1、的書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制2009年5月方案背景智聯(lián)管理顧問(wèn)公司于2008年10月至2001年1月期間為舜華園進(jìn)行了人力資源管理體系的設(shè)計(jì)。根據(jù)A集團(tuán)績(jī)效管理體系運(yùn)行1年多的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，智聯(lián)顧問(wèn)對(duì)方案提出進(jìn)一步優(yōu)化的建議。2目錄一、原有績(jī)效體系運(yùn)行問(wèn)題二、績(jī)效優(yōu)化方案3原有績(jī)效體系運(yùn)行問(wèn)題績(jī)效管理體系的核心思想沒(méi)有貫徹到位過(guò)程控制本身是一種手段，但是使用不當(dāng)就會(huì)流于形式績(jī)效管理需要一種企業(yè)文化的支撐4目錄一、原有績(jī)效體系運(yùn)行問(wèn)題二、績(jī)效優(yōu)化方案 1、KPI設(shè)計(jì)思路 2、部門KPI 3、考核實(shí)施優(yōu)化 4、績(jī)效考核結(jié)果及應(yīng)用5公司2002規(guī)劃“產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)年”資本擴(kuò)張戰(zhàn)略KP

2、I設(shè)計(jì)思路_流程公司管理措施激勵(lì)銷售控制成本加強(qiáng)融資“工程質(zhì)量承諾制”加強(qiáng)質(zhì)量及進(jìn)度控制構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的組織架構(gòu)提高公司信息化水平強(qiáng)化人力資源管理凝練宣傳企業(yè)文化具體計(jì)劃分解及KPI銷售傭金激勵(lì)銷售收入銷售回款加大非人員推廣力度非人員推廣效率強(qiáng)化預(yù)算能力工程預(yù)決算準(zhǔn)確率控制工程成本工程預(yù)算成本節(jié)約率采購(gòu)節(jié)約成本節(jié)約率控制管理費(fèi)用管理費(fèi)用節(jié)余責(zé)任落實(shí)銷售部銷售部推廣部、市場(chǎng)部預(yù)決算部預(yù)決算部工程管理部各部門公司2002目標(biāo)利潤(rùn)投資回報(bào)率勞動(dòng)生產(chǎn)率人均服務(wù)客戶數(shù)員工滿意度度6KPI設(shè)計(jì)思路_流程公司管理措施激勵(lì)銷售控制成本加強(qiáng)融資“工程質(zhì)量承諾制”加強(qiáng)質(zhì)量及進(jìn)度控制構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的組織架構(gòu)提高公司信息

3、化水平強(qiáng)化人力資源管理凝練宣傳企業(yè)文化具體計(jì)劃分解及KPI提高資金使用效率資金使用效率資金周轉(zhuǎn)率融資成本從客戶的角度監(jiān)督質(zhì)量簽約客戶對(duì)服務(wù)質(zhì)量投訴率工程質(zhì)量投訴次數(shù)/每戶年提高服務(wù)意識(shí)投訴解決率客戶滿意度責(zé)任落實(shí)財(cái)務(wù)部客戶服務(wù)部客戶服務(wù)部工程管理部客戶服務(wù)部 所有部門公司2002規(guī)劃“產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)年”資本擴(kuò)張戰(zhàn)略公司2002目標(biāo)利潤(rùn)投資回報(bào)率勞動(dòng)生產(chǎn)率人均服務(wù)客戶數(shù)員工滿意度度7KPI設(shè)計(jì)思路_流程具體計(jì)劃分解及KPI提高設(shè)計(jì)質(zhì)量設(shè)計(jì)變更成本/總造價(jià)其他ISO相關(guān)質(zhì)量指標(biāo)提高工程質(zhì)量直接質(zhì)量損失/年銷售收入其他ISO相關(guān)質(zhì)量指標(biāo)提高預(yù)決算質(zhì)量ISO相關(guān)質(zhì)量指標(biāo)控制工程進(jìn)度工程計(jì)劃完成率其他I

4、SO相關(guān)質(zhì)量指標(biāo)責(zé)任落實(shí)開發(fā)設(shè)計(jì)部開發(fā)設(shè)計(jì)部工程管理部工程管理部預(yù)決算部工程管理部工程管理部公司2002規(guī)劃“產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)年”資本擴(kuò)張戰(zhàn)略公司管理措施激勵(lì)銷售控制成本加強(qiáng)融資“工程質(zhì)量承諾制”加強(qiáng)質(zhì)量及進(jìn)度控制構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的組織架構(gòu)提高公司信息化水平強(qiáng)化人力資源管理凝練宣傳企業(yè)文化公司2002目標(biāo)利潤(rùn)投資回報(bào)率勞動(dòng)生產(chǎn)率人均服務(wù)客戶數(shù)員工滿意度度8KPI設(shè)計(jì)思路_流程具體計(jì)劃分解及KPI減少管理層級(jí)，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率 人均銷售收入人均服務(wù)客戶數(shù)企業(yè)應(yīng)用軟件推廣 應(yīng)用軟件培訓(xùn)小時(shí)/人年加強(qiáng)網(wǎng)站宣傳效果 通過(guò)網(wǎng)站了解的來(lái)訪客 戶占所有來(lái)訪客戶的百分比責(zé)任落實(shí)各部門信息應(yīng)用部信息應(yīng)用部公司2002規(guī)

5、劃“產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)年”資本擴(kuò)張戰(zhàn)略公司管理措施激勵(lì)銷售控制成本加強(qiáng)融資“工程質(zhì)量承諾制”加強(qiáng)質(zhì)量及進(jìn)度控制構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的組織架構(gòu)提高公司信息化水平強(qiáng)化人力資源管理凝練宣傳企業(yè)文化公司2002目標(biāo)利潤(rùn)投資回報(bào)率勞動(dòng)生產(chǎn)率人均服務(wù)客戶數(shù)員工滿意度度9KPI設(shè)計(jì)思路_流程具體計(jì)劃分解及KPI加大人才儲(chǔ)備力度 培訓(xùn)計(jì)劃制訂與需求滿足 招聘成功率建立合理的用人機(jī)制，調(diào)動(dòng)員工積極性 員工滿意度鼓勵(lì)創(chuàng)新 員工建議采納條數(shù)培養(yǎng)員工歸屬感 人員流動(dòng)率責(zé)任落實(shí)人力資源部人力資源部高層各部門人力資源部公司2002規(guī)劃“產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)年”資本擴(kuò)張戰(zhàn)略公司管理措施激勵(lì)銷售控制成本加強(qiáng)融資“工程質(zhì)量承諾制”加強(qiáng)質(zhì)量及進(jìn)度

6、控制構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的組織架構(gòu)提高公司信息化水平強(qiáng)化人力資源管理凝練宣傳企業(yè)文化公司2002目標(biāo)利潤(rùn)投資回報(bào)率勞動(dòng)生產(chǎn)率人均服務(wù)客戶數(shù)員工滿意度度10公司決策團(tuán)隊(duì)：明確公司遠(yuǎn)景規(guī)劃及戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定提供指導(dǎo)意見(jiàn)中層經(jīng)理團(tuán)隊(duì)：根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)分解，確定行動(dòng)計(jì)劃中層經(jīng)理提出指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定建議在過(guò)程中關(guān)注指標(biāo)的達(dá)成對(duì)下屬員工分配任務(wù)，并監(jiān)控任務(wù)的完成員工：按照績(jī)效要求完成本職工作反饋方案運(yùn)行中存在的問(wèn)題，并提出改善建議KPI設(shè)計(jì)思路_角色分工11目錄一、原有績(jī)效體系運(yùn)行問(wèn)題二、績(jī)效優(yōu)化方案 1、KPI設(shè)計(jì)流程 2、部門KPI 3、考核實(shí)施優(yōu)化 4、績(jī)效考核結(jié)果及應(yīng)用12部門KPI由于房地產(chǎn)

7、開發(fā)行業(yè)的特殊性，對(duì)于某些部門適宜以項(xiàng)目的形式進(jìn)行考核，根據(jù)不同的項(xiàng)目階段設(shè)定不同的指標(biāo)，選取不同的權(quán)重。從公司目前的情況來(lái)看，適宜采用這種方式進(jìn)行考核的部門包括開發(fā)部、設(shè)計(jì)部、工程項(xiàng)目部、預(yù)決算部、市場(chǎng)部、推廣部、銷售部、客戶服務(wù)部。在這里稱為“業(yè)務(wù)部門”其他作為行政支持部門，工作內(nèi)容比較穩(wěn)定，指標(biāo)設(shè)定和權(quán)重也會(huì)在一定時(shí)期（年度）內(nèi)保持穩(wěn)定，以季度為周期進(jìn)行考核。在這里稱為“支持部門”，包括行政部、人力資源部、信息應(yīng)用部、財(cái)務(wù)部、計(jì)核部、ISO小組13部門KPI_銷售部KPI樣例14考核周期季度KPI建議權(quán)重費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行率20%對(duì)外接待工作30% 內(nèi)部客戶滿意度50% 重大安全事故基準(zhǔn)部分指

8、標(biāo)說(shuō)明：內(nèi)部客戶滿意度：公司其他部門對(duì)行政部關(guān)于后勤服務(wù)的滿意度重大安全事故：由于行政部責(zé)任造成的重大交通/失竊/消防/衛(wèi)生事故部門KPI_行政部樣例15部門KPI建議采納條數(shù)和部門成本節(jié)余作為附加獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)，年終時(shí)一次兌現(xiàn)。16目錄一、原有績(jī)效體系運(yùn)行問(wèn)題二、績(jī)效優(yōu)化方案 1、KPI設(shè)計(jì)流程 2、部門KPI 3、考核實(shí)施優(yōu)化 中心、部門考核實(shí)施 個(gè)人考核實(shí)施 4、績(jī)效考核結(jié)果及應(yīng)用17績(jī)效目標(biāo)確認(rèn)評(píng)價(jià)信息收集考核評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)整合確認(rèn)績(jī)效面談中心、部門考核實(shí)施_流程18中心、部門考核實(shí)施_角色分工績(jī)效目標(biāo)確認(rèn) 評(píng)價(jià)信息收集 考核評(píng)價(jià) 分?jǐn)?shù)整合確認(rèn)績(jī)效面談19總經(jīng)理助理、總監(jiān)、副總的考核，由總經(jīng)理進(jìn)行

9、對(duì)部門的考核，由各自分管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行中心、部門考核實(shí)施_角色分工20對(duì)每個(gè)指標(biāo)的考核劃分為5個(gè)等級(jí)中心、部門考核實(shí)施_評(píng)價(jià)等級(jí)說(shuō)明等級(jí)分?jǐn)?shù)整合分?jǐn)?shù)對(duì)應(yīng)績(jī)效工資A100（90100140%B80（7090 115%C60（5070 100%D40（3550 80%E20（2035 50%整合分?jǐn)?shù)是指人力資源部整合后的綜合績(jī)效得分21中心、部門考核實(shí)施_考核周期及內(nèi)容被考核者考核周期考核內(nèi)容業(yè)務(wù)部門月度指標(biāo)完成情況支持部門季度指標(biāo)完成情況副總年度公司整體目標(biāo)達(dá)成及分管部門平均績(jī)效的綜合總經(jīng)理助理、總監(jiān)季度年度公司整體目標(biāo)達(dá)成及分管部門平均績(jī)效的綜合部門經(jīng)理所在部門考核周期年度部門績(jī)效22副總每年度末做

10、一次周邊績(jī)效的評(píng)議，評(píng)議結(jié)果作為職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的參考總經(jīng)理助理、總監(jiān)、部門經(jīng)理每半年做一次周邊績(jī)效評(píng)議，評(píng)議結(jié)果作為其職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的參考中心、部門考核實(shí)施_考核周期及內(nèi)容23目錄一、原有績(jī)效體系運(yùn)行問(wèn)題二、績(jī)效優(yōu)化方案 1、KPI設(shè)計(jì)流程 2、部門KPI 3、考核實(shí)施優(yōu)化 中心、部門考核實(shí)施 員工考核實(shí)施 4、績(jī)效考核結(jié)果及應(yīng)用24員工考核實(shí)施_流程確定工作任務(wù)執(zhí)行工作任務(wù)考核評(píng)價(jià)績(jī)效審核績(jī)效面談25員工考核實(shí)施_流程確定工作任務(wù) 工作任務(wù)執(zhí)行 考核評(píng)價(jià) 績(jī)效審核績(jī)效面談26對(duì)銷售業(yè)務(wù)人員的業(yè)績(jī)完成情況，根據(jù)業(yè)績(jī)計(jì)劃進(jìn)行評(píng)價(jià) ，詳見(jiàn)具體考核表格其他人員考核采取“關(guān)鍵事件法”，詳見(jiàn)具體考核

11、表格，需要各部門負(fù)責(zé)人及員工逐步完善 員工考核等級(jí)劃分及分?jǐn)?shù)整合：與中心及部門相同 員工考核頻率：月度員工考核實(shí)施27員工考核實(shí)施_關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件描述的是對(duì)工作績(jī)效比較關(guān)鍵的工作特征和事件，即使工作成功或失敗的關(guān)鍵事件，從而把握工作的實(shí)際完成情況如果員工當(dāng)月工作表現(xiàn)沒(méi)有出現(xiàn)關(guān)鍵事件，則他的工作績(jī)效是常態(tài)績(jī)效關(guān)鍵事件可在當(dāng)月重復(fù)出現(xiàn)關(guān)鍵事件由考核者及被考核者根據(jù)溝通確定，并逐步固化下來(lái)，作為崗位職責(zé)的具體描述28員工考核實(shí)施_關(guān)鍵事件法（示例：人力資源部）29目錄一、原有績(jī)效體系運(yùn)行問(wèn)題二、績(jī)效優(yōu)化方案 1、KPI設(shè)計(jì)流程 2、部門KPI 3、考核實(shí)施優(yōu)化 中心、部門考核實(shí)施 員工考核實(shí)施

12、4、績(jī)效考核結(jié)果及應(yīng)用30績(jī)效考核結(jié)果及應(yīng)用_績(jī)效工資發(fā)放部門性質(zhì)部門考核周期不同項(xiàng)目階段績(jī)效工資發(fā)放比例項(xiàng)目階段策劃前期中期后期業(yè)務(wù)部門開發(fā)設(shè)計(jì)部月度10%50%30%10%預(yù)決算部10%40%25%25%工程項(xiàng)目部0%20%65%15%市場(chǎng)部20%50%25%5%推廣部0%40%40%20%銷售部0%10%55%35%客戶服務(wù)部0%10%30%60%支持部門季度項(xiàng)目周期內(nèi)均衡確定部門經(jīng)理績(jī)效即為所在部門績(jī)效，員工根據(jù)職責(zé)完成情況確定績(jī)效，進(jìn)而確定績(jī)效工資所得31績(jī)效考核結(jié)果及應(yīng)用_績(jī)效工資發(fā)放部門性質(zhì)部門考核周期權(quán)重考核因素公司整體業(yè)績(jī)所在部門年度績(jī)效業(yè)務(wù)部門開發(fā)設(shè)計(jì)部年度20%80%預(yù)決

13、算部20%20%工程項(xiàng)目部15%85%市場(chǎng)部15%85%推廣部15%85%銷售部20%80%客戶服務(wù)部15%85%支持部門10%90%部門年度績(jī)效即作為部門經(jīng)理的年度績(jī)效，進(jìn)而確定年度績(jī)效工資所得32績(jī)效考核結(jié)果及應(yīng)用_績(jī)效工資發(fā)放公司高層考核周期權(quán)重考核因素公司整體業(yè)績(jī)分管部門年度績(jī)效開發(fā)設(shè)計(jì)副總年度40%60%財(cái)務(wù)副總40%60%行政副總30%70%營(yíng)銷副總40%60%開發(fā)設(shè)計(jì)總經(jīng)理助理20%80%營(yíng)銷總經(jīng)理助理20%80%工程項(xiàng)目總經(jīng)理助理20%80%財(cái)務(wù)總監(jiān)20%80%副總根據(jù)年度績(jī)效結(jié)果，確定年度績(jī)效工資所得33完成年度最低和最高目標(biāo)，分別提取不同的比例60%獎(jiǎng)勵(lì)高層管理人員40%獎(jiǎng)

14、勵(lì)公司其它人員績(jī)效考核結(jié)果及應(yīng)用_年終獎(jiǎng)勵(lì)職務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)比例職務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)比例開發(fā)設(shè)計(jì)副總20%開發(fā)設(shè)計(jì)總助7%財(cái)務(wù)副總20%營(yíng)銷總助7%營(yíng)銷副總20%工程總助7%行政副總15%財(cái)務(wù)總監(jiān)4%獎(jiǎng)勵(lì)比例，結(jié)合年度綜合績(jī)效，確定具體發(fā)放額度34完成年度最低和最高目標(biāo)，分別提取不同的比例60%獎(jiǎng)勵(lì)高層管理人員40%獎(jiǎng)勵(lì)公司其它人員部門重要性十分重要重要一般重要得分321部門人數(shù)5個(gè)以上（2，5（1，2得分321績(jī)效考核結(jié)果及應(yīng)用_年終獎(jiǎng)勵(lì)部門的獎(jiǎng)勵(lì)比例設(shè)定，綜合考慮部門對(duì)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)的重要性和部門人數(shù)根據(jù)得分，將公司各部門的年終獎(jiǎng)勵(lì)比例確定為三個(gè)等級(jí)第一等級(jí)：（4，6第二等級(jí)：（2，4第三等級(jí)：（1，235完

15、成年度最低和最高目標(biāo)，分別提取不同的比例60%獎(jiǎng)勵(lì)高層管理人員40%獎(jiǎng)勵(lì)公司其它人員部門獎(jiǎng)勵(lì)比例部門獎(jiǎng)勵(lì)比例開發(fā)設(shè)計(jì)部10%推廣部8%預(yù)決算部10%銷售部10%工程項(xiàng)目部10%客戶服務(wù)部8%市場(chǎng)部8%其他部門分別占5%年終獎(jiǎng)勵(lì)，結(jié)合部門年度綜合績(jī)效，確定部門發(fā)放額度。部門內(nèi)部發(fā)放：獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù)=年終獎(jiǎng)勵(lì)部門發(fā)放額度/（薪點(diǎn)*年度綜合績(jī)效）個(gè)人所得=獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù)*薪點(diǎn)*年度綜合績(jī)效績(jī)效考核結(jié)果及應(yīng)用_年終獎(jiǎng)勵(lì)36部門經(jīng)理以上員工，一次考核結(jié)果評(píng)為“E”，或者連續(xù)兩次考核結(jié)果為“D”，則做調(diào)崗或下崗處理下崗人員由人力資源部統(tǒng)一進(jìn)行為期三個(gè)月的培訓(xùn)，三個(gè)月經(jīng)過(guò)考察仍然不能勝任本職或其它職務(wù)的，降職或做辭退處理。績(jī)效考核結(jié)果及應(yīng)用_其它應(yīng)用37員工連續(xù)兩次考核