)偏差的方向給予重視和分析。還以電話機(jī)廠為例，如果實(shí)際產(chǎn)量是每人每小時(shí)42部，就意味著負(fù)向的偏差超出了可接受的范圍，應(yīng)該采取糾正措施。再假設(shè)現(xiàn)在的產(chǎn)量是每人每小時(shí)58部，偏差超出了可接受的范圍，但偏差是正向的。有人可能會(huì)認(rèn)為這種正向的偏差是求之不得的，不應(yīng)該采取糾正措施。但是，如果該廠對(duì)超出的產(chǎn)量沒有市場(chǎng)需求或沒有庫存空間，那么這一偏差就會(huì)帶來

18、問題；而且超出的產(chǎn)量可能占用了應(yīng)用于其它方面的資源。因此，偏差的允許范圍要視具體工作的實(shí)際情況確定。此外，偏差鑒定頻率也很重要。這主要取決于控制對(duì)象的重要性和復(fù)雜性。例如：對(duì)于那些較為長(zhǎng)期、較高水平的標(biāo)準(zhǔn)，適合采用年度的偏差鑒定；而對(duì)產(chǎn)量、出勤率等短期、基礎(chǔ)性的標(biāo)準(zhǔn)，則需要比較頻繁的偏差鑒定。四、采取糾正措施在得出實(shí)際工作與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較的結(jié)果之后，管理者便可以對(duì)實(shí)際工作進(jìn)行評(píng)價(jià)，并依據(jù)偏差的程度和性質(zhì)分析產(chǎn)生的原因，采取相應(yīng)的措施?；蚓S持現(xiàn)狀，或糾正偏差，或修改標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)沒有偏差或偏差在允許范圍之內(nèi)時(shí)，便不需要采取任何糾正性措施。對(duì)這樣一個(gè)成功的控制循環(huán)也應(yīng)分析其中的原因，以便積累經(jīng)驗(yàn)，為今后的

19、控制活動(dòng)提供借鑒。同時(shí)，管理者還應(yīng)向具體工作人員及時(shí)反饋信息，必要時(shí)可給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，激勵(lì)他們繼續(xù)努力工作。如果發(fā)現(xiàn)存在超出允許范圍的偏差，就應(yīng)該認(rèn)真分析偏差產(chǎn)生的原因。在實(shí)踐中，管理者出于各方面的原因時(shí)常只采取一些臨時(shí)性的糾正措施，而不去分析偏差產(chǎn)生的真正原因。這種治標(biāo)不治本的做法也許會(huì)收效一時(shí)，但對(duì)以后的工作往往容易產(chǎn)生不良影響。出現(xiàn)超出允許范圍的偏差表明工作未能按預(yù)期進(jìn)展。為了能從根本上解決問題，管理者必須把精力集中于查清問題的原因上，既要查內(nèi)部因素，也要查外部環(huán)境的影響，尋找問題的本質(zhì)，以求治標(biāo)治本之策。其實(shí)，問題之中孕育著機(jī)會(huì)，查明問題原因本身就代表著成就。在分析偏差原因的基礎(chǔ)上，針

20、對(duì)那些可以控制的因素采取相應(yīng)的糾正措施，把實(shí)際工作拉回到計(jì)劃的軌道上來。導(dǎo)致偏差的原因往往是多種多樣的，但一般認(rèn)為，造成實(shí)際工作結(jié)果出現(xiàn)偏差的原因可以歸納為以下幾類。a）計(jì)劃操作原因是指計(jì)劃執(zhí)行者自身的原因造成偏差，如工作不認(rèn)真，沒有責(zé)任心，玩忽職守，或能力不夠，不能勝任工作等，這時(shí)可采取一些措施加以糾正：重申規(guī)章制度，明確責(zé)任，明確激勵(lì)措施，獎(jiǎng)懲分明；或調(diào)整工作人員，加強(qiáng)員工培訓(xùn)，改組領(lǐng)導(dǎo)班子等。b）外部環(huán)境發(fā)生重大變化原因如國家政策法規(guī)發(fā)生變化，國際政治風(fēng)云突變，自然災(zāi)害，某個(gè)關(guān)鍵合作伙伴突然破產(chǎn)，某個(gè)突發(fā)事件，如2003年春SARS流行病在多個(gè)省市的蔓延等，這些因素往往是不可控的，只能在

21、仔細(xì)研究分析的基礎(chǔ)上采取一些補(bǔ)救措施，以盡量減少不良影響，然后改變策略，避開鋒芒，另辟蹊徑。c）計(jì)劃不合理原因是指計(jì)劃制定時(shí)不切合實(shí)際，標(biāo)準(zhǔn)是基于錯(cuò)誤的假設(shè)和預(yù)測(cè)制定的，難于達(dá)到。所以在設(shè)定目標(biāo)時(shí)，管理者應(yīng)注意既不能把目標(biāo)定得太高，也不能將目標(biāo)設(shè)置在很低的水平上，這樣會(huì)導(dǎo)致不利的影響，更談不上有效控制了。太高的目標(biāo)，如過高的利潤(rùn)目標(biāo)，過高的市場(chǎng)占有率，根據(jù)具體情況根本實(shí)現(xiàn)不了，這樣輕者挫傷員工的積極性，重者面臨整個(gè)計(jì)劃失控，甚至葬送整個(gè)企業(yè)；太低的目標(biāo)，低估自己的實(shí)力，起不到對(duì)員工的激勵(lì)作用，這時(shí)就應(yīng)根據(jù)企業(yè)或組織的具體情況進(jìn)行調(diào)整，制定出切實(shí)可行的計(jì)劃。歸納起來，控制標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)如下三種情況：控

22、制標(biāo)準(zhǔn)不存在問題，環(huán)境也沒有發(fā)生大的變化，偏差是由于組織和領(lǐng)導(dǎo)工作不力等原因造成的。對(duì)于這類偏差，所應(yīng)采用的措施是糾正工作行為。在這種情況下，管理者有較大的能動(dòng)性。比如，可以通過改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、人員調(diào)整、獎(jiǎng)懲等方法減小或消除偏差?？刂茦?biāo)準(zhǔn)本身沒有問題，但由于環(huán)境發(fā)生了較大的變化，使原本適用的標(biāo)準(zhǔn)不合時(shí)宜。如銀行大幅度提高貸款利率，可能會(huì)使組織計(jì)劃期內(nèi)的資金籌措目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)。這些由于組織外部環(huán)境因素造成的偏差，對(duì)于一個(gè)特定組織來說，是管理者所無法控制的。因此，管理者可能采取修改控制標(biāo)準(zhǔn)甚至調(diào)整組織的計(jì)劃目標(biāo)的措施，使之與組織的外部環(huán)境相適應(yīng)?？刂茦?biāo)準(zhǔn)本身不合理，過高或者過低。這時(shí)必須對(duì)控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行

23、修改。如果是由于計(jì)劃本身的不合理或不完善造成的，就有必要對(duì)計(jì)劃本身甚至目標(biāo)進(jìn)行修改，然后根據(jù)修正了的計(jì)劃制定出合理的控制標(biāo)準(zhǔn)。第三節(jié)控制的類型管理控制涉及組織活動(dòng)的方方面面。由于管理控制的對(duì)象不同、目標(biāo)不同、范圍和重點(diǎn)不同，所運(yùn)用的控制方式和類型也有所不同。管理控制從不同的角度、按照不同的標(biāo)準(zhǔn)可以劃分為不同類型。下面介紹幾種常見的控制類型。一、控制的基本類型組織內(nèi)的所有活動(dòng)都可以被認(rèn)為是將各種資源由投入到轉(zhuǎn)換加工再到輸出的過程。任何系統(tǒng)的運(yùn)行過程均為輸入轉(zhuǎn)換輸出。為了避免系統(tǒng)在運(yùn)行過程中產(chǎn)生偏差，或在系統(tǒng)產(chǎn)生偏差時(shí)能及時(shí)地發(fā)出警告并進(jìn)行修正，系統(tǒng)中一般設(shè)置有效的監(jiān)控機(jī)制以保證該系統(tǒng)的正常運(yùn)作。

24、這種監(jiān)控機(jī)制我們視其為控制系統(tǒng)，在管理學(xué)領(lǐng)域的控制系統(tǒng)定義為：向管理者提供有關(guān)組織戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)能否有效地發(fā)揮作用這一信息的正式的目標(biāo)設(shè)定、監(jiān)督、評(píng)估和反饋系統(tǒng)。當(dāng)出現(xiàn)偏差時(shí)，有效的控制系統(tǒng)就會(huì)向管理者發(fā)出警告，并給他們留出對(duì)機(jī)反饋圖8-3-1控制的基本類型會(huì)和威脅做出反應(yīng)的時(shí)間?？刂葡到y(tǒng)在考核輸入一一轉(zhuǎn)換一一輸出各個(gè)階段的業(yè)績(jī)時(shí),按照這3個(gè)階段對(duì)控制工作進(jìn)行分類，便形成了3種基本的控制類型，即輸入階段的預(yù)先控制；轉(zhuǎn)換階段的過程控制；輸出階段的事后控制，如圖8-3-1所示。雖然不同的控制類型在系統(tǒng)這3個(gè)階段中所起的作用不同，但是都是系統(tǒng)正常、有效運(yùn)作的保證。預(yù)先控制：也稱事前控制或前饋控制。是在問

25、題發(fā)生前做出預(yù)測(cè)，防止問題在隨后的轉(zhuǎn)換中出現(xiàn)。預(yù)先控制集中注意進(jìn)入組織的各種資源或工作的投入。它可以防止組織使用不合要求的資源，保證組織投入的資源在數(shù)量上和質(zhì)量上達(dá)到預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)，在整個(gè)活動(dòng)開始之前剔除那些在事物發(fā)展進(jìn)程中難于挽回的先天缺陷。這個(gè)資源是廣義的，包括人力、物力、財(cái)力、信息、時(shí)間、技術(shù)等所有與活動(dòng)有關(guān)的因素。預(yù)先控制以未來為導(dǎo)向，在工作開始之前對(duì)工作中可能產(chǎn)生的偏差進(jìn)行預(yù)測(cè)和估計(jì)，采取防患措施，以便在實(shí)際偏差產(chǎn)生之前，管理者就能運(yùn)用各種手段對(duì)可能產(chǎn)生的偏差進(jìn)行糾正，消除工作中的偏差于未產(chǎn)生之前。如在企業(yè)中，制定一系列規(guī)章制度讓職工遵守，進(jìn)而保證工作的順利進(jìn)行；為了生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品而

26、對(duì)入廠設(shè)備、原材料進(jìn)行檢查、驗(yàn)收；為保證人力資源的質(zhì)量而進(jìn)行的招工考核和體檢等等。這些都屬于預(yù)先控制。預(yù)先控制有許多優(yōu)點(diǎn)。首先，預(yù)先控制是在工作開始之前進(jìn)行的控制，因而可防患于未然，避免事后控制對(duì)于已鑄成的差錯(cuò)無能為力的弊端。其次，預(yù)先控制是針對(duì)某項(xiàng)計(jì)劃行動(dòng)所依賴的條件進(jìn)行的控制，不針對(duì)具體人員，不會(huì)造成心理沖突，易于被員工接受并付諸實(shí)施。但是，實(shí)施預(yù)先控制的前提條件也較多。它要求管理者擁有大量準(zhǔn)確可靠的信息，對(duì)計(jì)劃行動(dòng)過程有清楚的了解，懂得計(jì)劃行動(dòng)本身的客觀規(guī)律性，并要隨著行動(dòng)的進(jìn)展及時(shí)了解新情況和新問題，否則就無法實(shí)施預(yù)先控制。由于預(yù)先控制所需要的信息常常難于獲得，所以在實(shí)踐中還必須依靠其

27、它兩類控制方式。過程控制：也稱事中控制、現(xiàn)場(chǎng)控制或同步控制。是在系統(tǒng)進(jìn)行到轉(zhuǎn)換過程中，即企業(yè)生產(chǎn)或經(jīng)營的過程中，對(duì)活動(dòng)中的人和事進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，以便管理者在問題出現(xiàn)時(shí)及時(shí)采取糾正措施。這類控制工作的糾正措施作用于正在進(jìn)行的計(jì)劃執(zhí)行過程。過程控制的職能是對(duì)正在進(jìn)行的活動(dòng)給予指導(dǎo)與監(jiān)督，以保證活動(dòng)按規(guī)定的政策、程序和方法進(jìn)行。監(jiān)督是按照預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)檢查正在進(jìn)行的工作，以保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；指導(dǎo)是管理者針對(duì)工作出現(xiàn)的問題，根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)下屬改進(jìn)工作，或與下屬共同商討糾正偏差的措施，以便使工作人員能正確地完成規(guī)定的任務(wù)。例如，制造活動(dòng)的生產(chǎn)進(jìn)度控制、每日情況統(tǒng)計(jì)報(bào)表、學(xué)生的期中考試都屬于此種控制。過程控

28、制一般都在現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行，管理者親臨現(xiàn)場(chǎng)觀察就是一種最常見的現(xiàn)場(chǎng)控制活動(dòng)，它是一種主要為基層主管人員所采用的控制工作方法。主管人員通過深入現(xiàn)場(chǎng)親自監(jiān)督檢查、指導(dǎo)和控制下屬人員的活動(dòng)。它包括的內(nèi)容有：向下級(jí)指示恰當(dāng)?shù)墓ぷ鞣椒ê凸ぷ鬟^程；監(jiān)督下級(jí)的工作以保證計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；發(fā)現(xiàn)不合標(biāo)準(zhǔn)的偏差時(shí)，立即采取糾正措施。在計(jì)劃的實(shí)施過程中，大量的管理控制工作，尤其是基層的管理控制工作都屬于這種類型。因此，它是控制工作的基礎(chǔ)。一個(gè)主管人員的管理水平和領(lǐng)導(dǎo)能力常常會(huì)通過這種工作表現(xiàn)出來。在現(xiàn)場(chǎng)控制中，組織機(jī)構(gòu)授予主管人員的權(quán)力使他們能夠使用經(jīng)濟(jì)和非經(jīng)濟(jì)的手段來影響下屬?？刂频挠行匀Q于主管人員的個(gè)人素質(zhì)、個(gè)人作風(fēng)

29、、指導(dǎo)的表達(dá)方式以及下屬對(duì)這些指導(dǎo)的理解程度。其中，主管人員的“言傳身教”具有很大的作用。例如，工人的操作發(fā)生錯(cuò)誤時(shí)，工段長(zhǎng)有責(zé)任向其指出并做出正確的示范動(dòng)作幫助改正。過程控制中的監(jiān)督和控制應(yīng)該遵循計(jì)劃中所確定的組織方針、政策與標(biāo)準(zhǔn)，控制的內(nèi)容應(yīng)該和被控制對(duì)象的工作特點(diǎn)相適應(yīng)。例如：對(duì)于簡(jiǎn)單重復(fù)的體力勞動(dòng)也許采取嚴(yán)厲的監(jiān)督可以導(dǎo)致好的結(jié)果；而對(duì)于創(chuàng)造性的勞動(dòng)，控制則應(yīng)轉(zhuǎn)向創(chuàng)造出良好的工作環(huán)境，這樣效果會(huì)更好些。此外，過程控制的效果還與控制者的素質(zhì)密切相關(guān)。例如工廠的質(zhì)量檢驗(yàn)人員由技能和知識(shí)水平高的老工人擔(dān)任，效果會(huì)更好些。過程控制具有指導(dǎo)職能，有助于提高工作人員的工作能力和自我控制能力。但是，

30、過程控制也有很多弊端。首先，運(yùn)用這種控制方法容易受管理者的時(shí)間、精力、業(yè)務(wù)水平的制約。管理者不能時(shí)時(shí)對(duì)事事都進(jìn)行過程控制，只能偶爾使用或在關(guān)鍵項(xiàng)目上使用；其次，過程控制的應(yīng)用范圍較窄。對(duì)生產(chǎn)工作容易進(jìn)行過程控制，而對(duì)那些問題難以辨別、成果難以衡量的工作，如科研、管理工作等，幾乎無法進(jìn)行過程控制；第三，過程控制容易在控制者與被控制者之間形成心理上的對(duì)立，容易損害被控制者的工作積極性和主動(dòng)性。事后控制：這是常見的控制類型。當(dāng)系統(tǒng)最后階段輸出產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，來自系統(tǒng)內(nèi)部對(duì)產(chǎn)生結(jié)果的總結(jié)和系統(tǒng)外部顧客與市場(chǎng)的反應(yīng)，都是在計(jì)劃完成后進(jìn)行的總結(jié)和評(píng)定，具有滯后性的特點(diǎn)，但可為未來計(jì)劃的制定和活動(dòng)的安排，以及

31、系統(tǒng)持續(xù)的運(yùn)作提供借鑒。事后控制把注意力主要集中于工作結(jié)果上，通過對(duì)工作結(jié)果進(jìn)行測(cè)量、比較和分析，采取措施，進(jìn)而矯正今后的行動(dòng)。如企業(yè)對(duì)不合格產(chǎn)品進(jìn)行修理，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品銷路不暢而減產(chǎn)、轉(zhuǎn)產(chǎn)或努力促銷，學(xué)校對(duì)違紀(jì)學(xué)生進(jìn)行處理等等，都屬事后控制。事后控制類似于“亡羊補(bǔ)牢”它的最大弊端是在采取糾正措施之前，活動(dòng)中出現(xiàn)的偏差已在系統(tǒng)內(nèi)造成無法補(bǔ)償?shù)膿p失，例如已出的廢品所費(fèi)的原材料、工時(shí)等已無法補(bǔ)償。上述3種控制方式互為前提、互相補(bǔ)充。在實(shí)際工作中，不能只依靠某一種控制方式，必須根據(jù)實(shí)際情況綜合使用這3種控制方式，對(duì)各種資源的輸入、轉(zhuǎn)換和輸出進(jìn)行全面的全過程控制，以提高控制效果。二、反饋控制與前饋控制根據(jù)控

32、制信息的性質(zhì)不同，可將控制工作劃分為反饋控制(FeedbackControl)和前饋控制(FeedforwardControl)兩種類型。反饋控制反饋控制是管理控制工作的主要方式。上一節(jié)已經(jīng)從反饋控制的角度分析了管理控制工作過程的4個(gè)基本步聚。實(shí)際的控制過程要比這4個(gè)要素所描述的情況復(fù)雜得多。反饋控制是以系統(tǒng)輸出的變化信息作為饋入信息，其目的是防止已經(jīng)發(fā)生或即將出現(xiàn)的偏差繼續(xù)發(fā)展或今后再度發(fā)生。反饋控制是控制主體根據(jù)設(shè)立的目標(biāo)，發(fā)布控制指令，控制對(duì)象根據(jù)下達(dá)的命令執(zhí)行規(guī)定的動(dòng)作，將系統(tǒng)狀態(tài)信息傳遞到控制主體，經(jīng)過與目標(biāo)進(jìn)行比較，確定調(diào)整量，通過控制對(duì)象來實(shí)現(xiàn)，反饋控制如圖8-3-3所示。反饋控

33、制的特點(diǎn)是根據(jù)當(dāng)前狀態(tài)決定下一步行動(dòng)，由于從信息收集到調(diào)整實(shí)施有一定的時(shí)間滯后，在某些情況下可能影響目標(biāo)的達(dá)到。反饋控制的另一個(gè)特點(diǎn)是穩(wěn)定性，其總趨勢(shì)是保持系統(tǒng)的平衡狀態(tài)。已經(jīng)知道，控制工作的實(shí)質(zhì)是“信息反饋”控制系統(tǒng)通過信息反饋和行動(dòng)調(diào)節(jié)，保證系統(tǒng)的穩(wěn)定性，所以，反饋調(diào)節(jié)的速度必須大于控制對(duì)象的變化速度。這時(shí)反饋控制可以正常發(fā)揮作用。如果反饋調(diào)節(jié)的速度小于控制對(duì)象的變化速度，就會(huì)在調(diào)節(jié)上發(fā)生振蕩現(xiàn)象。例如，當(dāng)市場(chǎng)上某種商品短缺時(shí)，由于價(jià)值規(guī)律的作用，它的價(jià)格會(huì)上漲。這個(gè)信息反饋到廠家后，經(jīng)企業(yè)管理者決策進(jìn)行生產(chǎn)，然后投放市場(chǎng)時(shí)，市場(chǎng)的供求關(guān)系可能已發(fā)生了與原來情況不一致的現(xiàn)象，即時(shí)滯現(xiàn)象，也

34、就是實(shí)時(shí)信息不可能做到實(shí)時(shí)控制。隨著現(xiàn)代科技的發(fā)展，利用電子計(jì)算機(jī)進(jìn)行信息傳遞和找出偏差，使這些工作能在極短時(shí)間內(nèi)完成。但是，從分析偏差產(chǎn)生的原因到制定出糾正措施，并實(shí)際執(zhí)行糾正措施，總是需要一段時(shí)間的，這就直接影響到控制的有效性。由于時(shí)滯現(xiàn)象的存在，使得實(shí)時(shí)信息也難以得到實(shí)時(shí)控制。采用基于預(yù)測(cè)的反饋控制可以抵消或減少時(shí)滯，從而改善反饋控制的效果。所謂基于預(yù)測(cè)的反饋控制，就是在獲取系統(tǒng)輸出的最新變化信息之后，對(duì)系統(tǒng)輸出的未來變化趨勢(shì)進(jìn)行預(yù)測(cè)，然后將預(yù)測(cè)結(jié)果與計(jì)劃目標(biāo)相比較，在此基礎(chǔ)上采取措施消除系統(tǒng)將要出現(xiàn)的偏差。這里預(yù)測(cè)期限的長(zhǎng)短取決于系統(tǒng)時(shí)滯的大小。工程中、生活中可以找到大量基于預(yù)測(cè)的反饋

35、控制的例子。如高射炮打飛機(jī)必須有提前量；獵人瞄準(zhǔn)奔跑中的獵物也要有提前量；溫度控制系統(tǒng)一般都存在較大的熱慣性，所以在升溫時(shí)，必須在溫度還未達(dá)到預(yù)定目標(biāo)值之前就停止加溫，等等。管理中類似的例子也很多。例如，某公司的銷售預(yù)測(cè)表明，銷售額將下限到比期望更低的水平。在這樣的情況下，主管人員就會(huì)通過制定新的廣告宣傳計(jì)劃、增加銷售人員和零售網(wǎng)點(diǎn)、開發(fā)新產(chǎn)品等以改善銷售的預(yù)期結(jié)果。反饋控制既可用來控制系統(tǒng)的最終成果，例如產(chǎn)量、銷售收入、利潤(rùn)、利潤(rùn)率等，也可用來控制系統(tǒng)的中間結(jié)果，例如新產(chǎn)品樣機(jī)、生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)過程、工序質(zhì)量、在制品庫存量等。前者稱為端部反饋；后者稱為局部反饋。局部反饋對(duì)于改善管理控制系統(tǒng)的功

36、能起著重要作用。通過各種局部反饋，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，排除隱患，避免造成嚴(yán)重后果。例如工序質(zhì)量控制、月度檢查、季度檢查等，就屬于局部反饋。它們對(duì)于保證最終產(chǎn)品的質(zhì)量和保證年度計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)無疑起著重要作用。局部反饋與端部反饋之間是一種多重嵌套關(guān)系。這種結(jié)構(gòu)是復(fù)雜動(dòng)態(tài)系統(tǒng)的一個(gè)主要特征。反饋控制具有穩(wěn)定系統(tǒng)、跟蹤目標(biāo)和抗干擾的特性。這些主要的性質(zhì)可以用來改善管理控制工作，即可以利用反饋控制具有穩(wěn)定系統(tǒng)的作用。當(dāng)系統(tǒng)不穩(wěn)定時(shí)，就加強(qiáng)反饋控制。例如：當(dāng)員工對(duì)某些問題意見紛紛且情緒不穩(wěn)定時(shí)，通過開辟對(duì)話渠道，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)與員工的對(duì)話，能夠在一定程度上起到穩(wěn)定員工情緒的作用；還可以利用反饋控制的隨機(jī)性質(zhì)，當(dāng)要控制

37、某個(gè)變量時(shí)，就以這個(gè)變量作為反饋?zhàn)兞?此外，還可以利用反饋控制抗干擾的性質(zhì)，當(dāng)某個(gè)環(huán)節(jié)受到多種不確定性干擾的影響時(shí)，不必逐一排除干擾，而要設(shè)法建立一個(gè)局部反饋回路，將此環(huán)節(jié)置于其中。歸結(jié)起來，反饋控制有兩類形式。一類是可自我糾正的，而另一類是不能自我糾正的。自我糾正或自糾機(jī)理是指不需從外界采取糾偏措施進(jìn)行干預(yù)就能自我調(diào)節(jié)。比如在煉鋼廠，使用恒溫系統(tǒng)來確保在各個(gè)生產(chǎn)過程中溫度保持恒定不變;而非自我糾正系統(tǒng)則是指在糾偏措施發(fā)生需要外界的干預(yù)。質(zhì)量統(tǒng)計(jì)控制就是這樣的例子。通過抽樣統(tǒng)計(jì)，可以確定偏差。質(zhì)量控制圖的使用就是為了這個(gè)目的。反饋控制的缺點(diǎn)是，只有當(dāng)輸出量偏離目標(biāo)時(shí)，糾正措施才能開始產(chǎn)生。因此

38、，這是一種事后控制。特別是對(duì)于系統(tǒng)最終成果的反饋控制，由于系統(tǒng)存在時(shí)滯，所以當(dāng)偏差出現(xiàn)之后再采取糾正措施時(shí)，可能造成的損失已成事實(shí)，無可挽回。前饋控制為了解決反饋控制所存在的問題，采取前饋控制可以收到較好的效果。前饋控制也稱為指導(dǎo)未來的控制，它可以在一定程度上減少由于時(shí)滯作用帶來的損失。前饋控制著眼于對(duì)系統(tǒng)的未來狀態(tài)的預(yù)測(cè)，事先采取措施應(yīng)付即將發(fā)生的情況。這種控制帶有主動(dòng)性。前饋控制就是以系統(tǒng)的輸入或主要干擾的變化信息作為饋入信息,以此來預(yù)測(cè)由于外部干擾和輸入變量之間的相互作用對(duì)系統(tǒng)行為的影響，以及這種影響使系統(tǒng)在運(yùn)行過程中可能產(chǎn)生的偏差，并據(jù)此對(duì)系統(tǒng)的輸入做出相應(yīng)的調(diào)整，以實(shí)現(xiàn)有效控制。例如

39、，一個(gè)駕駛汽車的人為了保持一定的速度，在上坡時(shí)絕不會(huì)等到速度下降以后才去踩加速器。相反，因?yàn)橹郎掀率怯绊懰俣鹊淖兞?，他就?huì)在車速下降之前就踩加速器來補(bǔ)償這個(gè)變量的影響。前饋控制是在系統(tǒng)產(chǎn)生偏差之前進(jìn)行的，因此可以使系統(tǒng)更快地接近目標(biāo)。前饋控制克服了反饋控制中時(shí)滯帶來的缺陷，并且前饋控制的糾正措施往往是預(yù)防式的，作用在計(jì)劃執(zhí)行過程的輸入環(huán)節(jié)上。也就是說，控制原因而不是控制行動(dòng)結(jié)果。這是前饋控制在現(xiàn)代化管理中一個(gè)很重要的特點(diǎn)。前饋控制的關(guān)鍵是要求對(duì)系統(tǒng)的偏差及其產(chǎn)生的原因進(jìn)行準(zhǔn)確預(yù)測(cè)。可以想象，前饋控制系統(tǒng)是相當(dāng)復(fù)雜的，因?yàn)樗粌H要輸入各種影響計(jì)劃執(zhí)行的變量，還要輸入影響這些變量的各種因素，同時(shí)

40、還必須注意“干擾”因素一一一些意外的或無法預(yù)計(jì)的因素。但是，所有這些并不妨礙前饋控制的日益廣泛的應(yīng)用。在較為復(fù)雜的系統(tǒng)中，預(yù)測(cè)不可能完全正確，還可能有事先無法預(yù)測(cè)到的隨機(jī)干擾，所以，在通常情況下，實(shí)施反饋和前饋兩者結(jié)合構(gòu)成的復(fù)合控制系統(tǒng)。三、其它控制類型根據(jù)控制源不同，可將控制工作分為正式組織控制、群體控制和自我控制三種類型。正式組織控制正式組織控制是指：根據(jù)組織明文規(guī)定的政策、程序并通過正式的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行控制，如規(guī)劃、預(yù)算和審計(jì)部門等是正式組織控制的例子。正式組織控制系統(tǒng)使得管理者能夠利用正式組織的結(jié)構(gòu)，使組織成員遵循和執(zhí)行這些政策和程序。這些組織結(jié)構(gòu)、政策和程序的正式文件幫助組織成員實(shí)施他

41、們的職責(zé)。群體控制群體控制是指不通過正式控制過程進(jìn)行的控制。它基于非正式組織的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則，由員工組成參與并采取的控制行動(dòng)。非正式組織的行為規(guī)范，雖然沒有明文規(guī)定，但成員都十分清楚它的內(nèi)容，都知道如果自己遵循這些規(guī)范就會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)，獲得其他成員的認(rèn)可，可能會(huì)強(qiáng)化自己在非正式組織的地位。如果違反這些規(guī)范就可能遭到懲罰。這種懲罰可能是遭到排擠、諷刺，甚至是被驅(qū)逐出該組織。例如，建議一個(gè)新來的員工自動(dòng)把產(chǎn)量限制在一個(gè)群體可接受的水平，就很能說明問題。自我控制自我控制是指?jìng)€(gè)人有意識(shí)地去按某一行為規(guī)范進(jìn)行活動(dòng)。例如，一個(gè)人不把公家的東西據(jù)為己有，可能是由于他具有誠實(shí)、廉潔的品質(zhì)，是有意識(shí)的自我控制，

42、而不單單是怕被抓住受懲罰。自我控制的能力取決于個(gè)人的素質(zhì)。具有良好修養(yǎng)的人一般自我控制力較強(qiáng)，顧全大局的人比僅看重自己局部利益的人有較強(qiáng)的自我控制能力，具有高層次需求的人比具有低層次需求的人有較強(qiáng)的控制能力。第四節(jié)有效控制系統(tǒng)的基本原則一、控制要反映計(jì)劃的要求在管理工作中，控制和計(jì)劃的聯(lián)系最為緊密?？状脑f過：“可以把計(jì)劃工作和控制工作看成一把剪刀的兩個(gè)刃。沒有任何一個(gè)刃，剪刀也就沒有用了。沒有了目標(biāo)與計(jì)劃，也就不可能控制，這是因?yàn)楸仨氁褬I(yè)績(jī)同某些已規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)相比較?！笨刂频哪康氖菫榱藢?shí)現(xiàn)計(jì)劃，計(jì)劃是控制所采用的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)的原始依據(jù)。因此，管理者在制定計(jì)劃時(shí)要考慮到相關(guān)的控制因素。計(jì)劃越明

43、確、越全面完整，所設(shè)計(jì)的控制系統(tǒng)越能反映這樣的計(jì)劃，從而控制工作也就越有成效。每一項(xiàng)計(jì)劃和每一項(xiàng)工作都各有特點(diǎn)。為實(shí)現(xiàn)計(jì)劃和完成工作所設(shè)計(jì)的控制系統(tǒng)和所進(jìn)行的控制工作，盡管基本過程是相同的，但在確定什么標(biāo)準(zhǔn)、控制哪些關(guān)鍵點(diǎn)和重要參數(shù)、收集什么信息、如何收集信息、采取何種方法評(píng)定成效，以及由誰來控制和采取糾正措施等方面，都必須按不同計(jì)劃的特殊要求和具體情況來設(shè)計(jì)。例如，對(duì)成本計(jì)劃的控制主要在于控制各部門、各單位甚至各種產(chǎn)品在生產(chǎn)經(jīng)營過程中所發(fā)生的費(fèi)用；而對(duì)產(chǎn)品銷售計(jì)劃的控制，主要包括控制銷售產(chǎn)品的品種、規(guī)模、數(shù)量和交貨期等?？刂乒ぷ髟绞强紤]到各種計(jì)劃的特點(diǎn)，就越能更好地發(fā)揮作用。二、控制要與組織

44、結(jié)構(gòu)相適應(yīng)控制必須反映組織結(jié)構(gòu)的類型和狀況。組織結(jié)構(gòu)既然是明確組織內(nèi)每個(gè)人應(yīng)當(dāng)擔(dān)任什么職務(wù)的主要依據(jù)，因而也就是明確職權(quán)和責(zé)任的依據(jù)。為此，控制必須反映組織的結(jié)構(gòu)狀況并由健全的組織結(jié)構(gòu)來保證，否則，控制只是空談。健全的組織結(jié)構(gòu)有兩個(gè)方面的含義：一方面，要能在組織中將反映實(shí)際工作狀態(tài)的信息迅速地上傳下達(dá)，保證聯(lián)絡(luò)渠道的暢通；另一方面，要做到責(zé)權(quán)分明，使組織結(jié)構(gòu)中的各部門和個(gè)人都能切實(shí)擔(dān)負(fù)起自己的責(zé)任。否則，出現(xiàn)了偏差就難以糾正，控制也就不可能實(shí)現(xiàn)。例如，如果產(chǎn)品成本不按制造部門的組織機(jī)構(gòu)分別進(jìn)行核算和累計(jì)，如果每個(gè)車間主任都不知道該部門產(chǎn)出的產(chǎn)品或半成品的目標(biāo)成本，那么他們既不可能知道實(shí)際成本是

45、否合理，也不可能對(duì)成本負(fù)起責(zé)任，這種情況下是談不上成本控制的。一個(gè)組織的設(shè)計(jì)越完善，所設(shè)計(jì)的控制系統(tǒng)越符合組織機(jī)構(gòu)中的職責(zé)和職務(wù)要求，就越有助于糾正脫離計(jì)劃的偏差。此外，控制系統(tǒng)必須切合每個(gè)主管人員的特點(diǎn)。也就是說，在設(shè)計(jì)控制系統(tǒng)時(shí)，不僅要考慮具體的職務(wù)要求，還應(yīng)考慮到擔(dān)當(dāng)該職務(wù)的主管人員的特點(diǎn)?？刂葡到y(tǒng)和控制信息是為了協(xié)助每個(gè)主管人員履行其控制職能的。如果所設(shè)計(jì)的控制系統(tǒng)不為主管人員所理解、信任和使用，那么它就沒有多大用處。因此，建立控制系統(tǒng)必須符合每個(gè)主管人員的情況，使之能夠很好地理解、信任并運(yùn)用這個(gè)系統(tǒng)實(shí)施有效的控制。三、控制應(yīng)突出重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)例外在控制工作中，應(yīng)遵循關(guān)鍵點(diǎn)原則和例外原則。

46、所謂關(guān)鍵點(diǎn)原則，是指控制工作要突出重點(diǎn)，不能只從某個(gè)局部利潤(rùn)出發(fā)，要針對(duì)重要的、關(guān)鍵的因素實(shí)施重點(diǎn)控制。事實(shí)上，組織中的活動(dòng)往往錯(cuò)綜復(fù)雜，管理者根本無法對(duì)每一個(gè)方面實(shí)施完全的控制，他們應(yīng)該且只能將注意力集中于計(jì)劃執(zhí)行中的一些關(guān)鍵影響因素上。因此，找出或確定這些關(guān)鍵因素，并建議重點(diǎn)控制，是一種有效的控制方法?？刂谱×岁P(guān)鍵點(diǎn)，也就控制住了全局。選擇關(guān)鍵控制點(diǎn)的能力是管理工作的一種藝術(shù)，有效控制在很大程度上取決于這種能力。目前，已經(jīng)存在一些有效的方法，能幫助主管人員在某些控制工作中選擇關(guān)鍵點(diǎn)。例如，計(jì)劃評(píng)審技術(shù)就是一種在有多種平行作業(yè)的復(fù)雜管理活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)中尋找關(guān)鍵活動(dòng)和關(guān)鍵路線的方法。這是一種強(qiáng)有力的

47、系統(tǒng)工程方法。它的成功運(yùn)用確保了像美國北極星導(dǎo)彈研制工程和阿波羅登月工程等大型工程項(xiàng)目提前或如期完成。所謂例外原則，是指控制工作應(yīng)著重于計(jì)劃實(shí)施中的例外偏差（超出一般情況的特別好或特別壞的情況）。這可使管理者把精力集中在他們注意和應(yīng)該注意的問題上。但是，只注意例外情況是不夠的，對(duì)例外情況的重視程度不應(yīng)僅僅依據(jù)偏差的大小而定，同時(shí)需要考慮客觀實(shí)際情況。在偏離標(biāo)準(zhǔn)的各種情況中，有一些是無關(guān)緊要的，而另一些則不然，某些微小的偏差可能比某些較大的偏差影響更大。因?yàn)樵谝粋€(gè)特定的組織中，不同工作的重要程度各不相同。例如，在某一企業(yè)中，對(duì)“合理化建議”的獎(jiǎng)勵(lì)超出20%可能無關(guān)緊要，而產(chǎn)品的合格率下降1%卻可

48、能使所有產(chǎn)品滯銷。因此，在實(shí)際工作中，控制的例外原則必須與控制關(guān)鍵點(diǎn)原則相結(jié)合，把注意力集中在對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)的例外情況的控制上。關(guān)鍵點(diǎn)原則強(qiáng)調(diào)選擇控制點(diǎn)，而例外原則強(qiáng)調(diào)觀察在這些控制點(diǎn)上所發(fā)生的異常偏差。四、控制應(yīng)具有及時(shí)性控制的及時(shí)性是指在控制工作中及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差，并能及時(shí)采取措施糾正。一個(gè)有效的控制系統(tǒng)必須能夠提供及時(shí)的信息。信息是控制的基礎(chǔ)。為提高控制的及時(shí)性，信息的收集和傳遞必須及時(shí)。如果信息的收集和傳遞不及時(shí)，信息處理的時(shí)間又過長(zhǎng)，則偏差就不能及時(shí)糾正。當(dāng)采取糾正措施時(shí)，如果實(shí)際情況已經(jīng)發(fā)生了變化，這時(shí)采取的措施如果不變，不僅不能產(chǎn)生積極作用，反而會(huì)帶來消極影響。控制信息滯后往往會(huì)造成不可彌

49、補(bǔ)的損失。時(shí)滯現(xiàn)象是反饋控制系統(tǒng)一個(gè)難以克服的困難。較好的解決辦法明要用前饋控制，使管理者盡早發(fā)現(xiàn)乃至預(yù)測(cè)到偏差的產(chǎn)生，采取預(yù)防性措施，使工作的開展在最初階段就能夠沿著目標(biāo)方向進(jìn)行，即使有了偏差，也能及時(shí)糾正，把損失降到最低程度。控制要做到及時(shí)性，必須依靠現(xiàn)代化的信息管理系統(tǒng)，隨時(shí)傳遞信息，隨時(shí)掌握工作進(jìn)度，如此才能盡早發(fā)現(xiàn)偏差，進(jìn)而及時(shí)采取措施進(jìn)行控制。五、控制應(yīng)具有客觀性控制的客觀性是指在控制工作中，管理者不能憑個(gè)人的主觀經(jīng)驗(yàn)或直覺判斷，而應(yīng)采用科學(xué)的方法，尊重客觀事實(shí)?？刂乒ぷ鞯目陀^性要求控制系統(tǒng)應(yīng)盡可能提供和使用無偏見的、詳細(xì)的、可以被證實(shí)和理解的信息。同時(shí)，還要求必須具有客觀的、準(zhǔn)確

50、的和適當(dāng)?shù)目刂茦?biāo)準(zhǔn)。管理難免有許多主觀的因素在內(nèi)，但是對(duì)于下屬工作的評(píng)價(jià)，不應(yīng)僅憑主觀來決定。在整個(gè)控制過程中，主觀判斷不僅可能使績(jī)效的衡量得不出明確的結(jié)論，而且還會(huì)使糾正偏差的力度難于把握，從而使現(xiàn)實(shí)工作更加混亂。為了保證控制的客觀性，就要求盡可能將衡量標(biāo)準(zhǔn)加以量化。量化程度越高，控制越規(guī)范。但是，在諸多衡量標(biāo)準(zhǔn)中總有一些是定性的和難于量化的?？傊?，客觀標(biāo)準(zhǔn)可以是定量的，也可以是定性的，但要做到客觀，關(guān)鍵問題是使標(biāo)準(zhǔn)在任何情況下都是可測(cè)定和可考核的。六、控制應(yīng)具有準(zhǔn)確性一個(gè)控制系統(tǒng)要想行之有效，必須具備準(zhǔn)確性。一個(gè)提供不準(zhǔn)確信息的控制系統(tǒng)將會(huì)導(dǎo)致管理者的應(yīng)該行動(dòng)的時(shí)候沒有行動(dòng)，沒有出現(xiàn)問題反

51、而采取了行動(dòng)?；诓粶?zhǔn)確信息的種種決策，往往是錯(cuò)誤的決策，會(huì)使整個(gè)組織蒙受損失?，F(xiàn)實(shí)中由于各種因素的影響，常常將不準(zhǔn)確性帶入控制系統(tǒng)之中。有時(shí)可能是因?yàn)楹饬靠?jī)效的工具精神度不夠，使衡量結(jié)果的誤差過大；有時(shí)則可能是工作人員出于個(gè)人利益，人為地虛報(bào)數(shù)據(jù)。因此，管理者需要選擇適用的、精確的績(jī)效衡量方法和工具來避免產(chǎn)生誤差，同時(shí)還要采取預(yù)防措施，運(yùn)用先進(jìn)的管理技能避免出現(xiàn)弄虛作假行為。七、控制應(yīng)具有靈活性有效的控制系統(tǒng)應(yīng)具有足夠的靈活性，以適應(yīng)各種不利的環(huán)境變化或利用各種新的機(jī)會(huì)。如今技術(shù)進(jìn)步日新月異，顧客需求也在不斷變化，組織所處內(nèi)、外部環(huán)境中的干擾性、復(fù)雜性越來越大。如果沒有一個(gè)靈活的系統(tǒng)對(duì)這些變

52、化做出準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)或反映，并據(jù)此調(diào)整組織活動(dòng)，那么任何一個(gè)組織的生存都難以維系下去。一個(gè)靈活的控制系統(tǒng)能在計(jì)劃變化以及發(fā)生未曾預(yù)見事項(xiàng)的情況下繼續(xù)發(fā)揮作用。一項(xiàng)管理計(jì)劃方案在某種情況下可能會(huì)出現(xiàn)問題，控制系統(tǒng)應(yīng)能報(bào)告這種失常的情況，同時(shí)還應(yīng)有足夠的靈活性來保持對(duì)運(yùn)行過程的管理控制。例如，假設(shè)預(yù)算是根據(jù)預(yù)測(cè)的銷售量制定的，如果實(shí)際銷售量遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于或低于預(yù)測(cè)的銷售量，原來的預(yù)算就變得毫無意義，這時(shí)就要求修改甚至重新制定預(yù)算，并根據(jù)新的預(yù)算制定合適的控制標(biāo)準(zhǔn)。通常，對(duì)各種可能出現(xiàn)的情況都應(yīng)盡量準(zhǔn)備好各種可選擇的方案，以使控制更具有靈活性。事實(shí)上，靈活的控制一般最好是通過靈活的計(jì)劃實(shí)現(xiàn)。八、控制應(yīng)具有經(jīng)濟(jì)

53、性控制活動(dòng)需要經(jīng)費(fèi)。是否進(jìn)行控制，控制到什么程度，都要考慮費(fèi)用問題。將控制所需的費(fèi)用同控制所產(chǎn)生的結(jié)果進(jìn)行比較。當(dāng)通過控制所獲得的價(jià)值大于它所需費(fèi)用時(shí)，才有必要實(shí)施控制。所以，從經(jīng)濟(jì)性的角度考慮，控制系統(tǒng)并不是越復(fù)雜越好，控制力度也不是越大越好?？刂葡到y(tǒng)越復(fù)雜，控制工作力度越大，意味著控制的投入也越大。而且在許多情況下，這種投入的增加并不一定會(huì)導(dǎo)致計(jì)劃能更順利地實(shí)現(xiàn)。管理者應(yīng)嘗試使用能產(chǎn)生期望結(jié)果的最少量的控制。如果控制能夠以最小的費(fèi)用或其他代價(jià)來實(shí)現(xiàn)預(yù)期的控制目的，那么這種控制系統(tǒng)就是最有成效的。第五節(jié)有效控制系統(tǒng)的特性有效的控制系統(tǒng)都傾向于具有一些相同的特性。盡管這些特性在不同的情況下其重

54、要性不同，但是我們可以總結(jié)出使一個(gè)控制系統(tǒng)變得更有效的一些特征：準(zhǔn)確性:一個(gè)提供不準(zhǔn)確信息的控制系統(tǒng)將會(huì)導(dǎo)致信息層在應(yīng)該采取行動(dòng)時(shí)候而并沒有行動(dòng)，或根本沒有出現(xiàn)問題而采取行動(dòng)。因此，一個(gè)準(zhǔn)確的控制系統(tǒng)是可靠的、客觀的，并且能夠提供正確的數(shù)據(jù)。適時(shí)性：控制系統(tǒng)應(yīng)該能及時(shí)地改變管理層的注意力，使之防止某一部門出現(xiàn)對(duì)組織造成嚴(yán)重傷害的行為。最好的信息如果是過時(shí)了，將是毫無用處的。因此，一個(gè)有效的控制系統(tǒng)必須能夠提供及時(shí)的信息。經(jīng)濟(jì)性：一個(gè)控制系統(tǒng)在運(yùn)用過程中，從經(jīng)濟(jì)角度上看必須是合理的。任何控制系統(tǒng)產(chǎn)生的效益都必須與其成本進(jìn)行比較。為了使成本最小，管理層應(yīng)該嘗試使用能產(chǎn)生期望結(jié)果的最少量的控制。靈活

55、性：控制系統(tǒng)應(yīng)該具有足夠的靈活性適應(yīng)各種不利的變化，或利用各種新的機(jī)會(huì)。幾乎沒有處于極穩(wěn)定的環(huán)境而不需要適應(yīng)性的組織，即使是高度機(jī)械式的結(jié)構(gòu)，也需要隨時(shí)間和條件的變化調(diào)整其控制方式。通俗性：一個(gè)不容易理解的控制是沒有價(jià)值的。因此，有時(shí)需要用簡(jiǎn)單的控制手段來代替復(fù)雜的控制手段。一個(gè)難以理解的控制系統(tǒng)會(huì)導(dǎo)致不必要的錯(cuò)誤，并挫傷員工的積極性，以至最終失去效力。在較高的管理層次，控制機(jī)制有時(shí)需要用到數(shù)學(xué)公式、復(fù)雜的圖表和大量的報(bào)告；而基層管理部門的控制相對(duì)較為簡(jiǎn)單。如一線管理人員僅用一頁紙的簡(jiǎn)單報(bào)表作為控制手段，這張報(bào)表只需顯示某一天中某部門工人的工作小時(shí)數(shù)和產(chǎn)品產(chǎn)量即可。它應(yīng)是簡(jiǎn)單、直接和可理解的。

56、預(yù)見性預(yù)測(cè)和其他預(yù)見性設(shè)施必須予以使用，而不能總是依賴過去的指標(biāo)或歷史報(bào)告。例如，注視可能產(chǎn)生問題的領(lǐng)域，對(duì)糾偏措施加以注意，從而提高效率。標(biāo)準(zhǔn)合理性：控制的標(biāo)準(zhǔn)必須是合理的且能達(dá)到的。如果標(biāo)準(zhǔn)太高或不合理，它將不會(huì)起到激勵(lì)作用。雇員通常不愿意指責(zé)上級(jí)要求得太高而顯得無能。因此控制標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是一套富有挑戰(zhàn)性的、能激勵(lì)員工表現(xiàn)得更好的標(biāo)準(zhǔn)，而不是讓人感到泄氣或鼓勵(lì)欺詐的標(biāo)準(zhǔn)。戰(zhàn)略高度：管理層不可能控制一個(gè)組織中的每一件事。即使能夠這樣做，也將是得不償失。由此看來，管理層應(yīng)該控制那些對(duì)組織性有戰(zhàn)略性影響的因素?？刂茟?yīng)該包括組織中關(guān)鍵性的活動(dòng)、作業(yè)和事件。也就是說，控制的重點(diǎn)應(yīng)放在容易出現(xiàn)偏差的地方，

57、或放在偏差造成的危害很大的地方。強(qiáng)調(diào)例外：由于管理層不可能控制所有的活動(dòng)，因此他們的控制手段應(yīng)該顧及到例外情況的發(fā)生。一種例外系統(tǒng)可以保證當(dāng)出現(xiàn)偏差時(shí)管理層不至于不知所措。如公司管理政策賦予管理者的權(quán)力是：每月不超過200美元的年工資增長(zhǎng)額批準(zhǔn)權(quán)、每筆支出不超過500美元的審批權(quán)，并且年度總支出不超過5000美元，如果超出上述標(biāo)準(zhǔn)則需經(jīng)上級(jí)管理部門的批準(zhǔn)。這些檢驗(yàn)點(diǎn)是一種對(duì)權(quán)力進(jìn)行約束的控制手段，同時(shí)它還可以免除上級(jí)對(duì)日常開支的大量檢查工作。多重標(biāo)準(zhǔn)：管理者與普通員工一樣都希望尋找一種“顯著”的標(biāo)準(zhǔn)。如管理者設(shè)立單件利潤(rùn)這種單一的衡量標(biāo)準(zhǔn)，那么員工就會(huì)在這個(gè)方面努力并呈現(xiàn)顯著的效果。而多重標(biāo)準(zhǔn)

58、則會(huì)減少這種狹隘的工作方式。多重標(biāo)準(zhǔn)具有雙重效果。由于多重標(biāo)準(zhǔn)比單一的標(biāo)準(zhǔn)更難把握，因此它可以防止工作中出現(xiàn)做表面文章的現(xiàn)象。此外，實(shí)際工作是很難用單一指標(biāo)進(jìn)行客觀評(píng)分的。所以多重標(biāo)準(zhǔn)能夠更準(zhǔn)確地衡量實(shí)際工作。第七節(jié)控制技術(shù)和方法企業(yè)管理實(shí)踐中運(yùn)用著多種控制方法，管理人員除了利用現(xiàn)場(chǎng)巡視、監(jiān)督或分析下屬依循組織路線傳送的工作報(bào)告等手段進(jìn)行控制外，還經(jīng)常借助預(yù)算控制、庫存控制、質(zhì)量控制、管理信息控制、比率分析、審計(jì)控制、盈虧控制以及網(wǎng)絡(luò)控制等方法。一、預(yù)算控制預(yù)算作為一種控制方法預(yù)算主要是一種計(jì)劃方法。但是它也履行控制職能。預(yù)算包括對(duì)于給定的未來期間運(yùn)用數(shù)字語言制定計(jì)劃。財(cái)務(wù)預(yù)算包括的基本要素有

59、：(1)未來時(shí)期所期望的最終計(jì)劃結(jié)果應(yīng)以貨幣價(jià)值形式表示(例如以美元表示)。這些估計(jì)值經(jīng)過協(xié)調(diào)后納入一個(gè)平衡規(guī)劃中。所有合并計(jì)劃的財(cái)務(wù)可行性必須予以認(rèn)可，并且合并的結(jié)果必須根據(jù)所有的目標(biāo)來檢驗(yàn)。將實(shí)際結(jié)果與規(guī)劃的估計(jì)結(jié)果進(jìn)行對(duì)比。預(yù)算成為評(píng)估實(shí)施結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)。通常，預(yù)算的各個(gè)子部分是由組織中各層成員的參與共同制定的。合并這些子部分形成一個(gè)綜合財(cái)務(wù)計(jì)劃。這個(gè)計(jì)劃可以成為衡量業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)。在許多組織中，預(yù)算都包括資金總數(shù)額的分配和指定在某一期間專用于某些特定活動(dòng)的資金數(shù)額。控制方面包括針對(duì)計(jì)劃結(jié)果衡量和確定計(jì)劃期間費(fèi)用的支出情況。預(yù)算有許多種，諸如支票預(yù)算、資本成本預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算、原材料

60、預(yù)算、產(chǎn)品預(yù)算等等。這些年來，靈活性被引入到預(yù)算中而使預(yù)算能適應(yīng)任何環(huán)境的變化。預(yù)算用于計(jì)劃和控制。但是，一些預(yù)算控制的弊端值得我們注意，應(yīng)及時(shí)采取預(yù)防措施。過度預(yù)算由于過度預(yù)算而存在有一種弊端，即詳細(xì)解釋細(xì)微費(fèi)用剝奪了管理者為管理部門所需的自由。例如，在一個(gè)預(yù)算相當(dāng)糟糕的公司中，某個(gè)部門經(jīng)理由于其辦公費(fèi)用支出超過了預(yù)算估計(jì)，而不得不放棄一項(xiàng)重要的促銷活動(dòng)；即使該部門的全部費(fèi)用支出仍不得不受到限制。在一些部門中，詳細(xì)的費(fèi)用支出預(yù)算毫無使用價(jià)值，因?yàn)樗沟迷S多項(xiàng)目上的實(shí)際預(yù)算成本都超過了預(yù)算控制的范圍。無視企業(yè)目標(biāo)存在的另一個(gè)危險(xiǎn)在于使預(yù)算目標(biāo)變得比企業(yè)目標(biāo)更為重要。只是熱衷于保持不要超過預(yù)算限