1、IT工程管理的“金科玉律”一、工程主管如何解決問題?根據(jù)“白貓黑貓”理論，評(píng)價(jià)工程管理成功與否的唯一標(biāo) 準(zhǔn)就是工程是否按時(shí)保質(zhì)保量完成。目前工程實(shí)施一般是監(jiān) 理負(fù)責(zé)制，工程監(jiān)理責(zé)任重大。很難到達(dá)工程成功的目標(biāo)。在工程管理過程中，筆者要時(shí)刻思考以下問題:如何組建一個(gè) 有效的、選擇少的工程團(tuán)隊(duì)?工程團(tuán)隊(duì)成員的選擇非常重要。如果一個(gè)不合適的候選人 被安排在一個(gè)關(guān)鍵的位置，這個(gè)工程可能會(huì)有一個(gè)糟糕的開 始。當(dāng)然，在現(xiàn)有的人力資源中，并不總能成功選拔出優(yōu)秀 的人才，組建戰(zhàn)斗團(tuán)隊(duì)。筆者就遇到了這種最壞的情況:工程 組只有主管有經(jīng)驗(yàn)，其他成員都是剛畢業(yè)的大學(xué)生，所以主 管的任務(wù)不僅僅是管理，還要花費(fèi)大量的時(shí)

2、間和精力去培養(yǎng) 這些新手，讓他們盡快進(jìn)入預(yù)定的角色。如何定義工程成員 的工作范圍以及他們之間的工作接口 ？這個(gè)問題就是俗語說的派活。要把活分出去可不是一 件簡單的事情。工程主管首先需要對(duì)工程組成員非常了解和 熟悉，知道他們的知識(shí)結(jié)構(gòu)和能力水平；其次要對(duì)工程情況 非常清楚，并能對(duì)工程實(shí)施過程進(jìn)行劃分和功能模塊的細(xì) 化，并結(jié)合每個(gè)人員的特點(diǎn)指派具體的任務(wù)；最后要重點(diǎn)注 意的是，盡量讓組員之間的工作接口簡單和接口定義詳盡， 防止將來產(chǎn)生互相推諉和扯皮。二、如何準(zhǔn)確衡量工程成員的工作量?負(fù)責(zé)過的人都遇到過這種問題:分配給A的工作，要求一 周內(nèi)完成，但一個(gè)月過去了，他還沒完成；分配給B的工作要求在周乾完

3、成，但他一天就完成了。事實(shí)上，在目前的項(xiàng) 目管理中，工作量往往是由主管的經(jīng)驗(yàn)來主觀衡量的，這種 判斷是因人而異的。主觀判斷會(huì)造成很大的誤差，這些誤差 的積累最終會(huì)導(dǎo)致不可控因素的增加和工程風(fēng)險(xiǎn)的擴(kuò)大。如 何在不打攪工程組成員工作的情況下及時(shí)溝通？現(xiàn)在很少有工程是可以單槍匹馬完成的，往往需要團(tuán)隊(duì)來 完成，所以合作的團(tuán)隊(duì)精神尤為重要。在普通人眼里，技術(shù) 人員普遍孤傲，難以管理。監(jiān)理人員不僅要掌握良好的溝通 技巧，還要善于情感交流，幫助解決工程組成員工作和生活 中的實(shí)際困難，使他們能夠?qū)Ｐ挠谧约旱墓ぷ鳌Ａ己玫纳舷?級(jí)關(guān)系和同事關(guān)系營造了和諧的工作氣氛，工程成功的可能 性大大增加。如何評(píng)價(jià)工程實(shí)施狀況

4、，及時(shí)了解工程進(jìn)展?在工程運(yùn)作過程中，如果靠員工的報(bào)告來掌握工程進(jìn)展 是不夠的。事實(shí)上，員工都愿意報(bào)喜不報(bào)憂，在工程初期就 出現(xiàn)的問題苗頭，如果不能傳遞上來，將在后續(xù)階段造成大 的維漏。筆者認(rèn)為除了要定期聽取工程組成員的報(bào)告，還要 專門有一個(gè)品保組來監(jiān)督工程的執(zhí)行情況。品保組就像廉政 公署一樣，不參與工程的具體實(shí)施，專門給別人“挑刺，或 者寫一些測(cè)試程序來發(fā)現(xiàn)問題。三、如何與客戶單位溝通合作？有時(shí)候工程已經(jīng)執(zhí)行到最后階段，客戶單位突然提出新的 要求，會(huì)讓主管很尷尬。一方面要盡量滿足客戶的需求，另 一方面不能對(duì)系統(tǒng)做太多改動(dòng)，影響進(jìn)度。這種情況下，往 往是和客戶的溝通出現(xiàn)了問題，說明在需求階段沒

5、有做好， 在實(shí)施過程中沒有和客戶進(jìn)行緊密的接觸。在諸多不確定因 素和約束條件下，如何按時(shí)完成工程任務(wù)？工程成功與否受太多的風(fēng)險(xiǎn)因素影響。所謂“風(fēng)險(xiǎn)”, 是損失的不確定性；是給定情況下，一定時(shí)期內(nèi)可能發(fā)生的各種結(jié)果間的差異。它的兩個(gè)基本特征是不確定性和損失。工程開發(fā)是一項(xiàng)可能損失的活動(dòng)，不管開發(fā)過程如何進(jìn)行， 都有可能超出預(yù)算或時(shí)間延遲。很少有人能保證開發(fā)工作一 在進(jìn)行工程風(fēng)險(xiǎn)分析時(shí)，重要的是要量化不確定的程度和每 個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的損失程度。潛在的問題都可能會(huì)對(duì)工程的計(jì)劃、成 本、技術(shù)、產(chǎn)品的質(zhì)量及團(tuán)隊(duì)的士氣產(chǎn)生負(fù)面的影響。風(fēng)險(xiǎn) 管理就是在這些潛在的問題對(duì)工程造成破壞之前識(shí)別、處理 和排除。如何在完成工

6、程任務(wù)同時(shí)，保證甚至提高交付結(jié)果 的質(zhì)量？定成功,都要冒一定的風(fēng)險(xiǎn),也就需要進(jìn)行工程風(fēng)險(xiǎn)分析。我同事曾經(jīng)做過一個(gè)工程，按照計(jì)劃和預(yù)算完成了，但是 系統(tǒng)不穩(wěn)定，一些關(guān)鍵技術(shù)指標(biāo)達(dá)不到國標(biāo)。出現(xiàn)這種情況 的原因是:沒有明確的功能模塊劃分和接口關(guān)系，成員之間相 互指責(zé)，最后難以定位不穩(wěn)定的源頭；沒有成立質(zhì)量保證小 組，工程過程控制沒有得到很好的實(shí)施；過分關(guān)注工程的進(jìn) 度，忽略或隱瞞前期的小問題。如何成為優(yōu)秀的工程主管?筆者認(rèn)為，一個(gè)優(yōu)秀的工程經(jīng)理首先是一個(gè)樂觀自信的 人。他從積極的方面考慮一切，而不是把失敗當(dāng)作失敗，他 把它視為成功之母，從經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)中學(xué)習(xí)，在跌倒的地方爬 起來。一個(gè)優(yōu)秀的工程經(jīng)理不

7、一定要有經(jīng)驗(yàn)，但要有很強(qiáng)的 主動(dòng)性和明確的目標(biāo)，并且能夠很好地與他人溝通，激勵(lì)他 人為共同的目標(biāo)而共同努力。五、IT工程管理的特征探討 IT工程具有非常明顯 的特點(diǎn)：緊迫性、獨(dú)特性和不確定性。下面分別討論一下這 些特點(diǎn)含義和工程管理的相應(yīng)對(duì)策。緊迫性一一IT工程的緊迫性決定了工程的歷時(shí)有限，具 有明確的起點(diǎn)或終點(diǎn)，當(dāng)實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)或被迫終止時(shí)，工程即束。，走結(jié)短逝搶束。，走結(jié)短逝搶o隨著信息技術(shù)的飛速開展，IT工程的生命周期越來越 有的工程時(shí)間甚至是決定性因素，因?yàn)槭袌鰰r(shí)機(jī)稍縱即 如果工程的實(shí)施階段耗時(shí)過長，市場份額將被競爭對(duì)手在開始一個(gè)工程之前，主管必須了解工程的時(shí)間限制。具 體到每個(gè)人，工程中

8、每項(xiàng)任務(wù)的實(shí)施都必須明確時(shí)間要求。 一旦未按進(jìn)度完成，必須有充分的客觀原因，否那么將追究相 關(guān)人員的責(zé)任。獨(dú)特性一一IT工程的獨(dú)特性在IT服務(wù)領(lǐng)域表現(xiàn)得非常突出，廠商不僅向客戶提供產(chǎn)品，更重要是根據(jù)其要求提供不 同的解決方案。即使有現(xiàn)成的解決方案，也需要根據(jù)客戶的 特殊要求進(jìn)行一定的客戶化工作，因此可以說每個(gè)工程都有 區(qū)別。工程的這種獨(dú)特性對(duì)實(shí)際工程管理有非常重要的指導(dǎo) 意義。工程主管必須在工程開始前通過合同（或等同文件） 明確地描述或定義最終的產(chǎn)品是什么。如果剛開始要提供什 么沒能定義清楚，或未達(dá)成一致，那么最終交付產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)將很容易發(fā)生糾紛，造成不必要的商務(wù)和名譽(yù)損失。即便是 定義清楚了

9、工程的目標(biāo)，但是客戶單位仍然會(huì)經(jīng)常調(diào)整實(shí)現(xiàn) 指標(biāo)，這種變更很難控制，這就需要工程組與客戶單位有良 好的溝通渠道，否那么改來改去，永遠(yuǎn)改不完。不確定性IT工程的不確定性是指工程不可能完全在規(guī)定的時(shí)間 內(nèi)、按規(guī)定的預(yù)算由規(guī)定的人員完成。這是因?yàn)楣こ逃?jì)劃和 預(yù)算本質(zhì)上是一種預(yù)測(cè)，在執(zhí)行過程中與實(shí)際情況可定會(huì)有 差異。另外，在執(zhí)行過程中還會(huì)遇到各種始料未及的“風(fēng) 險(xiǎn)”，使得工程不能按原有的預(yù)測(cè)來運(yùn)行。針對(duì)不確定性， 在工程管理中就要注意制定切實(shí)可行的計(jì)劃。筆者在工作中 就發(fā)現(xiàn)科研工作，特別是國家級(jí)的工程，往往有一個(gè)“后墻 不倒”原那么。也就是說，設(shè)定一個(gè)工程的最終完成時(shí)間，具 體的實(shí)施過程中，時(shí)間進(jìn)度

10、的安排就沒有計(jì)劃。在具體實(shí)施中，這種方法的最終結(jié)果是要么后墻倒了，要么后墻勉強(qiáng)沒 倒，做出來的產(chǎn)品滿足不了質(zhì)量要求。還有一種不好的做法是過度計(jì)劃，即將工程中非常微小 的事情都考慮清楚才動(dòng)手，但如此“詳細(xì)的計(jì)劃”其實(shí)是在 試圖精確地預(yù)測(cè)未來，也是不切實(shí)際的，在執(zhí)行中會(huì)發(fā)現(xiàn)難 以與實(shí)際一致，而不得不頻繁地進(jìn)行調(diào)整。具體問題具體分 析。盡管有工程計(jì)劃，執(zhí)行過程中仍會(huì)碰到各種各樣意想不 到的問題，且往往沒有現(xiàn)成的處理方法，這就要求工程經(jīng)理 必須掌握必要的工具方法，掌握整體過程和關(guān)鍵要素，靈活對(duì)，妥善解決。六、幾個(gè)迫切需要重視的問題工程管理是有一定規(guī)律的，但具體問題需要具體分析。如 果照搬硬性規(guī)定，肯定

11、事半功倍。以下三種情況是筆者在管 理中遇到的。現(xiàn)在我們一起來討論一下。管理新手的重要性個(gè)工程組除了主管，全是新手！其實(shí)能有幾個(gè)工程主管會(huì)如此幸運(yùn)，工程組成員全都身 經(jīng)百戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)豐富。很多人認(rèn)為，新手加入在短時(shí)間內(nèi)對(duì)工程 毫無益處，不僅幫不上忙，還需要?jiǎng)e人來傳幫帶。筆者認(rèn)為 恰好相反：新人的加入是將會(huì)給整個(gè)工程組帶來一些新鮮的 想法，挖掘和引導(dǎo)這種的想法對(duì)新人的培訓(xùn)和很快的上手工 作是非常關(guān)鍵的。公司花了錢招來的新人往往經(jīng)過了人事部 門的過濾，都具備了一些基本知識(shí)，主管可以先給他們分配 一些具體的工作，調(diào)動(dòng)他們的積極性非常關(guān)鍵。在培訓(xùn)新人時(shí)就應(yīng)該注意一一工程內(nèi)容培訓(xùn)，讓他盡快 了解工程組的工作內(nèi)容

12、，工程的方向、目的，用到的知識(shí)、 技能；給他在工程組中的角色做個(gè)定位，明確他的職責(zé)，并提 供必要的支持；告訴他工程組管理方面須注意的問題，讓他盡快融入到工程組里來；盡量與目前工程組的工作結(jié)合起來培訓(xùn)，如讓他盡快熟悉工程已經(jīng)完成的工 作，告訴他以后的計(jì)劃，以及他馬上要做的工作等等； 保持良好的溝通，了解他的進(jìn)展，根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整培訓(xùn) 計(jì)劃。管理文檔的重要性一一讓工程主管最痛苦的事情莫過 于：當(dāng)一個(gè)重要成員半途離開工程組時(shí)，才發(fā)現(xiàn)他根本就沒 有留下任何可用的文檔。天下沒有不散的宴席，工程組的成 員也是在動(dòng)態(tài)調(diào)整中，文檔就是成員之間交接的重要工具。 很多主管很容易陷入“重技術(shù)實(shí)現(xiàn)，輕文檔”的誤區(qū)。他

13、們 總是認(rèn)為工程實(shí)施時(shí)間緊迫，為了節(jié)省時(shí)間，可以在工程收 尾階段突擊寫文檔。要是工程周期稍長，到了最后，成員還 會(huì)記得清清楚楚每個(gè)實(shí)現(xiàn)細(xì)節(jié)嗎？沒有文檔的工程鐵定是一 個(gè)失敗的工程。從過程控制的角度看，工程的實(shí)施質(zhì)量控 制，最重要的就是文檔的管理控制。通過文檔來顯示說明每 個(gè)基線，每個(gè)成員的工作量和完成質(zhì)量，到達(dá)工程的風(fēng)險(xiǎn)最 小化。管理平臺(tái)的重要性一一筆者最初的幾個(gè)工程都沒有管理 平臺(tái)，所以沒有量化的概念，管理手段非常落后。去年筆者 在公司率先引入了微軟PR0JECT2000作為核心的工程管理軟 件，并根據(jù)工程的需求，以現(xiàn)有的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng) (Network)為基礎(chǔ)，建立了內(nèi)部的INTRANET

14、工程管理平 臺(tái)。經(jīng)過一年多的使用到達(dá)了以下效果： 使用PR0JECT2000建立工程計(jì)劃信息共享門戶，使 技術(shù)人員、主管隨時(shí)看到與自己相關(guān)的任務(wù)信息，并通過建 立狀態(tài)報(bào)告，到達(dá)了解技術(shù)人員各自工作完成情況； 利用研發(fā)內(nèi)部網(wǎng)站、電子公告板等共享信息系統(tǒng)，提供有效的信息溝通途徑；根據(jù)工程計(jì)劃，建立動(dòng)態(tài)提醒機(jī)制； 建立工程數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)(Data)：對(duì)與工程有關(guān)的數(shù)據(jù)和與數(shù)據(jù)有關(guān)的過程，進(jìn)行有效地管理； 電子文檔管理系統(tǒng)(Document),對(duì)圖紙、文件、資料等文 檔，采用集中管理的方式，進(jìn)行有序地組織，實(shí)現(xiàn)充分的共 享和重復(fù)使用，實(shí)現(xiàn)了通過IE瀏覽器訪問工程文檔功能；建立數(shù)據(jù)記錄表達(dá)變更控制記錄，工程文檔記錄。七、結(jié)束語就國內(nèi)現(xiàn)狀而言，工程管理還是一個(gè)全新的待開發(fā)領(lǐng)域, 很多工程經(jīng)理和筆者一樣，都在實(shí)踐中不斷摸索和思考?，F(xiàn)實(shí)中，只有那些跨國公司和國內(nèi)大型企業(yè)對(duì)工程管理提 出要求；從教育的角度來看，工程管理的系統(tǒng)教育基本是空 白，甚至目前國內(nèi)還沒有工程管理。同時(shí)，在中國，你能得 到的關(guān)于工程管理的出版物和資料極其有限。好在國內(nèi)的教育部門已經(jīng)