1、企業(yè)多元化謀劃成敗因素闡發(fā)楊衛(wèi)標(biāo)中華企業(yè)內(nèi)刊網(wǎng)多元化謀劃，也稱為多樣化謀劃或多角化謀劃，指的是企業(yè)在多個(gè)相干或不相干的財(cái)產(chǎn)范疇同時(shí)謀劃多項(xiàng)差異業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。比年來，企業(yè)多元化謀劃不停是理論界和企業(yè)界研究的課題。從如今看，存在兩種截然差異的不雅點(diǎn)：一種以為利用現(xiàn)有資源，開展多元化謀劃，可以躲避風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)資源共享，產(chǎn)生1+12的結(jié)果，是當(dāng)代企業(yè)生長(zhǎng)的必由之路。另一種以為企業(yè)開展多元化謀劃會(huì)造成人、財(cái)、物等資源疏散，辦理難度增長(zhǎng)，服從落落。實(shí)在，多元化作為謀劃戰(zhàn)略和方法而言，其自己并無優(yōu)劣之分。企業(yè)運(yùn)用這種戰(zhàn)略，成敗的關(guān)鍵在于企業(yè)所處外部環(huán)境及所具備的內(nèi)部條件是否切合多元化謀劃的要求。兩者符合，就能樂

2、成，不然，就會(huì)失敗。那么，影響多元化謀劃成敗的因素有哪些呢？一、供求抵牾及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度供求抵牾與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度是企業(yè)外部環(huán)境的緊張方面，也是企業(yè)制度和實(shí)驗(yàn)謀劃戰(zhàn)略的基矗由于企業(yè)分處于差異的行業(yè)，其外部環(huán)境千差萬別。革新開放之初，部門具有超前意識(shí)的企業(yè)家推行多元化戰(zhàn)略，把謀劃范疇漸漸擴(kuò)展到別的范疇，而且險(xiǎn)些無一破例獲得了樂成。殊不知，其時(shí)企業(yè)的多元化謀劃樂成是由于具備了多元化謀劃的精良外部環(huán)境。起首，其時(shí)是短缺經(jīng)濟(jì)期間，市場(chǎng)空間很大。其次，企業(yè)的消費(fèi)謀劃以擴(kuò)大范圍、進(jìn)步本領(lǐng)為焦點(diǎn)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)體系并未真正創(chuàng)立起來，絕大多數(shù)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)疲軟，行業(yè)壁壘尚未形成，這些都為新成員或新產(chǎn)物的進(jìn)入提供了契機(jī)。因此，在

3、這特定的外部環(huán)境下企業(yè)多元化謀劃的樂成天然順理成章。對(duì)付本日的企業(yè)而言，外部環(huán)境已經(jīng)產(chǎn)生宏大的變革。短缺經(jīng)濟(jì)在絕大多數(shù)范疇根本竣事，部門行業(yè)消費(fèi)相對(duì)過剩。在此環(huán)境下，絕大多數(shù)企業(yè)處于微利謀劃乃至無利、虧損謀劃。企業(yè)假設(shè)無視環(huán)境的變革，一味為了多元化而多元化，不單達(dá)不到目的，反而會(huì)給企業(yè)帶來更大風(fēng)險(xiǎn)。近些年，多元化謀劃企業(yè)失敗率的大幅進(jìn)步，就證實(shí)白這個(gè)原理。早期的上市公司，其上市時(shí)，多元化謀劃的理念甚為盛行，產(chǎn)生了一大批綜合類企業(yè)。但這些企業(yè)由于恒久處于籌劃經(jīng)濟(jì)體制下，對(duì)市場(chǎng)化的本錢運(yùn)作缺乏履歷，同時(shí)由于管理布局上的缺陷，在投資決議方面每每缺乏應(yīng)有的審慎及制約，造成很多企業(yè)盲目投資擴(kuò)張，其結(jié)果是

4、戰(zhàn)線拉得過長(zhǎng)，主業(yè)模糊，各項(xiàng)業(yè)務(wù)和諧本領(lǐng)差，終極導(dǎo)致企業(yè)的失敗。綜合類企業(yè)在T族中占據(jù)較大的比例，很大程度與此有關(guān)。知名經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯蒂格利茨說：“某種制度在經(jīng)濟(jì)生長(zhǎng)的某個(gè)階段大概運(yùn)行得非常有用，但在另一階段那么大概變得有題目了。這對(duì)企業(yè)多元化謀劃無疑是一句格言。二、行業(yè)或產(chǎn)物所處生命周期中的位置按生長(zhǎng)經(jīng)濟(jì)學(xué)不雅點(diǎn)，任何產(chǎn)物都要履歷投入期、成恒久、成熟期和闌珊期四個(gè)階段。在行業(yè)或產(chǎn)物周期的差異階段，企業(yè)謀劃的難易程度是差異的，企業(yè)所接納的戰(zhàn)略也要有所選擇。企業(yè)開拓新范疇要力圖進(jìn)入隨處于投入期或成恒久的行業(yè)或產(chǎn)物中去，制止進(jìn)入成熟期或闌珊期行業(yè)或產(chǎn)物中，這是由競(jìng)爭(zhēng)本領(lǐng)、生長(zhǎng)潛力和行業(yè)壁壘所決定的。因

5、此，對(duì)新的行業(yè)和新產(chǎn)物的正確猜測(cè)和斷定至關(guān)緊張，這是進(jìn)入新范疇可否樂成的關(guān)鍵因素。假設(shè)企業(yè)盲目進(jìn)入處于生命周期后期的行業(yè)和產(chǎn)物中，不單不克不及低落風(fēng)險(xiǎn)，反而會(huì)帶來更大的風(fēng)險(xiǎn)。三、新進(jìn)入行業(yè)與主業(yè)的相干性對(duì)多元化謀劃的成敗起關(guān)鍵作用相干性可分為有形關(guān)聯(lián)和無形關(guān)聯(lián)，有形關(guān)聯(lián)是創(chuàng)立在配合的市嘗營(yíng)銷渠道、消費(fèi)、技能、采購(gòu)、聲譽(yù)、人才等方面，相干業(yè)務(wù)之間的代價(jià)運(yùn)動(dòng)可以或許共享。無形關(guān)聯(lián)那么指創(chuàng)立在辦理、品牌、商譽(yù)等方面的共享。當(dāng)企業(yè)將多元化謀劃創(chuàng)立在有形關(guān)聯(lián)而不是無形關(guān)聯(lián)上時(shí)，其多元化樂成的時(shí)機(jī)較大些。有形關(guān)聯(lián)之以是能輕易樂成，重要緣故原由是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)上風(fēng)可以擴(kuò)展到新范疇，實(shí)現(xiàn)資源轉(zhuǎn)移和共享，在新行業(yè)輕

6、易站穩(wěn)足跟，生長(zhǎng)強(qiáng)大。因此，多元化謀劃戰(zhàn)略的理性方法是：在焦點(diǎn)專長(zhǎng)與焦點(diǎn)財(cái)產(chǎn)支持下的有限相干多元化謀劃戰(zhàn)略。很多企業(yè)多元化謀劃之以是失敗，就是企業(yè)選擇多元化的方法和途徑不公正。企業(yè)決議要以自身上風(fēng)為底子，多元化謀劃也應(yīng)以新的行業(yè)或產(chǎn)物可否使自己充實(shí)發(fā)揮并加強(qiáng)上風(fēng)為尺度，斷定自身現(xiàn)有上風(fēng)可否延伸到目的行業(yè)或產(chǎn)物中。近幾年，西方國(guó)度吞并海潮又起，一個(gè)最明顯的特點(diǎn)就是以相干行業(yè)為主，盡大概尋求業(yè)務(wù)的相干性。有人提出，多元化謀劃相干性強(qiáng)倒霉于疏散謀劃風(fēng)險(xiǎn)，由于同類行業(yè)或產(chǎn)物每每一榮俱榮，一損俱損。這話有必然原理，但要辨證地闡發(fā)。商界有一條很緊張的規(guī)那么，那就是“不熟不做，只有最認(rèn)識(shí)的事變做起來風(fēng)險(xiǎn)最校

7、比年，我國(guó)多元化謀劃失敗的例證很多，巨人團(tuán)體總裁史玉柱反省其失敗的四大失誤之一，就是盲目尋求多元化謀劃。巨人公司涉足的電腦業(yè)、房地財(cái)產(chǎn)、保健品業(yè)等行業(yè)跨度太大，新進(jìn)入的范疇并非上風(fēng)地點(diǎn)，卻急于鋪攤子，有限資金被牢牢套死，巨人大廈導(dǎo)致財(cái)政危急，險(xiǎn)些拖跨了整個(gè)公司。太陽神企業(yè)戰(zhàn)略不停是“以縱向生長(zhǎng)為主，以橫向生長(zhǎng)為輔，即保健品生長(zhǎng)為主，多元化生長(zhǎng)為輔。但從93年開始，太陽神吹響了多元化的進(jìn)軍軍號(hào)，多元化改變企業(yè)原有的一向戰(zhàn)略為“縱向生長(zhǎng)與橫向生長(zhǎng)齊頭并進(jìn)，一年內(nèi)上馬了包羅石油、房地產(chǎn)、化裝品、電腦、旅店等在內(nèi)的20個(gè)工程，在新疆、云南、廣東和山東相繼組建創(chuàng)立了“經(jīng)濟(jì)生長(zhǎng)總公司，舉行大范圍的收購(gòu)和投

8、資。據(jù)相識(shí)，太陽神轉(zhuǎn)移到這20個(gè)工程標(biāo)資金達(dá)3.4億元。然而這些工程竟沒有一個(gè)成為新的“太陽神，非常不幸的是這3.4億元全部血本無歸。在完成早期積聚步入連續(xù)生長(zhǎng)的時(shí)間，以為什么范疇利潤(rùn)高就能進(jìn)入什么范疇，這終極使太陽神落入了陷阱。到1997年，太陽神已經(jīng)整年虧損1.59億元。它在香港的股價(jià)由前一年的每股2.2元慘跌到9分港幣。四、企業(yè)多元化謀劃的底子依托焦點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)力談企業(yè)的多元化謀劃，必然要提到企業(yè)的焦點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)本領(lǐng)題目。為什么我們有些企業(yè)能保持業(yè)績(jī)不變?cè)鲩L(zhǎng)的生長(zhǎng)勢(shì)頭，而有些企業(yè)那么是曇花一現(xiàn)呢？關(guān)鍵就是看企業(yè)有沒有焦點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)力。外洋良好的企業(yè)，大多數(shù)只投資一個(gè)行業(yè)，在這個(gè)行業(yè)里漸漸造就自身的焦點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)

9、力，以此為底子再漸漸思量多元化謀劃。不管企業(yè)實(shí)驗(yàn)何種情勢(shì)的多元化，造就和強(qiáng)大焦點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)本領(lǐng)都至關(guān)緊張。不變而具有相稱競(jìng)爭(zhēng)上風(fēng)的主業(yè)務(wù)務(wù)，是企業(yè)利潤(rùn)的重要源泉和企業(yè)保存的基矗企業(yè)應(yīng)該通過保持和擴(kuò)大企業(yè)自己所認(rèn)識(shí)與擅長(zhǎng)的主業(yè)務(wù)務(wù)，努力擴(kuò)展市場(chǎng)占據(jù)率以求范圍經(jīng)濟(jì)效益最大化，要把加強(qiáng)企業(yè)的焦點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)本領(lǐng)作為第一目的，并視作為企業(yè)的生命。在此底子上分身多元化。良好的企業(yè)，在謀劃范疇的選擇上，都起首確定自己的焦點(diǎn)主業(yè)務(wù)務(wù)，并積極造就焦點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)力，并以此為底子，思量多元化謀劃相干多元化謀劃不相干多元化謀劃。樂成的海爾多元化謀劃戰(zhàn)略的脈絡(luò)是：起首對(duì)峙七年的冰箱專業(yè)化謀劃，在辦理、品牌、販賣辦事等方面形成自己的焦點(diǎn)競(jìng)

10、爭(zhēng)本領(lǐng)，在行業(yè)霸占領(lǐng)頭羊位置。92年開始，按照相干程度漸漸從高度相干行業(yè)開始進(jìn)入，然后向中度相干、無關(guān)行業(yè)睜開。起首進(jìn)入焦點(diǎn)技能制冷技能同一、市場(chǎng)販賣渠道同一、用戶范例同一的冰柜和空調(diào)行業(yè)，漸漸向家電與知識(shí)財(cái)產(chǎn)進(jìn)軍。海爾團(tuán)體的多元化謀劃樂成的履歷可以歸納為：1、多元化謀劃的重點(diǎn)放在自己認(rèn)識(shí)的業(yè)務(wù)范疇，輔以少量的大跨度多元化謀劃。2、重要是運(yùn)用無形資產(chǎn)品牌、辦理要領(lǐng)及兼容的邊際本錢很低的營(yíng)銷渠道來盤活存量資產(chǎn)，以此要領(lǐng)實(shí)現(xiàn)多元化謀劃，從而到達(dá)低本錢多元化的目的。3、除最高主管外，在被吞并的企業(yè)中大量利用認(rèn)識(shí)本行業(yè)的原企業(yè)的謀劃辦理人才。實(shí)際中，有些企業(yè)團(tuán)體主張實(shí)驗(yàn)科、工、貿(mào)多元混淆生長(zhǎng)，這種不雅點(diǎn)不很安妥。由于企業(yè)的戰(zhàn)線拉得越長(zhǎng)，氣力就越疏散，操縱本領(lǐng)就越