1、薪酬網(wǎng)（ HYPERLINK / ）華為公司的基本法一家電信設(shè)備制造商，在基本法中宣布：永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。公元1998年，煙花三月，南國(guó)深圳，花團(tuán)錦簇，春光明媚。蛇口區(qū)明化中心的二樓會(huì)議室，華為公司基本法(以下簡(jiǎn)稱基本法)最終稿審定會(huì)正在吵鬧的氣氛中進(jìn)行。自1995年籌備制定基本法以來(lái)，歷時(shí)兩年多，動(dòng)員公司數(shù)千名員工參與，引起業(yè)內(nèi)人士的廣泛關(guān)注，得到專家、學(xué)者的大力支持，基本法反復(fù)修改，已經(jīng)八易其稿。對(duì)這第八稿，華為公司二級(jí)部門經(jīng)理以上的干部，每個(gè)人都認(rèn)真地寫(xiě)下了自己最終的意見(jiàn)和建議。今日，審定通過(guò)基本法，是設(shè)計(jì)華為公司將來(lái)的大事，華為公司沉醉在緊急和莊重的氣氛中。只剩下最終一個(gè)議題：華為公

2、司是否要在“公司的宗旨”中作出“永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)”的 承諾?信息服務(wù)業(yè)是一個(gè)有潛力、有前途的領(lǐng)域，也是電信行業(yè)最熱門的話題。世界上很多有名的公司大都兼營(yíng)制造和服務(wù)。IBM公司的網(wǎng)絡(luò)硬件部就是在供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的同時(shí)，供應(yīng)各種信 息詢問(wèn)服務(wù)。華為公司有必要在基本法中聲明永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)嗎?這不是約束自己，限制進(jìn)展?參與審定會(huì)的專家、學(xué)者和華為公司的高層領(lǐng)導(dǎo)為此開(kāi)放了長(zhǎng)時(shí)間的激烈爭(zhēng)辯。華為公司總裁任正非先生認(rèn)真聽(tīng)完大家的爭(zhēng)議和意見(jiàn)后站了起來(lái)，他感動(dòng)地說(shuō)：“我們決心永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)，把自己的目標(biāo)定位成一個(gè)設(shè)備供應(yīng)商，就是要破釜沉舟，把危機(jī)意識(shí)和壓力傳遞給每一個(gè)員工。通過(guò)無(wú)依靠的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部

3、機(jī)制永久處于激活狀 態(tài)?！比慰偼ｎD一下接著說(shuō)道：“進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)有什么壞處呢?自己運(yùn)營(yíng)的網(wǎng)絡(luò)，賣自己的產(chǎn)品時(shí)內(nèi)部就沒(méi)有壓力，對(duì)優(yōu)良服務(wù)是企業(yè)生命的理解也會(huì)淡化，有問(wèn)題就會(huì)推諉，這樣是必死無(wú)疑 的。在國(guó)外我們經(jīng)常遇到參與電信私營(yíng)化的機(jī)會(huì)，我們均沒(méi)有參與。當(dāng)然，我們不參與，以后 賣設(shè)備會(huì)比現(xiàn)在困難得多，這迫使我們必需把產(chǎn)品的性能做到最好，質(zhì)量最高、成本最低、服 務(wù)最優(yōu)，否則就很難銷售。欲生先置于死地，或許會(huì)把我們逼成一流的設(shè)備供應(yīng)商?！弊罱K，在一陣長(zhǎng)時(shí)間的吵鬧掌聲中，基本法誕生了，時(shí)值公元1998年 3月23日。華為公司有了基本法，在承諾“將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)的同時(shí)，赫然寫(xiě)道：“華為的追求是在電子

4、信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的幻想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求， 使我們成為世界級(jí)的領(lǐng)先企業(yè)?！币?、基本法的結(jié)構(gòu)和主要內(nèi)容基本法是對(duì)管理中兩難命題的尺度界定，是華為企業(yè)文化的精髓，是核心價(jià)值觀。基本法分6章103條，詳盡地描述了如下問(wèn)題：公司的宗旨基本經(jīng)營(yíng)政策基本組織政策基本人力資源政策基本把握政策接班人與基本法修改這些問(wèn)題是企業(yè)經(jīng)營(yíng)、進(jìn)展過(guò)程中的基本問(wèn)題，也是管理必需處理的問(wèn)題。華為公司用基本法的形式，將華為進(jìn)展、成長(zhǎng)過(guò)程中的教訓(xùn)和閱歷、成功和失敗加以歸納、概括和總結(jié)，這一總結(jié)通過(guò)提升并吸取和借鑒業(yè)界最佳的思想與方法，成為華為公司進(jìn)一步前進(jìn)的理論指導(dǎo)。任總稱：“基本法是模糊、混沌中的一條激光束，

5、確立了思維導(dǎo)向，而激光衍射光對(duì)四周的猛烈輻射，引導(dǎo)人們漸漸向其靠攏。”因此，基本法的指導(dǎo)思想不是供應(yīng)對(duì)錯(cuò)的答案，而是供應(yīng)生疏客觀事物的原則與方法。在企業(yè)管理中，要經(jīng)常性大量面對(duì)的基本沖突和兩難問(wèn)題可集中在下面的關(guān)系命題上：敬重共性和集體奮斗。開(kāi)放合作與獨(dú)立自主。顧客、員工(含股東)與合作者關(guān)系。精神文明與物質(zhì)文明。公正與效益。民主與獨(dú)裁。統(tǒng)一性與多樣性。程序化與機(jī)敏性。速度與效益。繼承與進(jìn)展。華為公司對(duì)這些普遍性的命題進(jìn)行了有益的探究和實(shí)踐，在處理這些兩難問(wèn)題的把握尺度 上，與眾不同?；痉ǖ闹饕獌?nèi)容是對(duì)這些尺度的精確界定，對(duì)上述關(guān)系命題的回答。比如，華為是“召喚英雄，人才輩出”的地方，但更重

6、視“融小我于大我”的集體奮斗平臺(tái)，基本法描述為：“敬重學(xué)問(wèn)、敬重共性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的內(nèi)在要求?！庇秩?，對(duì)待利益驅(qū)動(dòng)問(wèn)題，華為強(qiáng)調(diào)雙利益驅(qū)動(dòng)，基本法寫(xiě)道：“為宏大祖國(guó)的富強(qiáng)昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。”而就顧客、員工(含股東)與合作者關(guān)系，基本法主見(jiàn)：“結(jié)成利益共同體。努力探究按生產(chǎn)要素安排的內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制。決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)?！痹诖_立學(xué)問(wèn)是生產(chǎn)要素的基礎(chǔ)上，基本法固化了華為學(xué)問(wèn)資本化的安排模式，形成新經(jīng)濟(jì)知本主義的雛形。早在制定基本法之前，華為進(jìn)行“華為興亡，我的責(zé)任”的文化大爭(zhēng)辯時(shí)，形成“企業(yè)文化是企業(yè)的核心價(jià)

7、值觀，是企業(yè)的精髓”這一理念。在制定基本法的過(guò)程中，任總在不同的場(chǎng)合，多次強(qiáng)調(diào)，基本法是華為企業(yè)文化的精髓，是公司上下形成最佳合力的基 礎(chǔ)，不領(lǐng)悟基本法的深刻內(nèi)涵，不會(huì)在工作中應(yīng)用基本法潛移默化地引導(dǎo)自己工作的干部，不允許進(jìn)入高中層。沒(méi)有華為企業(yè)文化，不能認(rèn)同華為價(jià)值評(píng)價(jià)體系的員工，不行能在華為工作。二、華為成長(zhǎng)的困難歷程注冊(cè)資金2萬(wàn)多元的民營(yíng)公司，十年后進(jìn)入全國(guó)電子百?gòu)?qiáng)前十名；戰(zhàn)勝泡沫經(jīng)濟(jì)的誘惑，華為背水一戰(zhàn)，開(kāi)發(fā)萬(wàn)門交換機(jī)。深圳華為技術(shù)有限公司于1988年成立，注冊(cè)資本僅24萬(wàn)元，幾十人從小作坊式生產(chǎn)起步， 開(kāi)頭通訊產(chǎn)品的爭(zhēng)辯、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)與銷售。華為創(chuàng)建時(shí)，在深圳倒買倒賣就可以舒適生活，搞

8、技術(shù)辦產(chǎn)業(yè)不僅困難而且“傻氣”。那時(shí)通信產(chǎn)品市場(chǎng)基本被世界有名公司所壟斷，國(guó)內(nèi)很多專業(yè)化生產(chǎn)通信產(chǎn)品的大公司都舉步維 艱，華為的生存空間和環(huán)境特別險(xiǎn)惡。華為選擇了高科技產(chǎn)業(yè)，堅(jiān)信集體奮斗平臺(tái)是高科技企業(yè)生存的基礎(chǔ)。為組建集體奮斗的平臺(tái)，曾導(dǎo)致一些骨干紛紛跳槽，使公司經(jīng)常面臨危機(jī)。幸運(yùn)的是，華為沒(méi)有動(dòng)搖，堅(jiān)持釘子精神，壓強(qiáng)原則，集中一切可以集中的力氣，突破一點(diǎn)，局部領(lǐng)先，使華為渡過(guò)起步的困難。華為第一批創(chuàng)業(yè)者，每月只有200元工資，舍命工作，很多人累垮了身體。鄭寶用，學(xué)激光的博士生做起了交換機(jī)，從40門開(kāi)頭，既做設(shè)計(jì)，又做生產(chǎn)工人，還去前線裝機(jī)，幾經(jīng)摸索，大 膽提出瞄準(zhǔn)世界最先進(jìn)水平，趕超 AT

9、&T5號(hào)機(jī)的方案；李一男，少年班的高材生，年僅25歲， 就擔(dān)負(fù)起中心爭(zhēng)辯部總裁的擔(dān)子，任期內(nèi)要在技術(shù)、人才的質(zhì)量和數(shù)量上與國(guó)際接軌，要同每 年科研投資幾十億美元的國(guó)際大公司拼搏；辦公條件簡(jiǎn)潔，蚊子多，總辦主任張燕燕就躲在蚊 帳中寫(xiě)信，向用戶發(fā)信函；開(kāi)發(fā)萬(wàn)門程控交換機(jī)，絕大多數(shù)開(kāi)發(fā)者還沒(méi)有見(jiàn)過(guò)萬(wàn)門局機(jī)。任正非總裁在回顧這段歷史時(shí)，自嘲自己像個(gè)傻子帶著一群現(xiàn)代堂吉訶德在為抱負(fù)拼搏，同時(shí)由衷地感嘆：華為經(jīng)受了太多的困難，它摧殘了一代創(chuàng)業(yè)者的健康，又在給一代年輕人施加過(guò)多的壓力。漸漸地，華為集合了一群有抱負(fù)、朝氣蓬勃、敢打善拼的開(kāi)拓隊(duì)伍，形成了一個(gè)集體奮斗的平臺(tái)，從用小作坊方式生產(chǎn)BH03開(kāi)頭，到HJ

10、048的領(lǐng)先突破，到1995年C&C08萬(wàn)門機(jī)在技術(shù)和市場(chǎng)的領(lǐng)先，向摩托羅拉轉(zhuǎn)讓三種芯片，一步一個(gè)腳印，華為持續(xù)以年翻番的速度增長(zhǎng)，走過(guò)了極不尋常的進(jìn)展道路。自1994年開(kāi)頭，華為就始終保持深圳市開(kāi)發(fā)型高新技術(shù)企業(yè)綜合排 序、銷售額排序、利稅排序排名第一。在全國(guó)電子行業(yè)百?gòu)?qiáng)排名中，華為的位置逐年攀升，1995年第26名； 1996年第21名，1997年第18名；1998年第10名；1999年第5名。這是按產(chǎn)值標(biāo)準(zhǔn)排位，若按利潤(rùn)排名，華為的名次還要靠前。附件三中所示華為公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，說(shuō)明白華為的進(jìn)展速度。至1997年底，華為共有員工5600余人，其中85具有高校本科以上的學(xué)歷，平均年齡27歲。公

11、司每年將銷售額的10作為科研投入，從事產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的科研人員2200多人。華為技術(shù)有限公司作為專注電信設(shè)備爭(zhēng)辯開(kāi)發(fā)制造與銷售的高科技企業(yè)，自行開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品掩蓋了交換、傳輸、接入網(wǎng)、無(wú)線及移動(dòng)通信、ATM、數(shù)據(jù)通信、智能網(wǎng)、支撐網(wǎng)、智能高頻開(kāi)關(guān)電源、動(dòng)力設(shè)備及環(huán)境集中監(jiān)控系統(tǒng)等主要通信領(lǐng)域，GSM商用系統(tǒng)(MSC、BSC、BIS、 VLR、HLR、OMC) 于11月11日推出，1998年投入市場(chǎng)，ASIC設(shè)計(jì)水平達(dá)到O35um。其產(chǎn)品不僅在國(guó)內(nèi)占主導(dǎo)地位，在東歐、南美、非洲以及東南亞、香港地區(qū)也贏得了廣泛的市場(chǎng)。作為國(guó)內(nèi)通訊領(lǐng)域的四大天王“巨大中華”(巨龍、大唐、中興和華為四公司)之一，華為已走在前面

12、。一家民營(yíng)企業(yè)，由幾萬(wàn)元資本起家，在十年的時(shí)間里，成為國(guó)內(nèi)電信行業(yè)的大腕，實(shí)現(xiàn)了同國(guó)際有名大公司公平對(duì)話，成為民族產(chǎn)業(yè)的傲慢。華為的成就和華為現(xiàn)象，不僅在業(yè)內(nèi)引起震驚，也引起黨和國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人的高度關(guān)注，江澤民、李鵬、朱镕基、李瑞環(huán)、胡錦濤、李嵐清、喬石、吳邦國(guó)、鄒家華、劉華清、李鐵映等先后視察華為公司。華為成為眾人關(guān)注的焦點(diǎn)，媒體的熱點(diǎn)。但對(duì)華為創(chuàng)始人任正非卻鮮有報(bào)道。跟任總有一面之緣的，稱任總貌似農(nóng)夫企業(yè)家；拜讀過(guò)任總文章的又無(wú)不贊揚(yáng)任總是才華橫溢的儒商；同任總一塊共事過(guò)的，又無(wú)不嘆服任總的戰(zhàn)略眼光；而幾乎全部的伴侶都對(duì)這位曾作為軍人，參與過(guò)1978年第一屆全國(guó)科技大會(huì)的創(chuàng)業(yè)者的愛(ài)國(guó)熱忱和敬業(yè)

13、精神賜予高度的評(píng)價(jià)。對(duì)華為的輝煌成就和成長(zhǎng)，作為創(chuàng)始人，任總好像并不格外滿足。任總不斷地告誡華為的高 層領(lǐng)導(dǎo)，在美國(guó)與華為幾乎同時(shí)起步的小公司年產(chǎn)值已達(dá)2030億美元，與華為差不多規(guī)模的 公司產(chǎn)值都在5060億美元以上，為華為的35倍，華為目前人均產(chǎn)值70萬(wàn)元，只夠發(fā)達(dá)國(guó)家 同類工廠發(fā)工資。無(wú)論是創(chuàng)業(yè)初期還是有了100億產(chǎn)值的今日，任總有一個(gè)始終未變的理念：在電子信息產(chǎn)業(yè)中，要么成為領(lǐng)先者，要么被淘汰，沒(méi)有第三條路可走。當(dāng)提到華為為什么選擇通信產(chǎn)業(yè)時(shí)?任總回答說(shuō)是出于稚嫩、出于無(wú)知，只知道通信市場(chǎng)巨大，前景寬敞，沒(méi)想到通信產(chǎn)業(yè)這么規(guī)范，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手這么強(qiáng)大，技術(shù)創(chuàng)新的速度這么快。然而，華為走上通信

14、產(chǎn)業(yè)之路并非全屬偶然。當(dāng)時(shí)任正非給剛成立的公司取名華為，寓意“ 中華有為”，這就很難想像華為去做餐飲，或是代理商，參與倒買倒賣。任總講過(guò)這樣一個(gè)故事：“有兩位青年推石頭，有一個(gè)老頭問(wèn)他們?cè)诟墒裁?，一位青年回答說(shuō)：他在推石頭；另一位回答說(shuō)：他在修教堂。幾十年后，人們觀察一位還在推石頭，而另一位成為哲學(xué)家。”1988年注冊(cè)24萬(wàn)元的華為時(shí)，任總是否也在“推石頭”?他的心中是否有一座宏偉的“教 堂”?后來(lái)有學(xué)者分析認(rèn)為，華為選擇通信這一高科技大產(chǎn)業(yè)，潛意識(shí)中已包含了企業(yè)家的遠(yuǎn)大追求和使命感。到1992年，華為已站穩(wěn)了腳跟，自己研制的HJD48小型模擬用戶交換機(jī)，以其穩(wěn)定的機(jī)型和 對(duì)用戶優(yōu)良的服務(wù)贏得

15、一批穩(wěn)定、忠實(shí)的客戶，給公司帶來(lái)豐厚的效益，公司財(cái)務(wù)狀況也格外 好。就在這時(shí)，華為面臨著將來(lái)命運(yùn)的選擇。交換機(jī)市場(chǎng)已消滅向大容量數(shù)字式升級(jí)的苗頭， 若進(jìn)行開(kāi)發(fā)研制，可能投入巨資，成功后，卻沒(méi)有預(yù)料的市場(chǎng)；不開(kāi)發(fā)，可能會(huì)丟失已有的市 場(chǎng)。而另一方面，深圳房地產(chǎn)正快速進(jìn)展，獲利的空間和機(jī)會(huì)格外大，布滿著誘惑。是投入前 景不明朗，風(fēng)險(xiǎn)莫測(cè)的數(shù)字機(jī)研發(fā)，還是投入明知能快速贏利的房地產(chǎn)?任總最終決斷：將全部資金投入到數(shù)字機(jī)的開(kāi)發(fā)上。由于，只有開(kāi)發(fā)具有世界先進(jìn)水平的設(shè)備，今后才可能生存下 去。這是一次以公司全部資產(chǎn)為本錢的最終一搏，真正是背水一戰(zhàn)。而當(dāng)時(shí)，華為沒(méi)有人參與過(guò)萬(wàn)門大型數(shù)字機(jī)的設(shè)計(jì)，負(fù)責(zé)組織設(shè)計(jì)

16、的是剛剛走出校門的同學(xué)李一男，他回憶說(shuō)：“當(dāng)現(xiàn)場(chǎng)裝機(jī)一拖再拖，整個(gè)萬(wàn)門機(jī)系統(tǒng)基本測(cè)試都未通過(guò)，開(kāi)發(fā)工程師們憂心忡忡時(shí)，任總照舊布滿信念地向客戶介紹數(shù)字機(jī)的最新技術(shù)，他們至今還疑問(wèn)：任總那時(shí)的內(nèi)心是否真的認(rèn)為開(kāi)發(fā)部的這一群小伙子能成功!”這一戰(zhàn)的結(jié)果是：到了1994年，華為有了局機(jī)C&C08和用戶機(jī) EAST8000，在萬(wàn)門大型數(shù)字機(jī)上領(lǐng)先突破，打破了國(guó)外幾個(gè)電信巨頭的壟斷。這一戰(zhàn)的風(fēng)險(xiǎn)、緊急和困難，華為人稱之為 驚心動(dòng)魄；但，華為能有后來(lái)的大進(jìn)展，也全靠當(dāng)時(shí)的果敢決策。任總后來(lái)多次講到華為戰(zhàn)勝了深圳泡沫經(jīng)濟(jì)(房地產(chǎn)、股票)的沖擊，也戰(zhàn)勝了倒買倒賣的誘惑，其中大都緣于這一戰(zhàn)的搏殺。而華為始終堅(jiān)持

17、獨(dú)立自主開(kāi)發(fā)核心技術(shù)體系，并拒絕和全部的外國(guó)公司合資，特殊是總公司，確保自己擁有專項(xiàng)技術(shù)，同這一戰(zhàn)的深刻體驗(yàn)有莫大干 系。三、華為召喚基本法面對(duì)1995年的輝煌成果，華為人居安思危，冷靜分析形勢(shì)，籌劃其次次創(chuàng)業(yè)。華為在大型數(shù)字交換機(jī)上的領(lǐng)先突破，為華為的進(jìn)展帶來(lái)了新的空間。 1994年華為的銷售額達(dá)8億元，在深圳市開(kāi)發(fā)型高新技術(shù)企業(yè)綜合排序、銷售額排序、利稅排序排名上躍居第一。1995年華為在全公司范圍內(nèi)大規(guī)模推行ISO9001標(biāo)準(zhǔn)，使公司的業(yè)務(wù)流程進(jìn)一步規(guī)范化，全 面提高了公司的運(yùn)行效率和顧客的滿足度；1995年公司發(fā)起“華為興亡，我的責(zé)任的企業(yè)文化大爭(zhēng)辯，進(jìn)一步強(qiáng)化了在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中逐步形成的

18、華為文化；1995年公司堅(jiān)持品牌、正派銷售， 銷售額上升到14億元。然而，華為人卻未感到一點(diǎn)點(diǎn)的松懈。在1996年元旦前夕市場(chǎng)部整訓(xùn)工作會(huì)議上任總做了“ 目前的形勢(shì)與我們的任務(wù)”的發(fā)言，再次發(fā)出警告：惟有世界領(lǐng)先，否則隨時(shí)都可能破產(chǎn)。任總提示大家：不要把眼光僅僅盯在國(guó)內(nèi)，要放眼全球，考慮通信領(lǐng)域的風(fēng)云變幻。80年月世界交換機(jī)廠家從34家削減到17家，進(jìn)入90年月，競(jìng)爭(zhēng)愈加猛烈，像加拿大北電、NEC等有名公司都舉步維艱。外國(guó)廠商正憑借技術(shù)、經(jīng)濟(jì)實(shí)力，不惜一切代價(jià)連續(xù)搶奪這塊世界上最大、進(jìn)展最快的市場(chǎng)。華為接下來(lái)的進(jìn)展，將是前有外國(guó)大公司的堵截，后有國(guó)內(nèi)廠家的追 兵，腹背受敵的局面。要么強(qiáng)大到數(shù)百

19、億、有獨(dú)立的力量，要么就在競(jìng)爭(zhēng)的大浪中，沉沒(méi)商 海。華為沒(méi)有任何停下來(lái)歇歇腳的機(jī)會(huì)，只有在新的基礎(chǔ)上開(kāi)頭其次次創(chuàng)業(yè)。想到其次次創(chuàng)業(yè)，任總就想起1995年工資改革的事。當(dāng)重新設(shè)計(jì)工資安排方案時(shí)，設(shè)計(jì)小組 遇到的第一個(gè)難題是：工資確定的依據(jù)是什么?創(chuàng)業(yè)時(shí)期，公司規(guī)模小，那時(shí)每個(gè)員工的工資和股票都是由任總來(lái)定，任總把握著評(píng)價(jià)尺度?，F(xiàn)在公司大了，任總不得不給不生疏的員工簽發(fā)工資單。過(guò)去是錢如何掙困擾華為的管理者，現(xiàn)在是錢如何發(fā)?人如何評(píng)價(jià)?處理不好工資這個(gè)最基本的激勵(lì)問(wèn)題，華為不要說(shuō)進(jìn)展，連穩(wěn)定生存都是問(wèn)題。當(dāng)然，華為在工資這個(gè)敏感問(wèn)題上處理得不錯(cuò)，公司擴(kuò)大時(shí)，發(fā)覺(jué)了問(wèn)題準(zhǔn)時(shí)實(shí)行措施解決了。但，這種解

20、決方法能否長(zhǎng)治久安?目前華為運(yùn)行得很好的管理體系，能否適應(yīng)公司大規(guī)模超速進(jìn)展?公司要確立在國(guó)內(nèi)的地 位，本世紀(jì)初要確立國(guó)際地位，即華為要把可持續(xù)進(jìn)展，用十年時(shí)間使各項(xiàng)工作與國(guó)際接軌作為其次次創(chuàng)業(yè)的目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，勢(shì)必有大批新人加入華為，對(duì)華為現(xiàn)有的企業(yè)文化產(chǎn)生很大的沖擊，華為自己的優(yōu)秀的東西能否保持并發(fā)揚(yáng)光大?外界好的有活力的東西能否吸取進(jìn)來(lái)?這一系列問(wèn)題不僅要考慮，而且都到了必需著手解決的時(shí)候了。第一次創(chuàng)業(yè)，靠企業(yè)家行為，為了抓住機(jī)會(huì)，不顧手中資源，奮力牽引，靠著第一、其次代創(chuàng)業(yè)者的艱苦奮斗、遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)、超人的膽略，使公司從小進(jìn)展到初具規(guī)模。那么，其次次創(chuàng) 業(yè)，確立在國(guó)內(nèi)的領(lǐng)先地位，在

21、國(guó)際市場(chǎng)上同世界大公司放手一搏，光靠企業(yè)家個(gè)人行為是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必需強(qiáng)化職業(yè)管理。把人格魅力、牽引精神、個(gè)人推動(dòng)力變成一種氛圍，使它形成一個(gè)場(chǎng)，以推動(dòng)和導(dǎo)向華為的正確進(jìn)展。要制造一個(gè)導(dǎo)向性的氛圍，在全公司絕大多數(shù)人中， 形成宏大的具有相同價(jià)值觀與駕馭力量的管理者隊(duì)伍，共同推動(dòng)企業(yè)進(jìn)步，而不是相互抵消。把過(guò)去進(jìn)展中貴重的優(yōu)秀的閱歷保留下來(lái)，落后的錯(cuò)誤的東西揚(yáng)棄掉，把業(yè)界最佳的吸取進(jìn) 來(lái)。把華為的進(jìn)展目標(biāo)和進(jìn)展途徑告知每一位員工，保證華為的高速列車始終運(yùn)行在既定的軌道上。這些思想，這一類思考，任總已在腦海里反復(fù)掂量過(guò)很多次，同高級(jí)干部也曾反復(fù)商討：在開(kāi)頭其次次創(chuàng)業(yè)時(shí)，華為急需一個(gè)綱領(lǐng)性的文件，理清

22、公司的組織建設(shè)、管理制度化建設(shè)和文化建設(shè)思路，從而制造華為導(dǎo)向性氛圍，完成華為企業(yè)家管理向職業(yè)化管理的過(guò)渡的第一步。這個(gè)綱領(lǐng)性文件就應(yīng)是公司的基本法。1996年新年伊始，在總結(jié)過(guò)去8年的閱歷和教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，在一片大好形勢(shì)下，華為人卻如履薄冰般地評(píng)估自己的成就和市場(chǎng)地位，開(kāi)頭著手其次次創(chuàng)業(yè)的預(yù)備。為了其次次創(chuàng)業(yè)，華為 召喚自己的基本法。任總打算：基本法的起草工作開(kāi)頭組織實(shí)施。四、兩年打造基本法市場(chǎng)部全體正職集體辭職，拉開(kāi)華為其次次創(chuàng)業(yè)的序幕；任總給起草小組轉(zhuǎn)去“頭號(hào)證券大王是怎樣垮臺(tái)的”一文；華為全體員工參與起草基本法大爭(zhēng)辯；讓教授把“知本論”的 “論”拿走，把“知本”留下；任總號(hào)召每人帶份草稿

23、回家過(guò)春節(jié)。(一)市場(chǎng)部集體辭職基本法的起草工作尚未啟動(dòng)，卻發(fā)生了“一個(gè)驚天地、泣鬼神的壯舉”市場(chǎng)部全體正職 集體辭職。1996年1月28日，市場(chǎng)部全體正職向公司總裁提交了辭職報(bào)告。在集體辭職儀式上， 公司副總裁孫亞芳代表市場(chǎng)部做了集體辭職演說(shuō)，市場(chǎng)部代總裁毛江生講了話，公司總裁任正 非做了“當(dāng)干部是一種責(zé)任”的重要發(fā)言。市場(chǎng)部有員工860余名，占公司總?cè)藬?shù)的35，是公司效益的關(guān)鍵部門。在1996年市場(chǎng)大戰(zhàn)即將開(kāi)頭之際，全體正職集體辭職。華為何以臨陣換將，犯兵家大忌?市場(chǎng)部的正職為什么要這樣做?為什么能這樣做?這些不僅對(duì)外界，就是對(duì)華為自己的員工也是一次猛烈的震驚?！肮俦疚弧钡膫鹘y(tǒng)文化到底根深

24、蒂固，“能上能下”對(duì)每個(gè)人來(lái)說(shuō)都是心理承受力量的考驗(yàn)。負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品銷售，一年的銷售額達(dá)12億元，這個(gè)市場(chǎng)部總裁在世人的眼里，應(yīng)是一個(gè)不小的 官，就是在華為也是舉足輕重的高級(jí)干部，辭去這一職務(wù)，去做一般業(yè)務(wù)員，意味著個(gè)人在工 資酬勞和公司股票分紅方面的重大損失，或許還會(huì)失去進(jìn)入公司決策層的機(jī)會(huì)。這批長(zhǎng)年奮斗在市場(chǎng)一線的干部和員工，是公司的先鋒隊(duì)，為公司建立了不行磨滅的功勛。 為了強(qiáng)力推廣華為的產(chǎn)品，他們走遍了大江南北的ft村鄉(xiāng)鎮(zhèn)。推廣涉及的人次，加起來(lái)相當(dāng)于 訪問(wèn)一個(gè)大中城市全部的居民。正是他們宗教般的虔誠(chéng)，使公司在全國(guó)一片滑坡的狀況下，保 持了100的市場(chǎng)增長(zhǎng)。面對(duì)國(guó)際知名大公司在家門口的競(jìng)爭(zhēng)

25、和挑戰(zhàn)，他們大吼一聲：“狹路相逢勇者勝”，硬是從進(jìn)口交換機(jī)一統(tǒng)天下的局面中東一塊、西一塊地割得生存的依據(jù)地。他們 本著“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的市場(chǎng)工作原則，造就了一支高度團(tuán)結(jié)、善打硬仗的市 場(chǎng)隊(duì)伍。在殘酷的競(jìng)爭(zhēng)中，他們始終堅(jiān)持創(chuàng)品牌的正派銷售，在東北伊春，為了一單合同，不 下十次的技術(shù)推廣和工程建議，他們風(fēng)餐露宿，長(zhǎng)途跋涉，前后長(zhǎng)達(dá)半年之久，最終卻因一些 非市場(chǎng)緣由，含淚放棄。他們?cè)鴰Р?jiān)持在冰天雪地的一線。他們也曾承受著冷落和委屈，在 寒風(fēng)凜冽的機(jī)場(chǎng)迎接一位重要的客戶，等了四個(gè)小時(shí)，這位重要客戶到了，一問(wèn)不是ATT， 扭頭就走。一般地，辭職總是同錯(cuò)誤、失敗或者是力量、年齡、關(guān)系掛鉤的。而這些因素同華為市場(chǎng)部全不挨邊。他們打下市場(chǎng)的天下，制造了華為銷售的輝煌，但，為了制造一種機(jī)制，為了明天的進(jìn)展，他們必需自覺(jué)地選擇犧牲。他們左手遞述職報(bào)告，右手遞辭職報(bào)告。他們莊重地表 白：“作為華為的一名市場(chǎng)人員，為了公司能進(jìn)展壯大，我可以離快活愛(ài)的崗位、生疏的市 場(chǎng)、友愛(ài)的戰(zhàn)友，接受公司的選擇。”在集體遞交辭職報(bào)告之前，任