1、新新廣告公司的組織結(jié)構(gòu)：.職能制：設(shè)立如下的職能部門一一客服部、創(chuàng)作部、媒體部、市場部、物流部等，分 別專管以上所述的各項(xiàng)工作內(nèi)容。優(yōu)點(diǎn)：分工明確，專家實(shí)力強(qiáng)。缺點(diǎn)：各部門爭奪企業(yè)資源可能帶來資源的內(nèi)耗，比較難以協(xié)調(diào)。.矩陣制：除了具備職能制的特點(diǎn)之外，在橫向增加各個(gè)廣告項(xiàng)目，即當(dāng)有廣告客戶上 門時(shí)，成立一個(gè)項(xiàng)目小組專門負(fù)責(zé)該廣告，可以權(quán)責(zé)明確，并且利用各職能部門的專家 能力，該項(xiàng)目完成后該小組即解散。優(yōu)點(diǎn)：權(quán)責(zé)明確，比較靈活缺點(diǎn)：帶來雙重領(lǐng)導(dǎo)，協(xié)調(diào)上有一定困難。職能型組織結(jié)構(gòu)亦稱U型組織。又稱為多線性組織結(jié)構(gòu)，職能制結(jié)構(gòu)起源于本世紀(jì)初法約爾在其經(jīng)營的煤礦公司擔(dān)任總經(jīng)理時(shí)所建立的組織結(jié)構(gòu)形式，

2、故又稱“法約爾模型”。它是按職能來組織部門分工，即從企業(yè)高層到基層，均把承擔(dān)相同職能的管理業(yè)務(wù)及其人員組合在一起，設(shè)置相應(yīng)的管理部門和管理職務(wù)。隨 著生產(chǎn)品種的增多，市場多樣化的發(fā)展應(yīng)根據(jù)不同的產(chǎn)品種類和市場形態(tài)，分別 建立各種集生產(chǎn)、銷售為一體，自負(fù)盈虧的事業(yè)部制。職能型組織結(jié)構(gòu)圖如下:創(chuàng)作部除了對(duì)承攬的廣告業(yè)務(wù)進(jìn)行文字創(chuàng)作和藝術(shù)創(chuàng)作，還負(fù)責(zé)對(duì)廣告內(nèi)容進(jìn)行電視制作、電臺(tái)制作、報(bào)紙制作或路牌制作，以及其他制作。另外部門還負(fù)責(zé)幫助顧客設(shè)計(jì)陳列方式、包裝樣式或商品分配辦法客服部客戶服務(wù)是企業(yè)形象的第一線，也是植入客戶心中最深的印象，本公司客服部 主要負(fù)責(zé)：1、與老顧客建立固定聯(lián)系，搜尋新顧客2、幫

3、助顧客調(diào)查市場、估計(jì)潛力、確定廣告影響等媒介部媒介部負(fù)責(zé)調(diào)查各種新聞媒體的性質(zhì)、 欄目、時(shí)間、版面、價(jià)格，決定整段時(shí)間、 整段版面、整段地段購買，還是分段購買，并與新聞媒體保持聯(lián)系。利：1.政策、工作程序和職責(zé)規(guī)范十分明確2、垂直型權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，能實(shí)現(xiàn)很好的工作控制3、在已有的專業(yè)化生產(chǎn)上容易采取大規(guī)模生產(chǎn) 4、管理權(quán)力高度集中，便于最高領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)整個(gè)企業(yè)實(shí)施嚴(yán)格的控制弊：1、職能部門所導(dǎo)致的工作方式，往往是面對(duì)本部門的2、在這種組織結(jié)構(gòu)之下，活動(dòng)及其所關(guān)心的焦點(diǎn)不是客戶3、這種項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)導(dǎo)致責(zé)任的不明確矩陣式組織(matrix organization)是把職能劃分的部門和按產(chǎn)品（項(xiàng)目）劃分的小

4、組結(jié)合起來組成一個(gè)矩陣， 一名管理人員既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加項(xiàng)目小組的工作。職能部門是固定的組織，項(xiàng)目小組是臨時(shí)性組織，完成任務(wù)以后就自動(dòng)解散，其成員回原部門工作。矩陣式組織結(jié)構(gòu)圖如下:質(zhì)、欄目、時(shí)間、版面、價(jià) 格，決定整段時(shí)間、整段版 面、整段地段購買，還是分 段購買，并與新聞媒體保持 聯(lián)系負(fù)責(zé)調(diào)查各種新聞媒體的性對(duì)承攬的廣告業(yè)務(wù)進(jìn)行文字創(chuàng)作和藝術(shù)創(chuàng)作總經(jīng)理與老顧客建立固定聯(lián)系，搜尋新顧客對(duì)廣告內(nèi)容進(jìn)行電 視制作、電臺(tái)制作、 報(bào)紙制作或路牌制 作，以及其他制作。利：(1)將企業(yè)的橫向與縱向關(guān)系相結(jié)合，有利于 協(xié)作生產(chǎn)。(2)針對(duì)特定的任務(wù)進(jìn)行 人員配置有利于發(fā)揮個(gè)體優(yōu)勢

5、,集眾 家之長，提高項(xiàng)目完成的質(zhì)量，提高 勞動(dòng)生產(chǎn)率。(3)各部門人員的不定期的組合有利于信息交流，增加互相學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，提高專業(yè)管理水平。弊: 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因?yàn)閰⒓禹?xiàng)目的人員都來自不同部門， 隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為會(huì)戰(zhàn)”而來，所以項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)他們管理困難，沒有足夠的 激勵(lì)手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷；由于項(xiàng)目組成人員來自各個(gè)職能部門，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時(shí) 觀念，對(duì)工作有一定影響。由于項(xiàng)目一般涉及較多的專業(yè)，而項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)項(xiàng)目 的成敗具有舉足輕重的作用，所以要求項(xiàng)目負(fù)責(zé)人具有較高的協(xié)調(diào)能力和豐富的 經(jīng)驗(yàn)，但是優(yōu)秀的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人比

6、較難找到。金蘋果公司的組織機(jī)構(gòu):職能制組織結(jié)構(gòu)圖職能型:優(yōu)點(diǎn)：.既能保持統(tǒng)一指揮，又能發(fā)揮參謀人員的作用.分工精密，責(zé)任清楚，效率較高。.組織穩(wěn)定性較高，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織的集團(tuán)效應(yīng)。缺點(diǎn)：.各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通。.部門間缺乏信息交流，不利于集思廣益地做出決策。.職能部門缺乏彈性，對(duì)環(huán)境變化反應(yīng)遲鈍。.難以從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才。適用條件：中小型企業(yè)，產(chǎn)品品種單一、銷量大、決策信息少外部環(huán)境簡單穩(wěn)定，用標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)進(jìn)行常規(guī)大批量生產(chǎn)事業(yè)部型：優(yōu)點(diǎn)：.責(zé)權(quán)利明確，能較好地調(diào)動(dòng)經(jīng)營管理人員的積極性.提高了管理的靈活性和適應(yīng)性.有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練管

7、理人才優(yōu)點(diǎn) :有利于采用專業(yè)化設(shè)備，并能使個(gè)人的技術(shù)和專業(yè)化知識(shí)得到最大限度的發(fā)揮；每一個(gè)產(chǎn)品部都是一個(gè)利潤中心，部門經(jīng)理承擔(dān)利潤責(zé)任，這有利于總經(jīng)理評(píng)價(jià)各部門的政績；在同一產(chǎn)品部門內(nèi)有關(guān)的職能活動(dòng)協(xié)調(diào)比較容易， 比完全采用職能部門管理來得更有彈性；容易適應(yīng)企業(yè)的擴(kuò)展與業(yè)務(wù)多元化要求。各事業(yè)部門之間可以有比較、有競爭。由此而增強(qiáng)企業(yè)活力，促進(jìn)企業(yè)的全面發(fā)展。事業(yè)部經(jīng)理負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)事業(yè)部的自成系統(tǒng)，獨(dú)立經(jīng)營，相當(dāng)于一個(gè)完整的企業(yè)， 所以， 他能經(jīng)受企業(yè)高層管理者面臨的各種考驗(yàn)。 這有利于培養(yǎng)全面管理人才，為企業(yè)的未來發(fā)展儲(chǔ)備干部。缺點(diǎn)：.機(jī)構(gòu)重疊，管理費(fèi)用增加.相互支援性差.忽視整個(gè)組織利益，易

8、產(chǎn)生本位主義適用條件：.產(chǎn)品多樣化和事業(yè)多元化經(jīng)營的組織.面臨市場環(huán)境復(fù)雜多變或所處地理位置分散的 大型企業(yè)和巨型企業(yè)金蘋果公司適合哪種組織機(jī)構(gòu)呢？一一事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)原因一：公司的發(fā)展規(guī)模相當(dāng)大原因二：具有良好的外部環(huán)境約翰遜間聯(lián)系比較小。種售管理 人員科研管理 人員，訪兩個(gè)都是相林獨(dú)立的業(yè)務(wù)，兩者之原因三：按產(chǎn)品劃分部門，便于組織專化的相關(guān)生產(chǎn),形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模，因而 有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和企業(yè)養(yǎng)麻效益 原因四：公司中要經(jīng)兩桃彳和芾樟了如水里銷售管理人員非喻構(gòu)的加岫銷售人 L種收人 L科研人 L銷售人 L種售人 L科研人旦旦旦旦旦旦貝貝貝貝貝貝相應(yīng)措施 ;一：豐富企業(yè)文化，多組織不同部門之間進(jìn)

9、行一些聯(lián)誼活動(dòng)。二：裁掉一些技術(shù)性不強(qiáng)的崗位的員工，減少管理費(fèi)用。三：要求各事業(yè)部門定期向總公司進(jìn)行全面的匯報(bào)，以防止本位主義的產(chǎn)生。北斗公司的目標(biāo)管理：答 ： (1) 目標(biāo) 管理 是指 組織 的 最高 領(lǐng)導(dǎo) 層 根據(jù) 組織 面 臨的 形勢 和 社會(huì) 需要 制 訂出一定時(shí)期內(nèi)組織經(jīng)營活動(dòng)所需達(dá)到的總目標(biāo)， 然后層層落實(shí)， 要求下屬各部門主管人員以至于每個(gè)職工根據(jù)上級(jí)制訂的目標(biāo)，分別制訂目標(biāo)和保證措施，形成一個(gè)目標(biāo)體系，并把目標(biāo)的完成情況作為各部門或個(gè)人考核的依據(jù)。( 2 )根據(jù)目標(biāo)管理的基本思想和實(shí)施程序，我們發(fā)現(xiàn)劉總犯了以下幾方面的錯(cuò)誤：對(duì)于如何制訂合適的目標(biāo)體系認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤， 他以為目標(biāo)只需要

10、他一個(gè)人制訂就行了。對(duì)于目標(biāo)到底訂多高認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤，他認(rèn)為目標(biāo)越高越好。在實(shí)施目標(biāo)管理時(shí)，沒有給予下屬相應(yīng)的權(quán)力。沒有鼓勵(lì)下屬自我管理、自我控制。考核和獎(jiǎng)酬機(jī)構(gòu)沒有制度化，僅停留在口頭上，對(duì)下屬無相應(yīng)的激勵(lì)和制約作用。（ 3 ）為了更好地實(shí)施目標(biāo)管理，劉總必須遵循科學(xué)的工作程序，并且注意實(shí)施中的一些具體方式：要有一套完整的目標(biāo)體系。目標(biāo)的制訂必須是一個(gè)上下級(jí)反復(fù)協(xié)商的過程。不是由上級(jí)獨(dú)自決定的。 制定的目標(biāo)不要過高或過低。 一般目標(biāo)要略高于執(zhí)行者的能力水平。組織實(shí)施。目標(biāo)既定，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級(jí)成員，鼓勵(lì)他們自我管理和自我控制。檢驗(yàn)結(jié)果。對(duì)各級(jí)目標(biāo)的完成情況和取得結(jié)果，要及時(shí)地進(jìn)行檢查

11、和評(píng)價(jià)，并且根據(jù)評(píng)價(jià)的結(jié)果，制定相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施。新的循環(huán)。再制定新的目標(biāo)，開展新的循環(huán)企業(yè)文化在組織變革中涅槃 ：這個(gè)案例中， 我們不難看出： 組織變革過程中會(huì)遇到無數(shù)阻力， 其最大阻力來自于對(duì)先進(jìn)企業(yè)文化的認(rèn)同。 組織變革的過程中往往包含了企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變。 企業(yè)文化在企業(yè)的發(fā)展中起著重大的作用。 由此可見組織變革的重要性由此可見組織變革的重要性由此可見組織變革的重要性由此可。首先， 組織變革過程中會(huì)遇到無數(shù)阻力， 其最大阻力來自于對(duì)先進(jìn)企業(yè)文化的認(rèn)同； 其次， 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層頻繁變動(dòng)不利于企業(yè)文化建設(shè)， 組織變革的成功與否直接決定著企業(yè)文化的移植能否成功；最后，組織變革的目的是為了管理作用的最有

12、效發(fā)揮，因此，組織變革情況對(duì)企業(yè)文化影響至深。) 1. 組織變革過程中會(huì)遇到無數(shù)阻力，其最大阻力來自于對(duì)先進(jìn)企業(yè)文化的認(rèn)同。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層頻繁變動(dòng)不利于企業(yè)文化建設(shè)，組織變革的成功與否直接決定著企業(yè)文化的移植能否成功。企業(yè)文化是企業(yè)家的文化，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在組織變革中起關(guān)鍵作用。2 )啟示、企業(yè)兼并、聯(lián)合、控股成功與否在于二者文化的認(rèn)同和融合情況。二者的文化差異越大，力量越均衡，則認(rèn)同度就越低，融合情況越不好。、企業(yè)文化認(rèn)同度的高低取決于組織變革中管理者的認(rèn)同情況，管理者的置位越高，作用越明顯。、 組織變革的目的是為了管理作用的最有效發(fā)揮， 因此， 組織變革情況對(duì)企業(yè)文化影響至深。組織變革或阻礙或推進(jìn)

13、文化文化建設(shè)；同時(shí)，企業(yè)文化涵蓋于企業(yè)管理工作的方方面面，因此，組織變革也是企業(yè)文化的重要內(nèi)容，企業(yè)文化的健康發(fā)展也反作用于組織變革。二者良好關(guān)系維系的關(guān)鍵在于人的因素。、 組織變革因客觀環(huán)境變化而發(fā)生， 是組織的自我完善和創(chuàng)新， 這與眾多企業(yè)單位奉行的 “創(chuàng)新” 理念適同， 隨著組織文化管理的不斷深入， 市場和人力資源的地位和作用日漸突出并將發(fā)揮重要作用，這與人本管理和文化管理理念相一致。林肯電氣公司的激勵(lì)激勵(lì)是促使人們現(xiàn)實(shí)工作目標(biāo)的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力， 看上去簡單， 其實(shí)非常復(fù)雜。 當(dāng)人們期望獲得并且相信自己有能力完成伴隨其工作的獎(jiǎng)勵(lì)， 同時(shí)認(rèn)為的付出的努力與所期望的獎(jiǎng)勵(lì)匹配，工作獲得獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，才能

14、被激勵(lì)。有三方面的理論幫助我們更好地實(shí)施激勵(lì)：與需要-滿足有關(guān)的理論（馬斯洛的需求層次理論、雙因素理論等）、與過程有關(guān)的理論（公平理論、期望理論）、以及與增強(qiáng)有關(guān)的理論- 強(qiáng)化理論。 不同的理論從不同的方面指導(dǎo)我們實(shí)施有效激勵(lì)。 要求我們要重視員工的需要， 同時(shí)采用科學(xué)的方法進(jìn)行激勵(lì)，選擇合理、有效的激勵(lì)手段。1 林肯公司使用了何種激勵(lì)理論來激勵(lì)員工的工作積極性？林肯電氣公司在激勵(lì)員工工作積極方面主要運(yùn)用了以下幾種激勵(lì)理論：公平理論。 表現(xiàn)在生產(chǎn)工人工資采取按件計(jì)酬， 同時(shí)公司的獎(jiǎng)金制度有一整套計(jì)算公式， 全面考慮了公司的毛利潤及員工的生產(chǎn)率與業(yè)績， 這種做法一方面將所得與所付出充分聯(lián)系起來，

15、 意味著大家報(bào)酬的取得和多少完全看個(gè)人的生產(chǎn)量， 而與所占據(jù)的職位無關(guān)。 另一方面也體現(xiàn)出產(chǎn)量與質(zhì)量進(jìn)行掛鉤， 確保高產(chǎn)量同時(shí)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量，否則員工的獎(jiǎng)金會(huì)受到影響，無疑這也是一種水平。期望理論。 大多數(shù)員工進(jìn)入公司后都期望有相當(dāng)?shù)墓ぷ鲌?bào)酬、 豐厚的獎(jiǎng)金和較好的職業(yè)保障。 毫無疑問， 林肯公司提供給員工的正是員工所期望的那些東西，它們是那么地富有吸引力，而且員工加以努力都能實(shí)實(shí)在在地得到。公司 58 年起從未辭退過一名員工， 即使是經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期， 公司員工平均年收入一直遠(yuǎn)高于 社會(huì)平均水平，這些都是期望理論具體運(yùn)用的真實(shí)寫照。目標(biāo)設(shè)定理論。從員工來講，按件計(jì)酬給員工自身確定目標(biāo)帶來了便利，它不是

16、大鍋飯， 限制個(gè)人能動(dòng)性和積極性發(fā)揮。 從公司來講， 公司給員工明確的目標(biāo)是分享年終獎(jiǎng)金和穩(wěn)定的職業(yè)保障， 當(dāng)然這也要求員工連續(xù)工作兩年以上并以不離開公司為前提。) 激勵(lì)保健理論。其中主要保健理論以用來消除員工的不滿意因素，經(jīng)濟(jì)蕭條與不景氣一般意味公司要裁員減人， 而林肯公司的管理者們都不因此辭退任何員工， 這種方式自然使員工具有職業(yè)安全感， 社會(huì)歸屬感， 從而更激勵(lì)他們加倍努力工作。 為什么林肯公司的方法能夠有效地激勵(lì)員工工作？從理論上講， 當(dāng)被公司用來激勵(lì)員工的方式行之有效或目標(biāo)、 結(jié)果對(duì)于員工極具吸引力， 且員工付出適度的勞動(dòng)能夠達(dá)成一定的目標(biāo)、 取得相應(yīng)的效果時(shí)， 那么激勵(lì)就是成功的，

17、有效的。實(shí)際上，員工也都是些普通大眾，更多地注意力放在自己的所得與所付出之比是否相稱， 同身邊人比是否公平， 而無論是公司設(shè)定的分享、 年終獎(jiǎng)金或高職業(yè)保障政策，還是取消最低小時(shí)工資的按件計(jì)酬制，對(duì)大多數(shù)員工都稱得上公平，且大家付出一定的努力都能達(dá)到、實(shí)現(xiàn)。所以，長期以來，林肯公司能有效地激 勵(lì)員工工作。 你認(rèn)為這種激勵(lì)系統(tǒng)可能會(huì)給管理層帶來什么問題？任何事物都是相對(duì)的， 當(dāng)其有利的一面充分展現(xiàn)的時(shí)候， 它的弊端也就逐漸呈現(xiàn)出來。 林肯公司的激勵(lì)系統(tǒng)以生產(chǎn)率和成本意識(shí)為核心， 長期以來十分有效地發(fā)揮著作用，促進(jìn)公司產(chǎn)品數(shù)量、質(zhì)量均穩(wěn)定增長、提高，但嚴(yán)格的計(jì)件工資制度和高度競爭的績效評(píng)估系統(tǒng)，

18、卻形成了很有壓力的氛圍， 有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感，也給管理層帶來了一些問題：）激勵(lì)系統(tǒng)仍將人視為“經(jīng)濟(jì)人”。事實(shí)上，人除了經(jīng)濟(jì)要求外，還有很多豐富多彩的需要， 尤其是經(jīng)濟(jì)滿足已充分實(shí)現(xiàn)后。 為此， 管理層應(yīng)適當(dāng)考慮員工 “社會(huì)人”的一面，但如此，又與激勵(lì)的初衷不相一致，如何繼續(xù)對(duì)員工有效激勵(lì)，同時(shí)對(duì)員工其它需要加以滿足，成為對(duì)管理層的挑戰(zhàn)。）激勵(lì)導(dǎo)致員工拼命干， 去實(shí)現(xiàn)那渴求的目標(biāo)，而目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后， 公司必須采取進(jìn)一步激勵(lì)以實(shí)現(xiàn)員工更大的目標(biāo)。 因此， 管理層必須對(duì)員工的目標(biāo)加以正確引導(dǎo)， 投入相當(dāng)精力來為員工設(shè)計(jì)目標(biāo)， 這便使管理層在動(dòng)態(tài)的激勵(lì)系統(tǒng)中疲于奔命， 同時(shí)一旦公司面臨不利的

19、市場環(huán)境， 經(jīng)濟(jì)不景氣之際， 管理層孜孜不倦建立的激勵(lì)系統(tǒng)將遭受重創(chuàng)乃至癱瘓。） 激勵(lì)導(dǎo)致成本增加。 公司管理層盡管十分強(qiáng)調(diào)成本意識(shí)， 但員工被不斷激發(fā)的日益增長的期望值使得公司成本產(chǎn)生增加的可能， 從而極易導(dǎo)致成本核算中降低的成本費(fèi)用實(shí)際被轉(zhuǎn)移到滿足員工的進(jìn)步目標(biāo)中去， 與管理層的激勵(lì)目標(biāo)相違背。4）激勵(lì)也會(huì)降低員工的士氣。按件計(jì)酬的工作制度，穩(wěn)定的職業(yè)保障政策，多年來高于社會(huì)平均水平的年工資收入等， 給員工形成一種固定的印象， 那就是身在林肯公司便意味著一切， 只要達(dá)到個(gè)人所期望的目標(biāo)， 便不愿激發(fā)更多的潛力。事實(shí)上， 管理層的目的是將公司的整體目標(biāo)化解為員工各自的目標(biāo)， 期望員工充分發(fā)揮

20、個(gè)人的才能和專長， 以使公司整體目標(biāo)更好地實(shí)現(xiàn)和提高， 但大多數(shù)員工不自覺地辜負(fù)了這一點(diǎn)，管理層知悉又該為何？ 林肯電氣公司應(yīng)用了泰羅的科學(xué)管理理論、 馬斯洛的需要層次理論。 亞當(dāng)斯的公平理論，該公司實(shí)行計(jì)件工資制，取得了高滿意度、低離職率、高效率的管理效果。 計(jì)件工資能夠把“付出”“報(bào)酬”緊密結(jié)合，年終獎(jiǎng)金增強(qiáng)了公司的凝聚力、工資的絕對(duì)量相對(duì)量令員工滿意，員工的個(gè)人目標(biāo)公司的 目標(biāo)和諧統(tǒng)一，產(chǎn)生了巨大的激勵(lì)作用，使公司的生產(chǎn)率是對(duì)手的兩倍 計(jì)件工資的“付出”是難以計(jì)算的，員工用再非產(chǎn)品加工上的“付出”在酬金上很難體現(xiàn)，不利于員工積極性的全面發(fā)揮 計(jì)件工資是按計(jì)件單價(jià)合格產(chǎn)品數(shù)量計(jì)發(fā)工資的。員工從個(gè)人利益出發(fā)對(duì)產(chǎn)量的關(guān)心遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于對(duì)質(zhì)量的關(guān)心，因此不利于產(chǎn)品質(zhì)量的進(jìn)一步提高 計(jì)件工資是以生產(chǎn)為重的管理模式，其實(shí)對(duì) 人的關(guān)心是應(yīng)該加強(qiáng)的 職工保障制為員工提供了職業(yè)安全感，但職工也付出了代價(jià)，如遇環(huán)境變化，潛在的矛盾就會(huì)顯現(xiàn)出來布拉德利服裝公司的激勵(lì)